Одно из преимуществ перекрестных продаж заключается в том, что их можно быстро внедрить. На практике, однако, часто приходится преодолевать организационные и поведенческие трудности. У этого есть несколько причин, и главная заключается в том, что продавцы плохо знают особенности своих товаров и услуг. Люди, которые привыкли к продаже банковских услуг, не обязаны много знать о продажах страховки. Именно поэтому перекрестные продажи банковских и страховых услуг до сих пор не принесли ожидаемых результатов. Непоследовательная мотивация тоже может создать проблемы для перекрестных продаж. Крупный производитель медицинских технологий разместил отделы продаж товаров и услуг в разных подразделениях. У продавцов, которые занимались продажей товаров компании, не было никакой мотивации торговать также контрактами на обслуживание (и наоборот). Кроме того, продавцы, общаясь с клиентом, в первую очередь стремятся продать свой основной товар. Это сложная задача, так что у них нет никакого желания отвлекать клиентов от основного товара.
Рис. 11. Доход с клиента по количеству проданных услуг и товаров[114]
Простой и эффективный способ улучшения перекрестных продаж – составление перечня потребностей клиентов. Продавцы Visio Lumina, крупного предприятия розничной торговли фото-и видеооборудованием[115], предоставляют список аксессуаров (фотосумки, аккумуляторы, электронные носители информации, штативы, микрофоны, фильтры и т. д.) каждому покупателю фотоаппарата или видеокамеры. В результате продажи этих «вторичных» товаров взлетели на 30 %. Некоторые банки успешно пользуются такими же списками товаров и услуг, чтобы повысить перекрестные продажи. Один банк, специализирующийся на жилищных кредитах, недавно ввел структурированный опросник, помогающий консультантам определять финансовый статус клиентов и их потребности. Это позволяет консультантам создавать индивидуальные кредитные предложения для каждого клиента и повышать перекрестные продажи.
Во время кризиса надо использовать любую возможность для ведения перекрестных продаж. Это требует тщательной подготовки. Учитывая необходимость быстрого внедрения новой тактики получения незамедлительных результатов, для перекрестной торговли лучше подбирать схожие товары.
Решение 19: расширить ассортимент
Падение объемов продаж и потеря клиентов приводят к снижению эффективности продаж и даже неполному использованию торговых мощностей. Можно, например, расширить ассортимент товаров, добавив продукцию других поставщиков. В идеале новые товары должны дополнять существующий ассортимент, а не конкурировать с ним. Более того, продажа этих товаров должна требовать тех же торговых навыков. Если новая продукция слишком отличается от имеющейся, то торговой команде понадобится дополнительное обучение. На это уйдет время, поэтому быстро получить желаемые результаты не удастся. Также важно, чтобы клиенты доверяли знаниям торговца о расширенном ассортименте продукции.
Многие совместные торговые предприятия помогают друг другу: каждый партнер добавляет товары других в свой ассортимент. У этого подхода есть два преимущества: во-первых, каждая торговая команда работает намного эффективнее и получает комиссионные; во-вторых, объем продаж увеличивается, так как товары компаний-партнеров продаются одновременно.
Приведем пример двух производителей взаимодополняющих товаров (строительных материалов): отделы продаж каждой из них стали продавать продукцию компании-партнера. Компании не только увеличили свой доход, но и сохранили рабочие места в отделе продаж и объемы производства. Другой пример: два производителя продуктов питания, чьим опытным торговым командам часто не хватало работы, последовали той же тактике. Сегодня их торговые мощности используются намного эффективнее, и опасность снижения доходов исчезла. Это взаимовыгодная ситуация для обеих компаний.
Схожая тактика используется в страховании, инвестиционном секторе и жилищном кредитовании, фармацевтике. Решение увеличить продажи, вместо того чтобы увольнять сотрудников, часто дает желаемые результаты. Например, одна крупная страховая компания доверила управление 92 % своих продаж организации, занимающейся прямыми продажами. В последующие месяцы доход компании резко увеличился, а ее положение на рынке заметно укрепилось. Генеральный директор не боится, что его компания станет чрезмерно зависеть от торгового партнера. «Модель работает, – комментирует он, – несмотря на то, что говорят скептики, и я не вижу никакой опасности»[116].
Резюме
Кризис продаж означает, что они являются лимитирующим фактором развития и выживания компании. Поэтому компании должны сделать все возможное для максимального увеличения эффективности и продуктивности продаж. Перечислим основные моменты.
