Изменение сегментации рынка
Сегментация многих рынков изменится в период кризиса. Некоторые наблюдатели прогнозируют сокращение верхних сегментов рынка, что и происходит в автомобильной отрасли. Но будет ли это изменение постоянным? Или ситуация нормализуется? Или будет частичное возвращение к норме в рамках гистерезисной модели? К решению этих вопросов необходимо подходить с большой осторожностью и объективностью. Маловероятно, что кризис изменит основные потребности человечества. Мы также не поддерживаем популярные прогнозы о крахе рынка товаров класса «люкс»[211]. Конечно, это не значит, что верхним сегментам будет легче пережить кризис. Здесь тоже есть производители товаров, покупку которых можно отложить, и мы уже стали свидетелями первых банкротств компаний, производящих товары класса «люкс»[212].
Появление ультранизких сегментов
В результате кризиса могут появиться сегменты ультранизких цен. Эту тенденцию уже можно наблюдать в Восточной Европе и Азии. Французский производитель автомобилей Renault добился больших успехов со своей моделью Dacia Logan, произведенной в Румынии по продажной цене менее 10000 долл.[213] Средняя цена за Volkswagen Golf, самую популярную машину в Европе, примерно в 2,5 раза выше. Tata выпустила свою микромашину Nano в Индии весной 2009 года по цене 2000 долл.[214] Сегмент сверхдешевых машин растет вдвое быстрее, чем вся автомобильная отрасль в целом. Производители автомобилей и их поставщики игнорируют этот новый сегмент – на свой страх и риск. Bosch разработал упрощенную и очень дешевую аккумуляторную топливную систему для Nano и получает за это более чем 10 %-ную долю рынка. Восемь других поставщиков из Германии тоже работают в этом сегменте рынка, показывая, что компании из промышленно развитых стран могут и должны идти в ногу с сегментом сверхдешевых машин. Однако проблема заработка денег существует и здесь.
Товары по сверхнизким ценам появляются и в других отраслях. Идея разработки ноутбука за 100 долл., выдвинутая профессором Массачусетского технологического института, стала популярной. На сегодняшний день приемлемый ноутбук можно купить за 300 долл., и даже такие лидеры отрасли, как Intel и Microsoft, выходят на сверхнизкий сегмент рынка. Объемы производства в этом сегменте достигнут сотен миллионов или даже миллиардов, как мы видим на примере трех миллиардов мобильных телефонов, которыми пользуются жители всего мира. Корейская Hyundai Mobile недавно создала телефон всего за 20 долл., который позволит ей расширить свою долю рынка[215]. Согласно футуристу Рэю Курцвейлу, использование нанотехнологий в таких отраслях, как фармацевтика, био– и медицинские технологии и мехатроника, приведет к значительному снижению расходов и цен[216]. То, что мы называем сегодня сверхдешевым сегментом рынка, всего через несколько лет может стать ценовым стандартом. Удивительно, что Nestle, крупнейшая в мире продовольственная компания, планирует производить дешевую продукцию для малоимущих потребителей[217]. Французская продовольственная группа Danone создала серию дешевых йогуртов для продажи в Европе; в отличие от стандартной серии, они упакованы в маленькие баночки и у них меньше вкусовых оттенков[218]. Еще один новаторский подход выбрал GlaxoSmithKline, второй мировой лидер в области фармацевтики, который на четверть сократил свои цены на лекарства для 50 беднейших стран[219].
Сверхнизкие цены не ограничиваются потребительскими товарами; они также проникают и на рынок промышленных товаров. Например, Siemens стремится к активному росту на формирующихся рынках, предлагая больше товаров в сверхнизком сегменте[220]. Согласно исследованию Немецкой машиностроительной корпорации, «компании, занимающиеся производством машин и строительством заводов, должны радикальным образом упростить свою товарную концепцию, чтобы завоевать такие быстрорастущие рынки, как Китай и Индия»[221].
Остается один интересный вопрос: не проникнут ли товары по сверхнизким ценам из развивающихся стран в развитые? В условиях кризиса это вполне вероятно, о чем свидетельствует успех Dacia Logan. Недавнее исследование показывает, что процент «семей, которые практически ничего не могут себе позволить», вырос с 19 % в 2002 году до 27 % в 2008[222]. В результате кризиса компании будут активно искать инновации, которые позволят обеспечить приемлемое качество при невероятно низких расходах и ценах. Кстати, Tata планирует разработать версию Nano, которая соответствовала бы американским и европейским стандартам по выхлопам и безопасности.
