• В период кризиса нужно стремиться не к расширению доли рынка и увеличению объемов, а к повышению прибыли и денежного оборота.
• Компании должны стремиться к мирной конкуренции, которая поможет всем конкурентам сохранить прибыль.
• Следует избегать агрессивной ценовой политики.
• Непривлекательные субрынки, на которых у компании слабая позиция, можно уступить конкурентам. Следует избегать конфликтных областей.
• Важно, чтобы вся компания стремилась к увеличению прибыли. Можно, например, определить соответствующие цели и стимулы для менеджеров и торгового персонала.
Опыт показывает, что эти рекомендации часто вызывают бурные споры. Несмотря на кризис, в некоторых компаниях доминируют агрессивные настроения, которые создают опасные ситуации.
Резюме
Так как кризис создает дисбаланс между предложением и спросом, управление предложением и ценой играет важнейшую роль в успешной адаптации к новым экономическим условиям. Обратите внимание на следующие моменты.
• Объемы производства и мощности необходимо ограничить, чтобы снять давление с рынка и стабилизировать цены.
• Необходимо содействовать сокращению объемов производства во всей отрасли. Следует учитывать правила работы на олигополистических рынках.
• Необходимо сократить поставки в зависимости от цены и кривой цена-продажи.
• Важно рассчитать эти соотношения как можно точнее. Даже небольшие изменения кривой цена-продажи могут значительно повлиять на оптимальное соотношение между ценой и объемами производства.
• Часто в период кризиса невозможно избежать снижения цен. Важно добиться при этом максимально положительного его влияния на продажи. Для этого, возможно, придется опуститься ниже ценового порога и усовершенствовать систему информирования потребителей о ценах.
• Неденежные скидки выгоднее денежных.
• Более тщательная подготовка, профессиональные ценовые переговоры и мониторинг помогут стабилизировать цены.
• Несмотря на кризис, можно выборочно увеличивать цены. Выгоднее увеличивать цены на те услуги и товары, о которых клиент мало осведомлен, а также ввести ценовую дифференциацию клиентов.
• Отдельная плата за услуги, которые раньше входили в общий пакет услуг, может повысить прибыль, несмотря на кризис.
• Во время кризиса необходимо избегать ценовых войн, если компания не обладает достаточными финансовыми возможностями для устранения конкурентов в кратчайшие сроки.
Многочисленные подходы и примеры, перечисленные в этой главе, показывают, что не все потеряно. Управление предложением и ценами дает много возможностей для преодоления кризиса и удержания прибыли. Для этого нужны достоверная информация и решительность.
Глава 7 Решения для сферы обслуживания
Услуги предоставляются не только такими «типичными» обслуживающими организациями, как гостиницы, авиакомпании и банки. Промышленные компании тоже получают значительную долю дохода благодаря предоставлению услуг. Такие услуги, как ремонт, сервисное обслуживание, замена и поставка запчастей, часто составляют 20 % дохода промышленных компаний. Кстати, обслуживание, как правило, приносит больше чистой прибыли, чем продажа товаров. Исследование в машиностроительной отрасли (рис. 18) показало значительную разницу в чистой прибыли отдельных компаний.
В период экономического роста сфере обслуживания уделяли намного меньше внимания, чем производству новых товаров. Это неудивительно. Столкнувшись с проблемой производства и поставок со сжатыми сроками доставки, менеджеры неизбежно и абсолютно правильно концентрируют внимание на производстве и доставке. На «рынке продавца» дополнительные услуги отходят на второй план. Это значит, что неиспользованные возможности повышения дохода и прибыли скрыты в сфере обслуживания. Сегодняшний застой на рынке товаров означает, что менеджменту следует обратить внимание именно на сферу услуг.
Рис. 18. Чистая прибыль в разных областях деятельности[148]
Если у компании обширная установленная база[149], ее сфера обслуживания и производство запчастей меньше страдают от кризиса и рецессии, чем выпуск новой продукции. Это подтверждает Demag Cranes, один из мировых лидеров по производству промышленных и портовых кранов. Заказы на портовые краны резко упали на 39 % в первом квартале 2008–2009 отчетного года, а заказы на промышленные краны выросли незначительно – на 3 %. Напротив, заказы на услуги выросли на 9,4 %. На рис. 19 отражены эти изменения.
