Я всегда хотел учиться – и учился везде. Но ни в Hilton, ни в Marriott я не слышал ни единого слова об ответственности лидерства. Никто не объяснял разницы между управлением и лидерством. Как бы мне хотелось, чтобы кто-то рассказал мне об этом – что избавило бы меня от массы ошибок и проблем.
К сожалению, инцидента с бутылкой бармена оказалось недостаточно, чтобы раз и навсегда научить меня тому, что запугивание – вовсе не самый лучший способ управления людьми. Возможно, такой метод и принесет свои плоды на какой-то срок, но у него есть неизбежные пагубные последствия, и он может прервать весьма перспективную карьеру. Я не понял этого и после второго инцидента. На сей раз нашего Сотрудника обвинили в расистских замечаниях. Я отчитал его, грозя пальцем, и заявил, что подобное отношение недопустимо. Он врезал мне так, что я свалился со стула, а затем еще папкой стукнул по голове. Полагаю, что смог донести до него свою точку зрения, но это стоило мне еще 14 швов. В тот вечер жена заметила: «Ли, ты не думаешь, что причиной всему твое обращение с людьми?»
Конечно, Присцилла была права, но потребовался еще один инцидент для полного моего осознания. Работая вице-президентом по вопросам службы питания в компании Marriott, я отправился в Эль-Пасо, штат Техас, чтобы проверить один из наших отелей. К моему удивлению, человека, с которым я должен был встретиться (то есть директора службы питания), не оказалось на месте. Секретарша сказала, что тот в больнице. Известие о визите Ли Кокерелла настолько его напугало, что он потерял сознание и упал с кресла! Это поразило меня до глубины души. Неужели я действительно настолько страшен? К счастью, тот человек быстро пришел в себя, и я смог поужинать с ним на следующий день. Он сказал, что у меня сформировалась репутация очень жесткого менеджера, дорога которого, фигурально выражаясь, вымощена трупами. Вскоре после этого я понял, почему не получил повышения, на которое рассчитывал: меня сочли слишком жестким.
И тогда я серьезно поговорил с самим собой. Я достиг очень высокого положения в компании, о каком и не мечтал. Меня повышали, потому что я был хорошим работником. Но мне стало ясно, что если я не изменю своего жесткого стиля, то на дальнейшее продвижение могу не рассчитывать. Я понял, что нужно учиться быть лидером, а не просто управлять людьми. Я записался на трехдневную конференцию по лидерству в Университете Кентукки. Я стал читать книги о великих лидерах бизнеса и людях, способных творить чудеса в общественной жизни. Я изучал опыт Мартина Лютера Кинга, Махатмы Ганди и Нельсона Манделы. Я начал замечать уроки лидерства практически повсюду. Я видел их на страницах газет: на передовицах, в деловых, спортивных разделах и даже на страницах, посвященных развлечениям. Мне стало ясно, что практически любая проблема и конфликт в нашем мире связаны с провалами или отсутствием лидерства. Я научился видеть великих лидеров, наблюдать за ними и замечать детали их поведения. Я, к примеру, заметил, что великие лидеры всегда сосредоточены на других, а не на себе. Они принимают на работу соответствующих делу людей, правильно их обучают, доверяют им, уважают их, прислушиваются к ним и всегда готовы прийти им на помощь.
Когда лидер поступает таким образом, люди растут. Это же так просто! Сколь бы хороши ни были ваши товары и услуги, вы должны приложить все усилия к тому, чтобы люди, вовлеченные в процесс производства и обслуживания, чувствовали, что вы их цените, и гордились своей работой. Если вы относитесь к ним с уважением и помогаете осознать свои высокие цели, они будут работать с удвоенной энергией и дадут вам все, что в их силах.
Постепенно я начал переводить эти концепции в конкретные, ориентированные на действие стратегии лидерства. В 1988 г. меня назначили главным управляющим отеля Marriott в Спрингфилде, штат Массачусетс. То был маленький, старый, посредственный отель. Но я согласился на эту работу, потому что никогда прежде не управлял целым отелем и полагал, что такая строка придаст вес моему резюме. Главной же причиной моего согласия была надежда на то, что подобная должность позволит испытать на практике те стратегии лидерства, которые я узнал и изучил.