• Эффективность продаж резко падает во время кризиса. Компании должны усовершенствовать методы продаж.
• Учитывая масштабы сегодняшнего кризиса, вряд ли перечисленные в этой главе решения помогут полностью решить проблему падения продаж. Однако это падение можно частично компенсировать.
• Необходимо сосредоточиться на удержании и стабилизации уровня продаж, а не на сокращении расходов на продажи.
• Если не удается быстро сократить расходы, то повышение эффективности торговой деятельности становится еще важнее, так как это единственный способ избежать сокращения дохода и ликвидности.
• Время, необходимое для внедрения той или иной инициативы и получения результатов, должно стать важнейшим приоритетом при решении проблемы продаж во время кризиса.
• Увеличение времени на основные продажи – одна из важнейших задач в период кризиса, которую несложно выполнить, так как высвобождается больше внутренних ресурсов.
• Привлечение новых клиентов должно проходить в рамках смежных сегментов.
• Решение перевести сотрудников компании в отдел продаж, не требующее дополнительных расходов, может повысить объем продаж и улучшить рабочую атмосферу в компании.
• В период кризиса компании с высокими продажами и финансовыми возможностями могут переманить продавцов у ослабленных конкурентов.
• Самые успешные продавцы, обладающие уникальным опытом и знаниями, должны поделиться ими с остальными членами команды.
• Включив продукцию другого поставщика в свой ассортимент товаров, компания сможет одновременно эффективнее использовать свои мощности и увеличить продажи. В идеале обе компании обмениваются товарами.
Глава 6 Решения для предложения и цены
В главе 2 мы обсуждали взаимосвязь между предложением и спросом. Во время кризиса предложение превышает спрос, что неблагоприятно сказывается на цене и конкуренции. Хотя вряд ли удастся полностью преодолеть негативное воздействие кризиса, важно свести его к минимуму. Какие меры эффективны в борьбе с разрушительными тенденциями кризиса? Необходимо как можно быстрее уменьшить предложение и при этом бороться со снижением цен. В период кризиса снижение цен неизбежно, но нужно соблюдать меру. Действуя со всей осторожностью, можно даже повысить цены на отдельные товары/услуги во время кризиса.
Решение 20: сократить объемы производства
Как мы уже говорили в главе 2, сокращение объема продаж, как правило, наносит меньший вред прибыли, чем снижение цен. В нашем примере снижение цены на 5 % привело к падению прибыли на 50 %, в то время как 5 %-ное сокращение продаж привело к падению прибыли на 20 %. Поэтому сокращение продаж и объемов производства – один из первых и важнейших методов борьбы с кризисом. Цели в данном случае отличаются от тех, о которых шла речь в главе 3 (снижение расходов за счет сокращения мощностей и объемов производства путем увольнения, уменьшения количества рабочих часов и закрытия заводов). С точки зрения рынка, основные цели сокращения производства – стабилизация цены и конкуренции. При этом обе цели снижения объемов – сокращение расходов и стабилизация цен – оказывают благотворное влияние на прибыль и денежные потоки компаний.
Катастрофические результаты избыточного предложения можно увидеть на примере автомобильной промышленности. В 2009 году производственная мощность мировой автомобильной промышленности составила 77 млн единиц. Однако в 2008 году было продано только 55 млн машин, а в 2009 году объем продаж ожидается не выше 50 млн единиц[117]. Это говорит о том, что глобальная избыточность производственных мощностей составляет не менее 50 %. В США, несмотря на то, что мощностей было задействовано не более 70 %, избыточность предложения тем не менее составила почти 50 %[118]. Пока сущест вует подобный дисбаланс, цены будут постоянно меняться. Избыток производства и наличие огромного количества непроданных машин приведет к еще большему снижению цен в поисках покупателей. Беркхард Уэллер, генеральный директор автосалона Autoweller, подтверждает эту точку зрения: «Кризис автомобильной промышленности не имеет никакого отношения к финансовому кризису. Все очень просто: в последние годы производилось слишком много машин. Необходимо сократить объемы производства, чтобы повысить цены»[119]. Те же тенденции наблюдаются в таких отраслях, как производство бытовой электроники, гостиничный бизнес, авиаперевозки, машиностроение, и во многих других, где есть избыточное предложение.