Рис. 19. Изменение характера заказов компании Demag Cranes
«Даже во время длительной рецессии портовые установки нуждаются в сервисном обслуживании», – говорит генеральный директор Demag Cranes[150]. Одна из причин роста количества заказов на услуги – стремление компании заключить контракты на обслуживание с максимальным количеством клиентов; 26,8 % дохода Demag Cranes (который составляет 1,2 млрд долл.) поступает из сферы обслуживания. За этим стоит обширная установленная база из 650000 кранов, 50 % которых обслуживаются Demag Cranes.
Основной конкурент Demag – финская Konecranes – получает 36 % дохода (то есть 1 млрд долл.) благодаря сфере услуг, что делает ее ведущей компанией в этом бизнесе. Konecranes называет себя «поставщиком полного комплекса услуг» и предлагает «услуги премиум-класса», независимо от производителя кранов. Компания заключила более 360000 контрактов в 43 странах, большая часть из них предусматривает обслуживание продукции других производителей. Konecranes считает сферу обслуживания не дополнением к производству собственных товаров, а отдельной сферой деятельности.
Высокая доля услуг может значительно снизить бизнес-риски и смягчить воздействие кризиса. Сфера услуг характеризуется не такой высокой цикличностью, как продажа новых товаров. Это особенно верно для таких товаров, как краны, подъемники, электростанции, которые в обязательном порядке должны ремонтироваться или обновляться через определенные интервалы времени. Другие компании, например, Xerox, тоже сообщают, что их многолетние контракты на оказание услуг помогают им справляться с кризисом[151]. Есть множество других способов стимулирования бизнеса с помощью обслуживания и продажи запчастей. Мы обсудим их в следующих разделах.
Простой способ получения дополнительного дохода – введение отдельной платы за услуги, которые раньше входили в общую стоимость. Промышленные компании, как правило, предлагают множество услуг, которые входят в стоимость товара и не оплачиваются отдельно. Установление отдельной цены на эти услуги значительно повысит доход и прибыль. Высокая чистая прибыль, показанная на рис. 18, подтверждает эти улучшения. Однако вводить отдельную плату за услуги, которые раньше входили в общее предложение, нужно с особой осторожностью, особенно в период кризиса. Во многих отраслях существует давняя традиция включать услуги в общую стоимость. Реакция клиентов, от которых вдруг потребуют дополнительную плату за такие услуги, может быть очень негативной. Однако наши исследования часто показывают, что клиенты соглашаются на отдельную плату, если она относится к услугам, которые считаются нестандартными или необычными. Например, доплата за срочность, меньшее количество товара, особые тренинги, нестандартные гарантии или принятие продавцом всех рисков на себя.
Решение 28: расширить цепочку создания ценностей с помощью новых услуг
Если раньше компания не предоставляла никаких услуг, а теперь у ее клиентов возникла такая потребность, это позволит смягчить отрицательное воздействие кризиса. Приведем пример: Media-Saturn, ведущее предприятие розничной торговли, реализующее бытовую электронику в Европе, с доходом 25 млрд долл. До сих пор Media-Saturn предлагала только ограниченный перечень услуг. С началом кризиса компания ввела сервисную программу «Энергоснабжение 24», в рамках которой все услуги предоставляются по фиксированной цене. Сюда входят доставка и установка оборудования, оптимизация и сервисное обслуживание, компьютерные услуги и решение технических проблем. Если программа даст положительные результаты, ее планируется ввести во всех магазинах компании.
Такое расширение сервисных услуг требует дополнительного персонала. Часто сидящие из-за кризиса почти без работы сотрудники компании, которые хорошо знают особенности ее продукции, могут предоставлять клиентам новые услуги. Как и в случае с привлечением офисных сотрудников к продажам, здесь есть два преимущества. Во-первых, эти сотрудники приносят дополнительный доход; во-вторых, занятость оказывает положительное влияние на рабочую атмосферу, так как люди не слоняются по офису без дела. Gartner Research прогнозирует расширение сферы услуг операторов мобильной связи, которые будут сами работать напрямую с клиентом, без посредничества провайдеров[152]. То же самое касается и других отраслей с потенциалом в сфере услуг.