Другой вопрос: могут ли сверхнизкие сегменты возникнуть изнутри? Будут ли такие дешевые магазины, как Wal-Mart в США и Aldi и Lidl в Германии, и дальше снижать цены? Нельзя исключать такую возможность. На наш взгляд, ценовая и рекламная конкуренция между агрессивными дисконтерами только накаляется в процессе кризиса. Это нормальное соперничество? Или дешевые магазины стремятся захватить формирующийся сверхнизкий сегмент рынка? Если так, то поставщики и более дорогие розничные магазины столкнутся с тяжелейшими последствиями.
Новый век умеренности
Ознаменует ли кризис начало нового века умеренности? «Нам придется умерить свои аппетиты после окончания рецессии и подготовиться к более низким темпам роста, чем раньше», – прогнозирует специалист по экономике[223]. Годы экономического подъема сопровождались многочисленными примерами расточительности и злоупотреблений, например строительный бум в Дубаи и ненасытность нуворишей из развивающихся и развитых стран. Такие чрезмерности исчезнут благодаря кризису.
Интересный феномен можно наблюдать в Великобритании, где переживает новую волну популярности литература по самосовершенствованию времен войны. Такие слова, как финансовая независимость, накопление запасов и самоограничение, опять в моде. Это паника или стремление вернуться к благоразумному поведению? Можно ли говорить о возникновении нового понимания умеренности и экономности? Если да, то сколько продлится этот период? Нам часто говорят, что пять лет – стандартный период усваивания уроков кризиса. Автор рекомендует компаниям подготовиться к новому веку ограничений, которые могут надолго изменить поведение потребителей.
Несмотря на положительные сдвиги в этом направлении, нужно действовать с умом. В экстремальных ситуациях люди склонны к преувеличениям. С началом нового тысячелетия эйфория вокруг Интернета и новой экономики привела к тому, что многие специалисты стали сомневаться в эффективности фундаментальных законов экономики. Объявили о смерти старых экономических принципов, а тех, кто не согласился с этим, назвали старомодными и перестали воспринимать их мнение всерьез. Но всего несколько лет спустя оказалось, что старые законы экономики все еще правомерны, а критики новой экономики были абсолютно правы. Сейчас происходит примерно то же самое. Однако одного этого кризиса недостаточно для отказа от основных человеческих потребностей, например, стремления к престижу и высокому статусу. Каким бы масштабным и длительным не был кризис, спрос на товары класса «люкс» сохранится. Но отношение к экологической ответственности и энергосбережению, скорее всего, изменится навсегда. И, вероятно, умеренность, о которой мы говорили, станет приоритетной, по крайне мере, на некоторое время. Карлос Госн, генеральный директор Renault-Nissan, прогнозирует именно такие тенденции: «Даже после кризиса потребители будут придавать особое значение низким ценам и соблюдению требований по охране окружающей среды»[224].
Для предпринимателей и менеджеров важно понимать эти и другие последствия кризиса и принимать правильные стратегические решения. При этом необходимо соблюдать осторожность, чтобы не выбрать ошибочный путь долгосрочного развития.
Резюме
Долгосрочные последствия кризиса будут не менее значительны, чем краткосрочные трудности. Эта книга посвящена эффективным решениям, которые быстро дают результаты.
При выборе решений компании должны также учитывать их долгосрочные последствия. Их очень сложно прогнозировать. Однако поиск ответов на некоторые вопросы поможет собрать ценную информацию и избежать губительных ошибок. Перечислим ключевые моменты.
• Кризис может развиваться по разным сценариям – V, U, L или по гистерезисной модели. Чем дольше он длится, тем тяжелее последствия. Для выживания компаний продолжительность кризиса важнее сегодняшних масштабов.
Для предпринимателей и менеджеров важно понимать эти и другие последствия кризиса и принимать правильные стратегические решения. При этом необходимо соблюдать осторожность, чтобы не выбрать ошибочный путь долгосрочного развития.