Катастрофические результаты избыточного предложения можно увидеть на примере автомобильной промышленности. В 2009 году производственная мощность мировой автомобильной промышленности составила 77 млн единиц. Однако в 2008 году было продано только 55 млн машин, а в 2009 году объем продаж ожидается не выше 50 млн единиц[117]. Это говорит о том, что глобальная избыточность производственных мощностей составляет не менее 50 %. В США, несмотря на то, что мощностей было задействовано не более 70 %, избыточность предложения тем не менее составила почти 50 %[118]. Пока сущест вует подобный дисбаланс, цены будут постоянно меняться. Избыток производства и наличие огромного количества непроданных машин приведет к еще большему снижению цен в поисках покупателей. Беркхард Уэллер, генеральный директор автосалона Autoweller, подтверждает эту точку зрения: «Кризис автомобильной промышленности не имеет никакого отношения к финансовому кризису. Все очень просто: в последние годы производилось слишком много машин. Необходимо сократить объемы производства, чтобы повысить цены»[119]. Те же тенденции наблюдаются в таких отраслях, как производство бытовой электроники, гостиничный бизнес, авиаперевозки, машиностроение, и во многих других, где есть избыточное предложение.
Несколько лет назад генеральный директор крупной инженерно-технической компании поделился с автором книги своим мнением: «В нашей отрасли невозможно получать прибыль. Везде предложение превышает спрос. Когда на рынке появляется новый проект, один из конкурентов назначает за него убийственную цену. Иногда это делаем мы, иногда наши конкуренты. Хотя 80 % рынка принадлежит четырем производителям, которые хорошо друг друга знают, никто из них не получает прибыли». Мой ответ очевиден: «Пока предложение преобладает над спросом, ситуация не изменится». Эта отрасль стала прибыльной только после того, как один их четырех производителей покинул рынок, а три других сократили свои мощности. Компании не смогли бы справиться с ситуацией поодиночке. Единственным решением проблемы было сокращение общего объема производства.
Это показывает, насколько важен контроль объемов производства для выживания во время кризиса. Законы экономики безжалостны, если сохраняется дисбаланс между спросом и предложением. Если компания или отрасль выведет на рынок слишком много продукции, цены и прибыль неизбежно снизятся. Источник проблемы надо искать на заводах. С одной стороны, приходится производить столько продукции, сколько нужно для обеспечения всех сотрудников работой, но если эти объемы производства превышают спрос, то это неизбежно влияет на цену и конкуренцию. Структура затрат играет важную роль в данном контексте. Сочетание низких переменных издержек и высоких постоянных очень выгодно в благоприятные времена, но в период кризиса это настоящее проклятие. Высокие постоянные издержки вынуждают сбывать огромное количество товара. В то же время низкие переменные издержки все-таки дают положительную маржинальную прибыль, несмотря на низкие цены. Эти условия вынуждают отдел продаж компаний снижать цену, чтобы продавать как можно больше товаров.
В период кризиса это давление объемов производства необходимо снизить. Многие компании в разных отраслях сократили количество рабочих часов и закрыли некоторые производственные участки. Практически все производители автомобилей выбрали именно этот метод преодоления кризиса. BASF, крупнейший в мире производитель химикатов, закрыл 80 заводов в разных странах; компания Dow Chemical закрыла 20 заводов, а еще 180 заводов простаивают[120]. Arcelor-Mittal, мировой лидер по производству стали, снизила производство на треть уже в ноябре 2008 года, избежав, таким образом, еще более резкого падения цен[121]. Это правильные решения. Но, учитывая масштабы падения спроса, они не всегда эффективны.
До сих пор мы в основном обсуждали отдельные независимые компании. Для них необходимость сокращения объемов производства очевидна. Но что делать отраслевой компании, если ее конкуренты отказываются сотрудничать, пытаясь использовать любое улучшение баланса между спросом и предложением для увеличения своей доли рынка? Это аналогично системе ценообразования в олигополии. В условиях олигополии рост цен может быть оптимальным решением. Однако если конкуренты оставят прежние цены или даже снизят их, повышение цен со стороны одной компании данной отрасли – очень рискованный шаг. То же самое касается сокращения объемов производства. Если конкуренты откажутся поддержать эту инициативу или даже увеличат производство, это решение будет иметь обратное действие. Компания не только потеряет долю рынка, но и подвергнет опасности свое положение на рынке в долгосрочной перспективе.
