Страх перед будущим
Страх потребителей перед будущим сильно влияет на их поведение, и его сложно побороть. Из четырех рыночных инструментов – товар, цена, коммуникации и дистрибуция – ни один не является простым и эффективным способом борьбы с нежеланием потребителей тратить деньги. Цена – самый очевидный из них, однако, когда нежелание покупать слишком сильное, ее приходится снижать настолько, что производитель либо получает мизерную прибыль, либо терпит убытки.
Неблагоприятные изменения ценовой эластичности
На первый взгляд, может показаться, что ценовая эластичность возрастет во время кризиса. Однако это относится только к росту цен, а не к их снижению. Как правило, ценовая эластичность развивается неблагоприятно во время кризиса. По сравнению с более стабильными временами, продажи реагируют на снижение цен незначительно, а на рост цен – намного хуже. Кроме того, изменится кривая зависимости цены от спроса. Цены должны быть снижены очень значительно, чтобы можно было достичь ценовой эластичности.
Значимость «устойчивых» ценностей и финансовых льгот
«Устойчивые» ценности (то есть ценности, которые можно измерить деньгами или временем) и финансовые льготы приобретают особое значение во время кризиса. В благоприятные времена потребители чаще приобретают товары, которые в принципе им не нужны. Когда же наступают тяжелые времена, такие товары попадают в трудное положение. В данной ситуации у компаний, которые могут предоставить устойчивые ценности или льготы, появляется возможность увеличить продажи, доход и долю рынка.
Известная инжиниринговая компания, например, сообщает, что некоторые клиенты, несмотря на кризис, реализуют свои проекты, если они обещают значительную экономию. При этом все инвестиции в «так называемую косметическую» модернизацию приостановлены. Компания-производитель пестицидов продвигает продукцию, не столь эффективную и благоприятную для окружающей среды, как другие новаторские товары, но при этом отвечающую своему назначению. Выгода заключается в том, что этот товар, применяемый только раз в сезон, позволяет значительно снизить трудовые затраты фермеров. Несмотря на кризис, компания увеличила не только доход, но и долю рынка.
Чем быстрее, тем лучше
Временные предпочтения меняются, теперь всем нужен быстрый результат, а не выгода в долгосрочной перспективе. Мы называем эту тенденцию «чем быстрее, тем лучше». Крупный банк предложил инвестиционную программу, гарантирующую высокий «чистый» доход, но только через пять лет. Программа оказалась непопулярной, поскольку в такие времена, как сейчас, инвесторы не торопятся вкладывать деньги на длительный срок. Поэтому банк изменил программу и сократил период окупаемости капитала. Хотя прибыль стала ниже, программа продается намного лучше. То же самое касается и промышленных товаров.
Количество инвестиций стремительно падает во время кризиса, но клиенты B2B любят экономить деньги, причем не откладывая в долгий ящик. Отделы продаж должны уделять больше внимания срочным вкладам и, возможно, даже изменить бизнес-модель, чтобы краткосрочная выгода стала важнейшим приоритетом.
Значение финансирования
Условия финансирования и оплаты приобретают все большее значение. Многие клиенты располагают ограниченной наличностью, поэтому отложенный платеж помогает им решать свои финансовые проблемы. Это дает конкурентное преимущество продавцам, которые могут себе позволить щедрость в этом плане. Например, производитель бытовых товаров начал предлагать более гибкую платежную систему и смог в итоге повысить цены. Компания значительно увеличила свою прибыль.
Осторожность
Осторожность становится все важнее, особенно в финансовом секторе. Кризис сделал популярными облигации по высоким ставкам, несмотря на низкий доход с них. Компании в условиях нестабильности испытывают огромные трудности с продажей своих товаров. Никто не хочет покупать машину или бытовую технику, предполагая, что фирма-производитель может объявить себя банкротом.
В целом стремление к безопасности со временем только усилится. Это относится, в первую очередь, к финансово «безопасным» товарам, с гарантированной отдачей, а также к туристическим поездкам. Так как все больше людей отдают предпочтение недалеким поездкам, доход этих регионов увеличится по сравнению с более удаленными местами, особенно если они считаются менее безопасными. Спрос на товары и услуги, обеспечивающие безопасность, возрастает и тогда, когда ожидается всплеск преступности и социальной напряженности. Производители сейфов, ограждений, сигнализаций и других подобных товаров сообщают о значительном росте продаж во время кризиса.