Перемены в лидерствеМое превращение из автократичного, стремящегося все контролировать менеджера, в инклюзивного лидера сразу же принесло свои плоды – кооперацию, мотивацию и продуктивность. Приехав в Спрингфилд, я тут же перенес свой кабинет с четвертого этажа в лобби. Моя дверь открывалась прямо на стойку приема. Большую часть времени дверь была распахнута. Я сказал сотрудникам, что они могут обращаться ко мне в любое время, если у них или у Гостей возникнут какие-то проблемы. Сотрудники сразу поняли, что я не просто начальник, а член команды, и это задало тон нашей совместной успешной работе. Когда в 1990 г. я покидал отель, сотрудники, занятые общением с клиентами, и менеджеры сняли банкетный зал, чтобы устроить прощальную вечеринку для меня и моей супруги. Поверьте, это было куда лучше, чем накладывать швы после того, как работник врезал мне бутылкой по голове, или слышать о том, что человек оказался в больнице от известия о моем приезде. Кроме того, поскольку наши работники чувствовали себя комфортно, у них повысилась мотивация, а вслед за этим и финансовые показатели.
Так почему же я ушел? Скажу только два слова: «Дисней и Франция». Один из руководителей Walt Disney Company, Санджай Варма, с которым я несколько лет назад работал в Marriott, задумал открыть новый «Диснейленд» в Париже. Парк должен был открыться через два года, и Санджай, который оставался моим добрым другом, предложил мне возглавить службу питания.
Мне хорошо жилось в Спрингфилде. Мы только что завершили реконструкцию отеля, которая обошлась в 12 млн долларов, и теперь отель выглядел великолепно. У меня была потрясающая команда. Благодаря новому подходу к лидерству у меня все складывалось прекрасно. Это мне так нравилось, что я оттачивал свои навыки буквально каждый день. Да и получал я больше, чем мне предложили в Disney World. Мне казалось, что супруга будет меня отговаривать, но она не стала этого делать. «Поедем, – сказала она. – Если ты этого не сделаешь, то через пять лет пожалеешь!».
Как всегда, Присцилла оказалась права. Это было предложение, от которого я не мог отказаться. Walt Disney Company считалась эталоном идеального обслуживания. У себя в Спрингфилде я издал приказ принимать на работу любого, кто когда-либо работал в этой компании. Кроме того, мой сын, Дэниел, прошлым летом прошел специальную подготовительную программу Walt Disney World® Resort College Program и был в полном восторге от того, что узнал. Я просто не мог устоять перед соблазном принять это предложение, а моя супруга не устояла перед Парижем. Я и сегодня говорю, что работу в этой компании мне добыл сын, потому что он познакомился с ней раньше меня.
Как только я прибыл во Францию, мне сразу пришлось включиться в напряженнейшую работу. Срок следовал за сроком. Нужно было отслеживать массу деталей на пяти разных языках и при этом стремиться сохранять и культивировать диснеевскую культуру совершенства, вежливости и дружелюбия. В течение семи месяцев до открытия я работал по 17 часов в день шесть, а то и семь дней в неделю. Но мои усилия были вознаграждены 12 апреля 1992 г., когда мы устроили торжественный банкет в честь открытия на 10 000 персон. Одна лишь еда стоила больше 1 млн долларов. Мы скупили практически всю клубнику и всех креветок Европы. Это стало настоящим успехом. Все были в восторге от того, какую колоссальную работу удалось проделать. Мы полностью подготовились к появлению огромных толп гостей…
Но толпы так и не появились.
То лето я называю «летом Гадеса»[7]. У нас был великолепный парк развлечений, мы предлагали великолепный уровень обслуживания, но дело так и не пошло, что полностью не соответствовало ожиданиям. Деньги оказались выброшенными на ветер. Когда финансовые показатели начали падать, настроение у всех испортилось. Менеджеры и руководители увольнялись толпами или переводились в другие отделения. Мне уже доводилось бывать в трудном положении, и я знал, что лидер должен задавать верный тон – сохранять спокойствие и собранность перед лицом любых проблем и неприятностей. Что бы ни происходило, сотрудники должны стараться работать наилучшим образом, не жалуясь, не обвиняя и не мечтая о том, чтобы все изменилось. Именно так я и поступил. Через три месяца после открытия меня повысили – я стал вице-президентом. Теперь я отвечал за работу шести курортов на 1000 номеров каждый.
Так началось мое путешествие вместе с Walt Disney Company. Три года я напряженно трудился в Париже, а потом Джадсон Грин и Эл Вейс перевели меня в Орландо, штат Флорида. На посту старшего вице-президента по оперативному управлению всеми отелями Disney World я мог использовать все свои познания в области лидерства. Теперь я руководил самой знаменитой сетью отдыха и развлечений в мире. Я вошел в нашу квартиру и закричал жене: «Присцилла, мы едем в Disney World!!!»