Резюме
Долгосрочные последствия кризиса будут не менее значительны, чем краткосрочные трудности. Эта книга посвящена эффективным решениям, которые быстро дают результаты.
При выборе решений компании должны также учитывать их долгосрочные последствия. Их очень сложно прогнозировать. Однако поиск ответов на некоторые вопросы поможет собрать ценную информацию и избежать губительных ошибок. Перечислим ключевые моменты.
• Кризис может развиваться по разным сценариям – V, U, L или по гистерезисной модели. Чем дольше он длится, тем тяжелее последствия. Для выживания компаний продолжительность кризиса важнее сегодняшних масштабов.
• Если кризис будет развиваться по сценарию L или гистерезисной модели, понадобятся гораздо более радикальные изменения, чем приведенные в этой книге эффективные решения.
• Общественное напряжение растет. Компании должны приготовиться к этому – и внутренне, и относительно своего рыночного предложения.
• За краткосрочной дефляцией последует долгосрочная инфляция. Ценовую политику следует адаптировать к этим условиям.
• Кризис усилит государственное регулирование и увеличит налоги.
• Деглобализация, вытекающая из протекционизма, представляет собой огромную опасность для международного разделения труда и борьбы с бедностью. Если такое произойдет, транснациональным компаниям придется расширить свою цепочку создания ценностей в каждом потребительском сегменте. Из-за этого исчезнут многие преимущества международного разделения труда.
• Нельзя исключать худший сценарий развития кризиса – высокая безработица, массовые банкротства, высокая инфляция и неплатежеспособность государства.
• На многих рынках кризис приведет к «очищению» на корпоративном уровне. Многие компании не переживут этого.
• Для того чтобы защитить себя, компаниям следует снизить долю займов, то есть укрепить собственный капитал – чем быстрее, тем лучше. Объемы кредитов сокращаются, а акционерный капитал компаний приобретает все большее значение.
• Необходимо оптимизировать производственную линию. Неважные и второстепенные товары будут вытеснены.
• Сократятся объемы производства, а спрос и предложение уравняются. Дисбаланс между спросом и предложением останется в тех областях, где будет происходить государственное регулирование.
• Многие отрасли пройдут через радикальную реструктуризацию в результате кризиса. Финансово сильные компании смогут поглотить конкурентов, приобретая их по низким ценам. Однако такие приобретения связаны с большим риском.
• Изменятся сегменты рынка с тенденцией к снижению цен. Тем не менее сегменты товаров класса «люкс» и «премиум» не исчезнут.
• Прогнозируется появление новых сверхнизких сегментов рынка в развивающихся странах. Эти сегменты могут «проникнуть» и в высокоразвитые страны. Чем дольше длится кризис, тем больше вероятность появления этих сегментов.
• Кризис не сможет упразднить основные законы экономики. Однако нельзя исключать появления новой тенденции самоограничения и умеренности.
Текущий кризис представляет собой совершенно новый опыт для сегодняшнего поколения. Лишь немногие из ныне живущих помнят Великую депрессию 1930-х годов. «Массовая безработица определила судьбу огромного количества людей, – утверждает австрийский писатель Франц Шу, – те, кто выжил, изменились навсегда»[225]. В самых развитых странах послевоенному поколению, к которому принадлежит автор этой книги, пришлось жить только в период мира, роста и процветания. Мы еще никогда не сталкивались с таким масштабным кризисом. Впервые в жизни нам, детям послевоенного времени, приходится всеми силами бороться с кризисом. Компании, менеджеры и сотрудники найдут в этой книге полезные советы. Тридцать три эффективных решения, конечно же, не смогут победить кризис, но обязательно смягчат его негативные последствия. А от этого зависит выживание компаний.
Об авторе
Хэмен Саймон – председатель правления консалтинговой компании SIMON-KUCHER & PARTNERS Strategy & Marketing Consultants, чьи офисы расположены в Амстердаме, Бонне, Бостоне, Кельне, Франкфурте, Лондоне, Люксембурге, Мадриде, Милане, Москве, Нью-Йорке, Париже, Сан-Франциско, Токио, Вене, Варшаве и Цюрихе. Саймон, специалист в области стратегии, маркетинга и ценообразования, сотрудничает с множеством клиентов во всем мире. Согласно интернет-голосованию, он самый авторитетный эксперт в области менеджмента после покойного Питера Друкера.
