На рис. 15 показана реклама комплектного предложения товаров по уходу за газоном от компании Scotts.
Рис. 15. Пример рекламы комплектного предложения
Вот как один из потребителей, специалист в области маркетинга, прокомментировал это комплектное предложение[136]: «Я понятия не имею, как ухаживать за газоном, и даже не думал покупать что-то в этом роде. Но, увидев эту рекламу, я сразу захотел потратить несколько сотен долларов на эту продукцию. Вот почему.
• Это комплектное предложение решает все проблемы, связанные с уходом за газоном. Не раздумывая над тем, что нужно для газона, я просто покупаю все эти товары, и больше мне ничего не требуется.
• Явные перекрестные продажи. Если бы меня спросили, что бы я купил для газона в первую очередь, я бы, наверное, выбрал удобрения и, возможно, средство против сорняков. Но, глядя на рекламу, мне хочется купить и остальные товары.
• Скидка. Если я куплю сейчас, то заплачу меньше!
• Скидка – это и есть компенсационная выплата. Ведь большинство покупателей вряд ли станут заполнять анкету для возврата части оплаченной суммы и отправлять ее производителю.
• Скрытые перекрестные продажи. Скорее всего, мне также «нужно» купить разбрасыватель удобрений Scotts, который показан на рисунке, но не входит в общее предложение. Значит, я, вероятно, заплачу больше, чем указано в рекламе, которая призывает меня прийти в магазин».
В период кризиса действительно наблюдается рост комплектных предложений. И размер скидки неограничен. За каждую покупку новой машины стоимостью от 29640 долл. бельгийский автомобильный дилер предлагал вторую машину из определенного им ассортимента новых или подержанных машин. Некоторое время Burger King предлагал бесплатный сендвич Whopper за каждый купленный Whopper. Схожие предложения существуют в секторе телекоммуникаций: в США клиенты Verizon, которые приобретают смартфон Blackberry с гарантией на два года, получают второй Blackberry бесплатно. Комплектные предложения особенно выгодны в период кризиса, так как могут значительно увеличить продажи. Дополнительный объем компенсирует последствия скидки, несмотря на которую можно достичь более высокой прибыли, чем при продаже товаров по отдельности.
Как и нелинейное ценообразование, комплектная ценовая схема легко реализуется и оказывает значительное влияние на продажи и прибыль. Но для эффективного использования желания клиентов покупать нужно также провести тщательный анализ.
Один из вариантов комплектной цены – скидка на количество клиентов, когда группе товар продается по более низкой цене, чем каждому по отдельности[137]. Этой схемой часто пользуются туроператоры (второй взрослый или ребенок получают скидку или могут отправиться в поездку бесплатно), авиаперевозчики (второй пассажир платит половину стоимости) и рестораны (второго клиента обслуживают бесплатно или за полцены). Подобная скидка была предложена Volkswagen весной 2009 года[138]. На покупку Multivan United компания предоставляла скидку 3000 долл. плюс 2000 долл. за каждого ребенка до 18 лет. Для семьи с тремя детьми сумма скидки увеличивалась до 9000 долл.[139].
Иногда такие скидки предоставляются в виде купонов, которыми могут воспользоваться два гостя ресторана, при этом за обед платит только один из них. Из всех ресторанов, где действует эта система скидок, 90 % смогли привлечь новых клиентов благодаря купонам[140]. Скидка на количество клиентов увеличивает объем продаж, легко внедряется и быстро дает результаты. Но будьте осторожны, чтобы не навредить продажам и прибыли.
Решение 24: удерживайте цены во что бы то ни стало
Когда ценовое давление возрастает, можно либо «сдаться», либо удерживать цены на прежнем уровне. Есть множество способов борьбы с падением цен:
• лучше подготовиться к ценовым переговорам;
• лучше изучить цепочку создания ценностей и бизнес-процессы клиентов;
• подсчитать финансовые преимущества клиентов;
• поставить четкие цели и разработать систему поощрений;
• найти опытных ценовых переговорщиков;
• провести активный мониторинг реальной цены.
Во время рецессии способность удерживать цены становится решающим фактором, особенно если конкуренты удерживают свой объем продаж, активно снижая цены.