Так началось мое путешествие вместе с Walt Disney Company. Три года я напряженно трудился в Париже, а потом Джадсон Грин и Эл Вейс перевели меня в Орландо, штат Флорида. На посту старшего вице-президента по оперативному управлению всеми отелями Disney World я мог использовать все свои познания в области лидерства. Теперь я руководил самой знаменитой сетью отдыха и развлечений в мире. Я вошел в нашу квартиру и закричал жене: «Присцилла, мы едем в Disney World!!!»
Но и тут были свои трудности. Я прибыл в Disney World в разгар серьезной перестройки. Практически каждый вечер мы проводили долгие совещания, стремясь найти способы снизить расходы, сохранив удовлетворенность Гостей. В это время я изо всех сил старался установить контакт с Сотрудниками, как следует их узнать и дать им возможность понять, кто я такой, как я работаю и что для меня важно. Я начал проводить курс тайм-менеджмента – и для того, чтобы повысить эффективность работы, и для установления личного контакта. По вечерам я встречался с 200–30 °Cотрудниками, чтобы они могли меня увидеть и услышать. Я предложил всем присылать мне вопросы и предложения по факсу и отвечал на все. Благодаря этим усилиям мы смогли спокойно провести целый ряд позитивных перемен. Должен сказать, что некоторые идеи, предложенные членами нашей команды, используются и по сей день.
Вскоре я стал исполнительным вице-президентом по оперативному управлению. Теперь я отвечал за 20 курортных отелей, насчитывающих 25 000 номеров, за четыре парка развлечений, три аквапарка, пять полей для гольфа, множество магазинов, развлекательных центров и спортивный комплекс, а также за все вспомогательные функции этих центров. Именно тогда, в 1995 г., я тщательно продумал и написал «Великие Лидерские Стратегии Walt Disney Company». Я вложил в них все, чему научился в пути, который привел меня туда, где я оказался. Я использовал свои триумфы и ошибки. Я вспомнил все случаи, когда ко мне относились хорошо и плохо. Я отразил изученный мною опыт плохих лидеров, хороших лидеров и выдающихся лидеров.
Эти простые и понятные стратегии, которые вскоре составили основу программы Disney Institute, стали путеводной звездой, осветившей всю мою дальнейшую карьеру. Но на этом уроки лидерства не закончились. Я продолжал учиться каждый день работы в Walt Disney Company. Я учился у Гостей, которых мы обслуживали, и у членов нашей команды – Сотрудников. Даже сегодня, когда я преподаю в Disney Institute и читаю лекции по всему миру, я продолжаю учиться и развиваться. Как говорят в нашей компании: «Во времена решительных перемен будущее останется за теми, кто учится». Вот для чего необходимо лидерство.
Глава третья Стратегия № 1 Помните: важны все без исключения
В компании Walt Disney World® Resort то, что во всем мире называют «прачечной», называется «текстильной службой». Служба эта состоит из трех больших блоков: один блок занимается 2 млн костюмов, которые носят Сотрудники, второй – скатертями и салфетками для 225 ресторанов и других пунктов питания, третий же отвечает за простыни, наволочки, полотенца и все белье для курортных отелей. Сотрудники этой службы стирают, сушат, гладят и складывают до 100 тонн белья в день. Это около миллиона стирок в неделю. Многие отели поручают стирку белья посторонним компаниям, но мы поняли, что делать все самим дешевле и надежнее. И все благодаря стратегиям лидерства, которые мотивируют каждого члена нашей команды трудиться максимально эффективно и с полной отдачей.
В середине 90-х гг. управленцы текстильной службы посетили трехдневный семинар, посвященный тому, как включить Сотрудников всех уровней в процесс принятия решений. После этого менеджеры объявили, что все без исключения члены нашей команды могут предлагать свои идеи по стимулированию командного духа, повышению эффективности работы и качества конечного продукта. Но реакция оказалась вовсе не той, какую ожидали. Сотрудники категорически заявили: «Это не наше дело!» Они подумали, что их будут наказывать, если высказанные ими идеи не сработают. Смысл был предельно ясен: люди не доверяли руководству.