Такое расширение сервисных услуг требует дополнительного персонала. Часто сидящие из-за кризиса почти без работы сотрудники компании, которые хорошо знают особенности ее продукции, могут предоставлять клиентам новые услуги. Как и в случае с привлечением офисных сотрудников к продажам, здесь есть два преимущества. Во-первых, эти сотрудники приносят дополнительный доход; во-вторых, занятость оказывает положительное влияние на рабочую атмосферу, так как люди не слоняются по офису без дела. Gartner Research прогнозирует расширение сферы услуг операторов мобильной связи, которые будут сами работать напрямую с клиентом, без посредничества провайдеров[152]. То же самое касается и других отраслей с потенциалом в сфере услуг.
Промышленные и торговые компании (например, розничные продавцы) часто предлагают только ограниченный спектр услуг и не используют полностью имеющиеся возможности. Крупный производитель сборных домов с установленной базой в несколько тысяч единиц обслуживает клиентов только по их запросу, вместо того чтобы активно предлагать им свои услуги. Это не назовешь ориентацией на клиентов. Так как сфера услуг требует иной организации труда и другого управления (в отличие от завода, например), производители часто считают ее услуги тягостной обязанностью, а не бизнес-возможностью. Из-за подобного отношения компании теряют доход, а это опасно при таком масштабном кризисе, как сегодняшний.
В то же время некоторые производители предлагают клиентам полный спектр услуг и, таким образом, получают высокий доход. Например, производитель ветряных турбин Enercon гарантирует своим клиентам высокую работоспособность своей продукции в течение первых 12 лет. Все расходы на сервисное обслуживание и ремонт покрываются одним контрактом об оказании услуг. Подобная концепция Enecron получила одобрение клиентов; более 85 % из них заключают с компанией этот 12-летний контракт. Быстро растущая установленная база позволяет компании преуспевать в период кризисов и рецессий.
Один из вариантов расширения цепочки создания ценностей – тренинги по привлечению клиентов, которые становятся все более важной услугой. Это вызвано и более сложной структурой изделий, и размещением производства в странах с недостаточно квалифицированной рабочей силой, которой приходится осваивать выпуск современной, «навороченной» продукции (например, в развивающихся странах). В некоторых компаниях есть специальные отделы, занимающиеся тренингом, которые берут за эту услугу отдельную плату. Festo, мировой лидер рынка по производству пневмоавтоматики, основала Festo Didactic, которая называет себя «мировым лидером в области профессиональных решений для автоматизации процессов и фабричного производства» и предлагает тренинги более чем 100 в странах. Эти тренинги охватывают большой круг тем, не ограничиваясь только продукцией и клиентами Festo. В период кризиса курсы, на которых учат быстро экономить расходы, особенно популярны. Быстрота расширения цепочки ценностей зависит от того, какие компетенции для этого нужны.
Решение 29: увеличить количество клиентов с помощью контрактов об оказании услуг
Активные торговые инициативы могут значительно увеличить количество клиентов, которые заключают с компанией контракт об оказании услуг. Деятельность Demag Cranes хорошо это иллюстрирует. Компания привлекла новых клиентов, которые заплатили за контракт об оказании услуг, и, таким образом, увеличила доход от обслуживания клиентов с 18,4 % в 2005–06 годы до 26,8 % в 2007–08 годы. То есть рост составил 45,2 % только за два года и принес компании ежегодный дополнительный доход в размере 200 млн долл.
Схожую тактику выбрала Cisco, мировой лидер по производству роутеров и интерфейсов для передачи трафика в Интернете. Во время кризиса Cisco активно предоставляет услуги своим клиентам, чтобы повысить и стабилизировать доход. Хотя заказы на продукцию компании сократились на 20 % в январе 2009 года, доход от услуг вырос на 10 % по сравнению с прошлым годом[153]. В Hewlett-Packard сектор обслуживания также растет быстрее, чем другие направления компании. В то время как работа большинства отделов приостановилась, объемы обслуживания клиентов выросли на 5,6 %.