Итак, кризис по-разному воздействует на поведение потребителей. Новые условия осложняют работу компаний. Но анализ изменения потребительских предпочтений помогает принимать эффективные, срочные меры.
Резюме
Причины и последствия сегодняшнего кризиса неоднозначны. Понять их очень важно, для того чтобы правильно на них реагировать. Перечислим основные «откровения» этой главы.
• Мы переживаем кризис продаж, с которым следует бороться именно в области продаж. Конечно, не стоит забывать и о сокращении расходов.
• Потребители, обеспокоенные ситуацией, отказываются покупать товары. Это нежелание тратить деньги распространяется на всю экономику.
• Компании и отрасли в разной степени пострадали от кризиса. Больше всего пострадали товары, покупку которых можно либо отложить, либо отменить.
• Некоторые товары и услуги оказались в выгодном положении благодаря кризису. Но даже в рамках одной отрасли можно отметить совершенно разные тенденции.
• Поведение потребителей меняется. Кроме общего страха перед будущим, неблагоприятных изменений ценовой эластичности, предпочтения быстрой выгоды, большее значение приобретают устойчивые ценности, финансирование и безопасность.
Кризис по-разному отразился на поведении потребителей и конкурентов. В целом изменения осложняют деятельность компаний. Однако ориентация компаний на новые требования потребителей и эффективное реагирование на них помогут им получить немалую выгоду благодаря кризису.
Глава 2 Эффективные и неэффективные методы борьбы с кризисом
Несмотря на множество советов и рекомендаций, для преодоления сегодняшнего кризиса предлагаются те же стандартные решения, которые применяются в период стабильности: инновации, рост, расширение доли рынка и т. д. К сожалению, подобные советы не только бесполезны, но и опасны при кризисе таких масштабов. Решения, требующие крупных начальных инвестиций и приносящие доход только через несколько лет, мало чем помогут компаниям пережить кризис. Они могут подвергнуть компании еще большему риску. Сегодня необходимы решения, которые можно быстро реализовать, которые сразу же дают результаты, увеличивают доход и оборот средств за несколько недель или месяцев.
Спрос и предложение
Говоря о кризисе спроса или продаж, мы должны убедиться в том, что понимаем взаимосвязь между спросом и предложением, – только так можно найти оптимальные решения. Для лучшего понимания сложившейся ситуации рассмотрим, прежде всего, взаимосвязь между спросом и предложением в период недавнего экономического роста. В этот период спрос во многих отраслях превышал предложение (доступные производственные мощности). Этот дисбаланс показан на рис. 3.
Рис. 3. Спрос и предложение в период недавнего роста
Когда спрос постоянно превышает предложение, это называется «рынком предложения» («рынком продавца»). На рынке предложения можно наблюдать следующие особенности.
• Так как производство не успевает за спросом, увеличивается время доставки. В итоге условия доставки становятся важным критерием покупки для клиентов.
• Менеджеры направляют все усилия на преодоление трудностей, связанных с производством и цепочкой поставок. Такие вопросы, как обслуживание клиентов и запасные компоненты, уходят на второй план.
• Цена растет. Тот факт, что спрос превышает предложение, говорит о том, что рыночные цены слишком низкие, и компании не используют в полной мере возможность повысить цены.
• Продавцам легче работать – они просто «распределяют» продукцию.
• Продавцы становятся высокомерными в общении с клиентами, которые смогут им «отомстить», когда экономический рост приостановится и начнется новый кризис.
Конечно, в идеале должен быть баланс между спросом и предложением. Но в действительности это большая редкость. Чаще всего баланс достигается только на короткий период времени между экономическим ростом и спадом.