Менеджеры тут же поняли ошибку. Стремясь включить в осуществление своего плана как можно больше людей, они забыли посоветоваться с теми, кого решили наделить новыми полномочиями. И поэтому руководители отделов начали приглашать Сотрудников на свои «мозговые штурмы». В результате был выработан план действий, с которым полностью согласились все работники и даже скептически настроенные представители профсоюзов. По новому плану Сотрудники (члены команды Disney) должны были изучить задачи и ценности Disney World, узнать о влиянии текстильной службы на уровень удовлетворенности Гостей, участвовать в планировании, а также программе ротации, в рамках которой они менялись работами с Сотрудниками из других сфер Disney World. Каждый аспект плана был продуман так, чтобы повысить степень участия и вовлеченности Сотрудников в его осуществление.
Примерно через год после начала внедрения новой политики дела пошли так хорошо, что Сотрудники получили свободу и гибкость в установлении собственных целей продуктивности. Руководство резонно предположило, что решения Сотрудников будут более эффективными, если те будут точно знать, как их работа влияет на процесс бюджетирования и финансовые показатели компании. В то время идея о предоставлении членам команды Disney, контактирующим с клиентами, возможность самим устанавливать показатели собственной эффективности, была совершенно нова. Руководство полагало, что Сотрудники опустят планку слишком низко. Но в большинстве отделов планка оказалась на очень высоком уровне и не была опущена, даже когда Сотрудникам объявили, что им придется отчитываться за достижение поставленных целей. Каков же оказался результат? Мы были совершенно поражены! Продуктивность наших Сотрудников превзошла все ожидания руководства.
Нам пришлось приложить много усилий и провести переподготовку персонала, но перестройка текстильной службы быстро принесла ощутимые результаты не только в увеличении эффективности труда, но также в инновациях и повышении уровня удовлетворенности работников. Члены нашей команды продолжали предлагать новые способы улучшения работы, находить творческие решения проблем, до которых руководство никогда не додумалось бы (об этом я расскажу чуть ниже). Со временем текучесть кадров в текстильной службе резко сократилась. Сегодня от нас в год уходит около 5–7 % людей с полной занятостью – поразительно низкий показатель для любой организации. Это тем более удивительно, что столь низкая текучесть наблюдается среди людей, занятых тяжелой физической работой! Сегодня текстильная служба – одна из жемчужин в нашей короне. В Disney Institute мы приводим ее как блестящий пример влияния хорошо продуманной лидерской стратегии.
Подлинная инклюзивностьТрансформация текстильной службы – прекрасный пример первого и самого важного лидерского принципа – инклюзивности. Сегодня этот термин широко используется в бизнесе. Но обычно под ним понимают этническое, расовое, религиозное и гендерное многообразие, предоставление рабочих мест представителям всех демографических категорий. Это очень важная и достойная цель. Я горжусь, что за время моей работы в Disney World мы сумели создать среду, в которой себя комфортно чувствуют Сотрудники, принадлежащие к самым разным культурам, религиям, расам, этническим группам, имеющие разный пол и сексуальную ориентацию, а также инвалиды. Но инклюзивность касается не только политики найма или уважения различий людей, принадлежащих к разным культурам. Я говорю о вовлечении персонала в процесс функционирования компании, с тем чтобы люди чувствовали свою значимость. Рабочая среда может казаться столь же многообразной, как ООН, но если Сотрудники не чувствуют, что их уважают, ценят, вовлекают в процесс принятия решений и помогают сохранить собственное достоинство, то ваша организация хороша лишь на поверхности. О реальной инклюзивности и речи не идет.
Почему же инклюзивность так важна? Это очень просто: когда все важны, когда все знают, что они важны, то все с радостью идут на работу и с той же радостью отдают этой работе все свои силы, творческое начало и верность. Результат абсолютно предсказуем – повышается продуктивность и удовлетворенность, снижается текучесть и лень. С другой стороны, когда люди не чувствуют себя вовлеченными, они впадают в апатию и работают не в полную силу. Проще говоря, все хотят того же, чего и вы сами. Вы ведь хотите, чтобы вас вовлекали в процесс принятия решений, чтобы к вам прислушивались, чтобы вас уважали, не так ли? Вы хотите, чтобы люди спрашивали ваше мнение и относились к нему серьезно; хотите чувствовать, что вас ценят; хотите, чтобы люди дорожили вашей личностью и относились к вам с уважением и т. п. Этого хотят все. Вот почему великие лидеры устраивают дела так, чтобы все их сотрудники (вне зависимости от статуса и положения) чувствовали себя вовлеченными в производственный процесс и никто не ощущал себя отверженным.