В проекте одного из крупнейших в мире автомобильных производителей компетенции сотрудников в области ценообразования оценивались по 15 критериям. Исследование показало очень высокую корреляцию (0,8) между ценовой компетенцией и реальными ценами. Это значит, что высокие компетенции приводят к высокой прибыли.
Исследование компании Simon-Kucher, в котором участвовали 56 промышленных поставщиков (машиностроительная отрасль), подтверждает, что борьба с ценовым давлением может быть эффективной. Все поставщики столкнулись с требованием клиентов снизить цены в среднем на 5 %. Табл. 6 показывает, что требования производителей были примерно одинаковыми. Однако результаты оказались совершенно разными. Успешные поставщики согласились снизить цену только на 1,4 %, а менее успешным предприятиям пришлось смириться с падением цен на 3,8 %.
Таблица 6. Требования клиентов и реальное снижение цен[141]
Результаты исследования показывают, что выгоднее не поддаваться ценовому давлению. В машиностроительной отрасли, где чистая прибыль низкая даже в благоприятные времена, разница между 1,4 и 3,8 % весьма существенна. В данных условиях снижение цены только на 1,4 % – огромный успех.
Удерживать цены необходимо во всех отраслях. Если один известный производитель одежды обанкротился, его конкурент удвоил прибыль. Почему? Ключевой фактор преуспевающей компании – репутация предприятия, которое не намерено снижать цены. Даже в фабричных магазинах компании нет лотков с дешевыми изделиями. Общая скидка предоставляется покупателям уже при оплате. Объявленная цена на отдельные товары идет без скидки[142]. Подобная ценовая политика отражает силу бренда (недавно компания была награждена как «самый быстрорастущий торговый бренд») и решимость менеджмента удерживать цены на необходимом уровне. Если топ-менеджмент защищает цены и поддерживает отдел продаж, то можно увеличить чистую прибыль на несколько сотен базисных пунктов.
Решение 25: выборочное повышение цен
Несмотря на повсеместное ценовое давление, можно добиться выборочного повышения цен даже в период кризиса. Для этого есть несколько причин. Многие ценовые системы настолько сложны, что клиенты не понимают, как рассчитывается цена, которую они должны платить. Это вызвано большим ассортиментом продукции, многочисленными ценовыми параметрами или сложными условиями и сроками. Прайс-лист банка, например, состоит из нескольких сотен позиций, и о многих из них клиенты даже не подозревают. Как правило, клиенты запоминают только несколько цен. Частные клиенты банков интересуются месячными ставками, комиссионными инвестиционных фондов и процентными ставками денежного рынка. Бизнес-клиенты обычно знают текущие процентные ставки. Другие ценовые параметры, например, комиссионные за управление фондами и/или дебетовая ставка расчетного счета или кредитной карты, в основном неизвестны клиентам. Подобное отсутствие прозрачности создает возможность для выборочного повышения цен. Недавно региональный банк заработал несколько сотен тысяч долларов, изменив некоторые ценовые компоненты, о которых клиенты не знали. Никаких жалоб со стороны клиентов не было. Ценовые поправки требовали тщательного анализа всех цен и услуг в отношении объемов (количества транзакций, активов и т. д.), прибыли и чувствительности клиентов к росту цен. Банк быстро и дешево проанализировал все эти аспекты, проведя внутреннее исследование среди персонала отдела продаж.
Возможность выборочного повышения цен часто появляется при большом ассортименте продукции. Оптовая и розничная торговля, запчасти, туризм и авиаперевозки – в этих областях преобладают именно такие условия. Клиенты уделяют внимание только нескольким ключевым товарам/услугам, но ничего не знают о ценах на остальной ассортимент. Это особенно верно для товаров, которые продаются достаточно редко. Например, сколько стоит замок? Вряд ли кто-нибудь ответит на этот вопрос. Фермер, которому недавно понадобился такой замок, отправился в магазин хозяйственных товаров и обнаружил, что цены на замки варьируются от 4 до 12 долл. В итоге он купил замок за 8 долл., это типичный выбор, когда цена неизвестна. Если бы ценовой диапазон составлял от 4 до 16 долл., потребитель все равно выбрал бы средний вариант. То есть потратил бы 10 долл. вместо 8, на целых 25 % больше. Однако этим методом нельзя злоупотреблять, так как может пострадать ценовая репутация магазина. Цены нужно повышать выборочно, опираясь на глубокое понимание особенностей мышления клиентов.