Сегодня снижение спроса произошло неожиданно и в огромных масштабах. Допустим, что спрос в период экономического спада снизился с 110 до 75 (100 – средний спрос в долгосрочной перспективе). То есть спрос снизился на 32 % по сравнению со своей ценностью 110 в период роста, а по сравнению со своим средним показателем в долгосрочной перспективе он снизился на 25 %. Во время текущего кризиса это вполне реалистичная ситуация для многих отраслей и компаний. В то время как спрос падал, предложение или объемы производства сначала оставались неизменными – 100. Согласно данным Международного валютного фонда, в первом квартале 2009 года производственные мощности использовались на 69 % в США (самый низкий показатель с 1967 года) и на 75 % в Европе[56]. Ситуация, показанная на рис. 4, очень близка к реальности.
Рис. 4. Падение спроса во время кризиса
Каковы последствия этих значительных изменений? Если раньше мы говорили о рынке продавца, то теперь перед нами рынок покупателя.
• Компании не используют свои производственные мощности и возможности сотрудников в полную силу, что приводит к сокращению рабочих часов, увольнениям и т. д.
• Запасы растут: произведенные товары, которые еще не удалось продать, лежат на складах, заводах и в магазинах.
• Компании вынуждены снижать цены – из-за низкой покупательной способности потребителей и обострения конкуренции. Кроме того, необходимость в снижении цен вызвана внутренними проблемами: надо избавляться от избыточных товаров.
• Немедленный приток денежных средств намного важнее новых инвестиций. Потенциальные покупатели берегут наличность, чтобы выжить, отказываясь от покупок и сокращая расходы.
• Задача продавцов – увеличить продажи. Так как потребители сомневаются, стоит ли тратить деньги, выполнить эту задачу становится намного сложнее.
Итак, мы показали, как сегодняшний экономический кризис, характеризующийся высоким предложением и низким спросом, влияет на бизнес-аспекты и прибыль предприятий.
Факторы, влияющие на прибыль
Методы борьбы с кризисом должны учитывать все три фактора, влияющих на прибыль: цену, объем продаж и расходы (постоянные и переменные затраты). Приведем простой пример влияния каждого из факторов на прибыль компании. Допустим, цена товара – 100 долл., а объем продаж – 1 млн единиц. Постоянные издержки составляют 30 млн долл., а переменные издержки – 60 долл. на каждую единицу товара. Учитывая эти параметры, доход составляет 100 млн долл., а прибыль – 10 млн долл. Таким образом, товар является рентабельным, и доход от продаж (или маржа) составляет 10 %. Как 5 %-ное изменение каждого фактора (при прочих равных условиях) повлияет на прибыль? Ответы приведены в табл. 4[57].
Таблица 4. Влияние факторов на прибыль
Итак, если цену повысить на 5 %, то прибыль возрастет на 50 %. Если удастся повысить цену до 105 долл., сохранив тот же объем продаж, то прибыль увеличится на 50 %, то есть до 15 млн долл. И наоборот, при 5 %-ном понижении цены, с тем же объемом продаж, прибыль сократится на 50 %, то есть до 5 млн долл. Процентное изменение прибыли в десять раз больше изменения цены, то есть эффект ценового рычага равен десяти[58]. Переменные издержки – второй, после цены, фактор прибыли. Если снизить расходы на единицу товара с 60 до 57 долл. (то есть на 5 %), то прибыль – при прочих равных условиях – увеличится на 30 %. Однако, если переменные издержки возрастут на 5 % (с 60 до 63 долл.), то прибыль снизится, соответственно, на 30 %. Поэтому эффект ценового рычага равен шести. Удивительно, что объем продаж с эффектом рычага, равным четырем, намного меньше влияет на прибыль, чем цена. Увеличение объема продаж на 5 % повышает прибыль только на 20 %, а 5 %-ный рост цены – на 50 %. Итак, в обоих случаях доход одинаковый: 105 млн долл. Таким образом, для повышения прибыли лучше увеличить цену, чем объем продаж.