Решение 30: от поставщиков товаров к поставщикам комплексных услуг
Кризис влияет не только на конкурентов, но и на поставщиков, а также продавцов первичного и вторичного рынков. Появляется возможность переквалифицироваться в поставщика комплексных услуг, а не просто отдельных товаров. Например, Groz-Bekert, мировой лидер по производству игл для текстильных материалов, отказался от выпуска вязальных и швейных игл и стал поставщиком универсальных систем для высокоточных деталей. Компания стала производить швейные машины, иглы для войлокования, простежки, а также детали ткацких станков. Кроме того, она поглотила мирового лидера по производству запчастей для ткацких станков Grob Horgen и немецкую компанию Schmeing. Однако переход от поставки товаров к комплексным предложениям может занять немало времени, поэтому в кризисные времена этот подход не всегда эффективен.
Hako, один из мировых лидеров по производству профессиональных очистных машин, получает только 20 % дохода от продажи своей продукции. Гораздо больший доход предприятию приносит комплексный пакет решений, включающий аренду, обслуживание, планирование объекта и консалтинг. Hako предлагает клиентам программу подсчета стоимости их требований и гарантирует соблюдение этой сметы, разделяя таким образом с ними их риск. По словам управляющего директора компании Бернда Хейлмана, Hako уже нельзя назвать промышленной компанией, она стала «поставщиком услуг для поставщиков услуг».
Lantal, мировой лидер в оформлении интерьера кабин коммерческих самолетов, предлагает авиакомпаниям пакет услуг, куда входят дизайн интерьера по индивидуальным требованиям заказчика, поставка чехлов для кресел, занавесей, подголовников и ковров, а также отделка стен.[154] Но Lantal расширила свои услуги. Учитывая то, что интерьер кабины самолета должен соответствовать строгим требованиям безопасности, Lantal получила сертификат соответствия своей продукции требованиям Европейского управления безопасности полетов и Федерального авиационного управления США. В сложных вопросах сертификации и материальной ответственности клиенты предпочитают иметь дело с одним поставщиком, а не с несколькими.
Еще одно преимущество комплексного предложения – высокие показатели удержания клиентов. Исследования показывают, что клиенты, которые покупают несколько товаров или целый комплекс услуг у одной компании, меняют поставщиков реже клиентов, покупающих только один товар. Это очень своевременное преимущество в период кризиса, потому что способствует стабилизации бизнеса.
Решение 31: увеличить гибкость
Гибкость и доступность услуг важны во время кризиса. Недавно одна английская компания перехватила заказ на оформление гостиницы прямо из-под носа немецкого производителя ковров. Немецкая компания не смогла обеспечить поставку ковров в кратчайшие сроки, как требовалось в данном случае, тогда как англичане работали круглые сутки, включая выходные. Заказ на гигантскую солнечную электростанцию стоимостью 33 млн долл. достался монтажной компании, сумевшей выполнить его быстрее конкурентов. Станция должна была заработать к концу года, чтобы инвестор получил за нее максимально высокую отпускную цену, которую предлагали только до этого срока (до конца 2008 года). Станция была закончена в срок только благодаря тому, что сервисная компания работала круглые сутки и по выходным, несмотря на неблагоприятные погодные условия. В период кризиса работники и профсоюзы часто соглашаются на такие гибкие условия, которые требуют от них гораздо больших усилий. В период кризиса гибкость и скорость значат намного больше, чем в благоприятные времена.
Решение 32: переключить внимание с первичного рынка на вторичный
Говоря о падении продаж в период кризиса, мы практически всегда имеем в виду первичный рынок. Рынок подержанной продукции может даже получать прибыль в это время, так как потребители активно ищут самые дешевые товары. Сегодня первичный рынок товаров, покупку которых можно отложить, терпит огромные убытки. Это относится к автомобилям, бытовой технике и электронике, мебели и жилищному строительству, а также к промышленным товарам, например, продукции машиностроения и заводскому оборудованию. Однако во многих пораженных кризисом секторах продажи не привязаны исключительно к первичному рынку; вторичный рынок приносит значительный доход даже в самые неблагоприятные времена. Например, автомобильные шины нужны не только новым автомобилям, но и старым. Вторичный рынок шин втрое больше первичного. В 2008 году в Европе из общего количества шин (368 млн) 91 млн были проданы на первичном рынке, а 277 млн – на вторичном. То же самое относится к отопительным системам. При 20-летнем сроке службы отопительных систем 5 % из них необходимо обновлять ежегодно.