Производители запчастей имеют множество возможностей для повышения цен без сокращения производства. Для этого нужно разделить продукцию на две категории – в зависимости от готовности клиентов платить и ценовой эластичности. Первая категория – эксклюзивные запчасти, которые можно приобрести только у фирмы-производителя, вторая категория – потребительские товары, которые можно приобрести у других производителей или дилеров. Например, производитель автотранспортных средств успешно повысил цену на запчасти на 12 % и увеличил прибыль на 20 %, несмотря на кризис.
Очень эффективный метод – ценовая дифференциация среди клиентов. Путем тщательного анализа можно определить цены на прошлые трансакции и чистую прибыль, а также основные ценовые факторы. Цены можно адаптировать к индивидуальным клиентам и максимально использовать их готовность потратить деньги. Этот инструмент ценообразования предоставляет отделу продаж точную информацию о внедрении ценовой дифференциации. Мониторинг реальной цены становится проще и эффективнее.
Решение 26: избавьтесь от лишних скидок
Выборочного роста цен и улучшения прибыли можно достичь, избавившись от ненужных или непоследовательных скидок.
Во многих компаниях скидки, причем непоследовательные и часто неоправданно высокие, стали слишком распространенным явлением. Многие скидки предлагаются без встречной «компенсации» со стороны клиента. Со временем скидки накапливаются. И часто никто уже не может вспомнить, почему и когда была введена та или иная скидка. Разобравшись с этой путаницей, можно быстро и значительно увеличить прибыль. На рис. 16 показан пример скидок, которые предлагает разработчик программного обеспечения. Несмотря на четкие рекомендации по оптовым скидкам, на которые указывает график, нет никакой взаимосвязи между объемом продаж и скидками компании. Это настоящий хаос – совершенно неоправданный, не говоря уже об оптимальности. Мы часто встречаем подобную непоследовательность.
Источник: Simon-Kucher & Partners
Рис. 16. Скидки, предложенные разработчиком программного обеспечения
Мелкие клиенты не должны получать большие скидки. Снизив их (см. рис. 16), можно значительно повысить прибыль. Это легко реализуемое решение быстро дает ощутимые результаты.
На рис. 17 показана типичная схема скидок – тенденция округлять проценты. Пример взят из деятельности промышленного поставщика услуг. Практически все процентные скидки округлены – 10, 15 или 25 %. Кроме того, мы видим очень широкий разброс скидок. Уменьшение скидки на несколько процентов ниже округленной цифры существенно повлияет на прибыль. То же самое относится к этапам повышения скидок. Как правило, скидки повышаются поэтапно – сначала на 5, затем на 10 %. Если ввести промежуточные этапы, общая скидка снизится.
Рис. 17. Округленные скидки, наносящие ущерб прибыли
В период кризиса иногда действительно приходится увеличивать скидки, при этом принципы переговоров о них значительно сказываются на прибыли. Внедряя разумные методы определения скидок, можно достаточно быстро достичь улучшений. Приведем пример: B2B-компания с доходом примерно 5 млрд долл. сократила средний размер скидок с 16 до 14 %. Это привело к росту цен на 2 % и увеличению прибыли на 100 млн долл. Определяя скидки, нужно действовать осторожно и выборочно. Кризис – далеко не идеальное время для избавления от чрезмерных скидок. Однако опыт показывает, что хорошо продуманные шаги в этом направлении могут быть эффективными даже в период кризиса.
Решение 27: отдельная плата за услуги, которые раньше входили в единый пакет
Еще один легко реализуемый метод выборочного повышения цен – отдельная плата за услуги, которые раньше входили в пакет услуг по одной цене[143]. Это альтернатива методу комплектного ценообразования. Известный пример – малобюджетная авиакомпания Ryanair, которая в 2006 году ввела отдельную плату за багаж в размере 4,50 долл. В следующем квартале прибыль возросла на 30 % – в основном благодаря этому новшеству. Когда за услугу вводится отдельная плата, ее можно увеличивать несколько раз. Сегодня сдача одного места багажа в Ryanair стоит 13 долл.[144] Более того, такие малобюджетные авиакомпании, как Ryanair и Easyjet, ввели плату за посадку в самолет без очереди.