Профессор Саймон – автор более 30 книг, переведенных на 22 языка, включая мировой бестселлер Hidden Champions (1996, книга стала темой номера Business Week за январь 2004 года), Power Pricing (1997), Think (2004), Strategy in Competition (2003), Das gro e Handbuch der Strategiekonzepte (2000), Simon for Managers (2001, 2008) и Preismanagement (2008). В 2006 году была издана книга Manage for Profit, Not for Market Share, в которой автор критически оценивает стремление компаний к расширению доли рынка и призывает переключить внимание на увеличение прибыли. В июне 2009 вышла его книга Hidden Champions of the 21st Century, посвященная стратегиям мировых и европейских лидеров рынка, о которых практически ничего не известно. В январе 2010 года вышла книга BEAT THE CRISIS: 33 Quick Solutions for Your Company («Как преодолеть кризис: 33 эффективных решения для вашей компании»), в которой описаны конкретные методы борьбы с кризисом.
Саймон был членом редакционного совета многих деловых изданий, включая International Journal of Research in Marketing, Management Science, Recherche et Applications en Marketing, Décisions Marketing, European Management Journal, а также нескольких немецких изданий. С 1988 года он ведет рубрику в немецком ежемесячном журнале, посвященном менеджменту. Будучи членом совета директоров многих акционерных обществ и попечительских советов, профессор Саймон обладает богатым опытом в области корпоративного управления. С 1984 по 1986 год он возглавлял Европейскую академию маркетинга (EMAC).
Прежде чем полностью посвятить себя консалтингу в области менеджмента, Саймон занимал должность профессора факультета бизнес-администрирования и маркетинга в университетах Майнца (1989–1995) и Билефельда (1979–1989). Его также приглашали читать лекции в Гарвардской бизнес-школе, Лондонской бизнес-школе, Токийском университете Кеио и Массачусетском технологическом институте. В 1985–1988 годы он возглавлял Европейскую школу менеджмента и технологий в Кельне.
Хэмен Саймон изучал экономику и бизнес-администрирование в университетах Бонна и Кельна.
Самые авторитетные специалисты в области менеджмента в немецкоговорящих странах
1. Питер Друкер 37,2%
2. Хэмен Саймон 14,6%
3. Фредмунд Малик 13,1%
4. Майкл Портер 6,8%
5. Филипп Котлер 4,9%
О компании Simon-Kucher & Partners
Лучшая консалтинговая компания в области маркетинга и продаж
Самый влиятельный бизнес-журнал Германии считает Simon-Kucher ведущей консалтинговой компанией в области маркетинга и продаж, превзошедшей McKinsey и Boston.
Мировая деятельность Simon-Kucher представлена 29 офисами в 22 странах мира (Атланта, Амстердам, Барселона, Пекин, Бонн, Бостон, Брюссель, Кельн, Копенгаген, Дубай, Франкфурт, Стамбул, Лондон, Люксембург, Мадрид, Милан, Мюнхен, Нью-Йорк, Париж, Сан-Франциско, Сантьяго-де-Чили, Сан-Паулу, Сингапур, Сидней, Токио, Торонто, Вена, Варшава, Цюрих).
Рост компании Simon-Kucher (количество сотрудников) Доход на 2014 год: 172 миллиона евро
Сноски
1
Geoff Colvin. A Recession of Biblical Dimensions. – Fortune, February 16, 2009.
2
Billig lohnt sich, sueddeutsche.de, February 3, 2009.
3
Philip Grothe and Grigori Bokeria. Internationale Wachstumsstudie: Strategien und Herausforderungen für Industrieunternehmen – Schock oder Wachstum trotz Krise? Study by Simon-Kucher & Partners, Bonn, January, 2009.
4
Marcus Jauer. Welt von gestern. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, February 14, 2009, p. 40.
5
Philip Kotler und John A. Caslione. Chaotics – The Business of Managing and Marketing in the Age of Turbulence. – New York: AMACOM 2009.
6
Большинство экспертов считают началом кризиса 7 августа 2007 года. В этот день межбанковские процентные ставки резко подскочили на 70 пунктов. Обычно колебания процентных ставок совершаются в рамках плюс-минус 10 пунктов и не более.