Поэтому очень важно отслеживать действия конкурентов и любыми законными мерами добиваться снижения объемов производства по всей отрасли. Прямое соглашение между конкурентами по объемам производства и ценообразованию запрещено антимонопольным законодательством. Но можно сообщить конкурентам о своем намерении сократить объемы производства. Компания, которая планирует сократить производство, может информировать об этом рынок. Важно при этом отметить, что доля рынка конкурентов останется неизменной, – так можно побудить их тоже сократить свое производство. Также надо предупредить конкурентов, что их попытки извлечь выгоду из снижения объемов производства вынудят вас принять ответные меры.
Помните, что эффективность подобных мер зависит от того, насколько ваши слова соответствуют вашим действиям. Когда вы сообщите конкурентам о своем намерении сократить объемы производства, это необходимо будет сделать четко в указанные сроки. Компания также должна убедиться в том, что ее отдел продаж сможет адаптироваться к этим изменениям. Если менеджмент объявляет о сокращении производства, а продавцы продолжают вести агрессивную ценовую политику, стараясь сбыть больше продукции, то конкуренты нанесут ответный удар, причинив вред всей отрасли. Все аспекты ценообразования в условиях олигополии применимы к сокращению объемов производства[122].
В период кризиса конкуренты чаще всего хорошо понимают общую картину происходящего и ведут себя разумно. Во многих отраслях действительно идет сокращение мощностей в рамках всей отрасли. Сокращение объемов производства наблюдается не только в автомобильной, сталелитейной и химической промышленности, но и в области туризма, авиаперевозок и других сферах услуг[123].
Решение 21: как правильно снижать цены
В период кризиса на первый план выходит умение регулировать цены. «Сегодня один из самых важных вопросов – что делать с ценами. В период роста не нужно долго и мучительно подбирать правильную цену. А теперь без этого не обойтись», – считает обозреватель Fortune Джефф Колвин[124]. Непременное условие правильного ценообразования – точное понимание взаимосвязи между ценой и продажами. Это особенно важно в период кризиса, потому что кривая соотношения цена-продажи и ценовые пороги меняются.
Рис. 12. Сокращение продаж и снижение цен в период кризиса
Самое распространенное и неэффективное решение во время кризиса – значительное и преждевременное снижение цен, часто в форме больших скидок. Чем это можно объяснить? В большинстве случаев это попытка сохранить текущий уровень продаж и занятости. Взгляните на рис. 12. Кривая А иллюстрирует соотношение между ценой и продажами до кризиса. Объем продаж составил 1 млн единиц товара по цене 100 долл. Доход равен 100 млн долл. Удельные переменные издержки составляют 60 млн. долл., а постоянные – 30 млн долл., следовательно, прибыль равна 10 млн долл. Как кризис повлиял на кривую цена-продажи? Допустим, кривая Б отражает положение дел в период кризиса. Независимо от цены объем продаж падает на 20 %. Если оставить цену на прежнем уровне – 100 долл., продажи упадут до 800 000 единиц. Столь значительное сокращение продаж вызывает желание снизить цену до 90 долл., чтобы удержать продажи на уровне 1 млн единиц. Так можно сохранить рабочие места. Однако, если говорить о прибыли, эти два решения – оставить цену на уровне 100 долл. или снизить до 90 долл. – имеют совершенно разные последствия. В первом случае, когда цена остается прежней (100 долл.), а объем продаж падает на 20 %, прибыль составляет 2 млн долл. А если снизить цену до 90 долл. и удержать прежний уровень продаж (1 млн единиц), то прибыль упадет до нуля.
Итак, выгоднее снизить объемы продаж, чем цену. Однако этого недостаточно для преодоления кризиса. Следующий вопрос: насколько нужно снизить продажи и/или цену, чтобы получить максимальную прибыль в новых условиях? На этот вопрос можно ответить только с помощью кривой цена-продажи. Генеральный директор производителя автомобилей премиум-класса однажды спросил автора книги: «Сколько автомобилей я должен производить, чтобы сохранить текущую цену?» Для ответа на этот вопрос нужно проанализировать взаимосвязь между ценой и продажами и высчитать кривую цена-продажи. Можно применить несколько современных методов анализа, эффективных даже во время кризиса. Нужную информацию можно собрать всего за несколько дней. Необходимость точного определения кривой цена-продажи показана на рис. 13, где представлены две схожие на первый взгляд кривые. График слева иллюстрирует пример, о котором мы говорили выше (см. рис. 12). Независимо от цены объем продаж падает на 20 %. На графике справа кривая А, которая характеризует ситуацию до кризиса, такая же, как слева, но продажи падают на 200000 единиц (независимо от цены), а это значит, что кривая Б параллельна кривой А.