Другой пример – введение платы (50 центов) за пользование туалетом на заправках и в придорожных ресторанах[145]. Теперь клиентам приходится платить за то, что раньше было бесплатно. Если клиенты пользуются только туалетом, то они вынуждены платить 50 центов из собственного кошелька. А те, кто делает покупки в магазине или ресторане, получают монетку в 50 центов «бесплатно». Большинство клиентов используют эту возможность, которая значительно увеличила перекрестные продажи. В других случаях введение отдельной платы не принесло желаемых результатов. Яркий пример – попытка Немецкой железнодорожной корпорации ввести доплату в размере 3,25 долл., или 2,50 евро, за билеты, купленные в кассе, а не через Интернет или билетные автоматы. Пассажиры возмутились, и от этого плана пришлось отказаться. Другой пример: малобюджетный аэропорт (бывшая авиабаза США) попытался ввести плату за услуги в размере 4 долл. с каждого пассажира. Подобное нововведение тоже было встречено в штыки. С 4 млн пассажиров в год это принесло бы дополнительные 16 млн долл., то есть достаточно крупную сумму. Весной 2009 года Ryanair объявила о намерении ввести плату за пользование туалетом во время полета; этот проект, возможно, ждет та же участь.
Отдельная плата за компоненты, которые раньше входили в общую стоимость, не ограничивается сферой обслуживания, а может применяться и к товарам. Интересный пример – телевизор в автомобилях BMW 7series. В первом поколении навигационных систем эта функция входила в общую стоимость автомобиля. Начиная со второго поколения, она предлагается как дополнительная функция за отдельную плату – 2000 долл.[146] Как только будет установлена отдельная стоимость, ее можно менять в течение жизненного цикла модели. В отличие от технических изменений, не нужно менять модель автомобиля. Единственное – придется перепечатывать прайс-лист.
Конечно, кризис – не самое подходящее время для введения отдельной платы за услуги и товары. Все зависит от реакции клиентов. Согласятся ли они на доплату, как в случае Ryanair, придорожных туалетов и BMW, или возмутятся, как в случае с железнодорожными билетами и аэропортом? Необходимо заранее обдумать и проверить реакцию клиентов. Например, Ryanair подсчитала, что плата за регистрацию багажа на самом деле выгодна пассажирам, которые не сдают багаж. Если можно выделить отдельную услугу и даже усовершенствовать ее (как в случае с придорожными туалетами), то можно добиться одобрения клиентов даже во время кризиса.
Все эти методы – будь то выборочное повышение цен на отдельные товары/услуги, дифференциация между клиентами или дополнительная плата – требуют тщательного сбора информации. Ошибка может привести к катастрофической реакции клиентов. Для достижения хрупкого баланса между выгодой компании и готовностью клиентов покупать необходимо глубокое знание ценовой эластичности, то есть отношения между ценой и объемом продаж. Это знание могут дать систематические исследования, семинары или осторожные эксперименты на рынке.
Даже в благоприятные времена менеджеры боятся роста цен и последующего спада продаж. А в период кризиса эти страхи проявляются еще больше. Когда дела идут плохо, перспектива дальнейшего снижения доходов может вызвать панику. А это не самые подходящие условия для достижения оптимальных результатов, повышения цен или борьбы с ценовым давлением. В период кризиса топ-менеджеры должны поддерживать отдел продаж, избавляя своих сотрудников от страха перед ценовыми переговорами.
Неэффективное решение: ценовые войны
Если компаниям удастся воздержаться от ценовых войн, это может спасти их. В период кризиса спрос падает. Борьба за долю рынка и доход становится еще более ожесточенной, чем раньше. Компании смогут сохранить объем продаж, если им удастся захватить долю рынка конкурентов. Это хуже, чем игра с нулевым исходом, это игра с отрицательным исходом. Борьба за расширение доли рынка с помощью агрессивной ценовой политики приводит к ответным мерам со стороны конкурентов. В худшем случае начинается ценовая война, которая может ударить по прибыли всех конкурентов. Опасность ценовых войн резко возрастает в период кризиса. Избытки производства и низкий спрос считаются основными причинами ценовых войн[147]. Необходимо сделать все, чтобы избежать ценовых войн в период кризиса, если, конечно, компания не обладает финансовой мощью, позволяющей ей избавиться от ослабленного конкурента в кратчайшие сроки. Перечислим важнейшие рекомендации.