Во время кризиса большинство компаний переживают снижение, а не рост цен и/или объемов продаж. То есть снижение цены на 5 % значительно хуже отражается на прибыли, чем 5 %-ное снижение объема продаж: 50 % против 20 %. С точки зрения прибыли, гораздо проще смириться со спадом продаж, чем со снижением цены. По вполне понятным причинам. Чис тая прибыль от каждой единицы товара снижается с 10 до 5 долл. Так как в нашем примере объем продаж и переменные издержки остаются неизменными (а постоянные издержки и так неизменны), прибыль падает на целых 50 %. Ситуация выглядит совершенно по-другому, если объем продаж снизится на 5 % (на 50000 единиц). Тогда переменные издержки сократятся до 60 долл. x 50000 = 3 млн долл., то есть прибыль снизится «только» на 2 млн долл. вместо 5 млн долл.
Если менеджер сталкивается с подобной дилеммой и может выбрать между двумя альтернативами, то выбор очевиден:
• Альтернатива А: сократить цену на 5 % (например, в виде скидки) и сохранить текущий объем продаж.
• Альтернатива Б: снизить объем продаж на 5 % и сохранить текущую цену.
Мы обсуждали эти альтернативы с сотнями менеджеров на семинарах. Почти все выбирают вариант А, хотя это означает, что прибыль сократится на 3 млн долл., то есть больше, чем в варианте Б. Эти менеджеры аргументируют свой выбор тем, что они, возможно, не смогут вернуть потерянных клиентов и свою долю рынка после кризиса. Кроме того, они считают, что продажи, доля рынка и, следовательно, занятость будут выше при выборе варианта А, позволив им избежать сокращения штата. Во-первых, кризис подобных масштабов даст возможность для роста практически всем компаниям, которым удастся его пережить без серьезных потерь, как только отрасли начнут восстанавливаться[59]. Во-вторых, мы покажем, как эффективнее избежать сокращений во время кризиса, кроме сохранения объема продаж путем резкого снижения цен (см. главы 3, 5 и 7). Однако, если компания в стабильные периоды уже склонялась к низкой цене и высоким объемам продаж, то во время кризиса это предпочтение проявится еще сильнее. В период спада компании стремятся максимально увеличить продажи, использовать производственные мощности и способности сотрудников. Однако эти предпочтения и стратегии разрушительны для прибыли во время кризиса, что подтверждает исследование многолетнего конфликта между прибылью, с одной стороны, и объемами продаж или долей рынка – с другой[60].
Вернемся к нашему примеру. Даже если компании удастся снизить и переменные, и постоянные издержки на 5 %, на общей прибыли это отразится все равно хуже, чем увеличение цены на 5 %. Вместе издержки обоих типов имеют эффект рычага, равный девяти, а эффект ценового рычага сам по себе равен десяти. В период кризиса сложно добиться роста цен. Но то же самое касается удержания и стабилизации цен. Если цена удерживается на определенном уровне, например, она снижается на 5 % вместо 10 %, то это отразится соответствующим образом на прибыли. Во время кризиса сокращение расходов и удержание цены заслуживают равного внимания. На практике бывает иначе. Большинство менеджеров интуитивно сосредотачиваются на сокращении издержек. Более того, многие стремятся значительно снизить цены, а именно этого не следует делать.
Есть другой способ сравнения факторов прибыли. Для того чтобы добиться того же воздействия на прибыль, что и 5 %-ное удержание цены, необходимо внести следующие изменения:
• сократить переменные издержки на 8,3 %;
• увеличить объем продаж на 12,5 %;
• или сократить постоянные издержки на 16,7 %.
Как вы понимаете, эти изменения сложно вносить во время кризиса. Но сравнение различных методов предоставляет ценную информацию: оно акцентирует внимание на цене как важнейшем факторе прибыли и показывает, почему менеджеры должны использовать все ценовые возможности, чтобы увеличить или удержать существующую прибыль во время кризиса. Наши расчеты показывают взаимосвязь между прибылью и ее факторами самым наглядным и простым способом. Принцип «прочих равных условий», как правило, недостижим на практике. Взаимосвязь между факторами прибыли обычно более сложная и во многом зависит от конкретной ситуации, именно поэтому необходимо тщательно проанализировать каждый конкретный случай, чтобы принять правильное и наиболее эффективное решение. Однако принцип «прочих равных условий» – хорошая основа для изучения влияния факторов прибыли.