Решение 8: развитие новой бизнес-модели
Некоторые страховые компании ввели «товары с ценовой гарантией», которая действует в течение года или нескольких лет. В результате им удалось закрепить преданность клиентов. Автомобильные производители часто предлагают большие скидки, как мы отметили выше. В период низкого спроса скидки могут достигать нескольких тысяч долларов. Но весной и летом 2008 года цены на нефть оказались основной проблемой большинства американцев, и традиционные стимулы, используемые компаниями, перестали давать желаемый результат. Программа «Бесплатный бензин на лето» компании Suzuki предлагала бесплатный бензин в течение трех месяцев покупателям всех новых моделей выпуска 2007–2008 гг., приобретенных в период с 1 мая по 30 июня. Эта программа распространялась только на тех клиентов, которые также заключили с компанией кредитное соглашение с нулевой процентной ставкой, чтобы минимизировать краткосрочные финансовые последствия покупки новой машины. Самой известной программой стала кампания Chrysler под названием «Топливо для Америки». Клиенты могли выбрать между традиционными возможностями (например, кредитованием с нулевой процентной ставкой или возвратом денег) и карточкой, которая позволяла покупать бензин за 2,99 долл. за первые 12000 миль в год в течение трех лет.
Учитывая падение цен на нефть в конце 2008 года, предложение Suzuki было намного выгоднее для клиентов, чем программа Chrysler. Но потребители ожидали роста цен на нефть, так что программа Chrysler оказалась эффективнее. После введения программы посещаемость сайта компании увеличилась на 25 %, а посещаемость ее салонов – на 35 %[98]. Хотя только 5–10 % покупателей выбирали карточку на покупку бензина, ожидания Chrysler оправдались. Компания разработала это предложение не как привлекательную альтернативу для большинства покупателей автомобилей, а как метод информирования о новых моделях Chrysler, Dodge, и Jeep и привлечения посетителей в свои салоны. Внимание к автомобилям Chrysler оказалось настолько активным, что компания продлила свою программу до конца июля 2008 года.
Каждый кризис заставляет потребителей заново оценить свои потребности и тревоги. Креативные компании умело используют эти изменения в собственных интересах. В 2008 году недавно появившаяся Kofler Energies предложила следующую бизнес-модель: компания берет на себя все инвестиционные расходы на инициативы по энергосбережению и гарантирует клиентам постоянную экономию энергии в размере 10 %. Эта модель решает проблему высоких начальных инвестиций и ограниченного кредита – одну из самых распространенных проб лем в период кризиса, решение которой очень привлекательно для потребителей. Риск Kofler Energies заключается в том, что компания должна тщательно проанализировать свою способность к обеспечению предложенной гарантии и превзойти обещанный уровень экономии, чтобы заработать на этом. Эта бизнес-модель оказалась бы неэффективной, если бы Kofler Energies сомневалась, сможет ли она регулярно обеспечивать экономию энергии больше 10 %. Vaillant, производитель отопительного оборудования, использует схожую бизнес-модель в Калифорнии. Клиенты могут покрыть расходы на приобретение нового оборудования с помощью экономии энергии. Прибыль компании зависит от того, сколько энергии будут потреблять клиенты[99].
Еще одна новая бизнес-модель все более распространяется в области информационных технологий. Известная как «cloud computing»[100], или SaaS (software as a service – софтвер как услуга), софтверная компания продает свою продукцию через Интернет, гарантируя определенный уровень доступа. Клиенты получают немедленную выгоду, так как уже не нуждаются во всевозможном дополнительном оборудовании и дорогостоящей установке программы. «Cloud computing» применяет совершенно особую модель оплаты. Традиционно ценовая структура софтверной компании состоит из нескольких компонентов, например, лицензионного платежа, ежегодного эксплуатационного сбора и в некоторых случаях – оплаты за установку и/или дополнительное оборудование. Модель «cloud computing» предусматривает систему помесячной оплаты с каждого пользователя. Эта модель особенно привлекательна в период кризиса, потому что позволяет избежать больших начальных расходов. Кроме того, клиенты могут эффективнее прогнозировать текущие расходы, а это снижает риск. Согласно прогнозам, рынок «cloud computing» увеличится втрое к 2012 году, несмотря на кризис[101].
Быстрота разработки и внедрения компанией новой ценовой модели зависит от индивидуальных особенностей. Абсолютно новые бизнес-модели похожи на долгосрочные инновации: на их внедрение нужны крупные начальные инвестиции и время. Но многие новые бизнес-модели внедряются достаточно быстро и сразу же увеличивают денежные потоки компании. Таким образом, новые бизнес-модели помогают преодолевать кризис.
Резюме
Кризис изменяет поведение потребителей. В этот период для клиентов, не спешащих делать новые покупки, прежде всего, важны уровень риска и ощутимые преимущества от приобретения товара, а имидж компании и другие «необязательные» атрибуты отходят на второй план. Вопросы кредитования и безопасности стоят намного острее, чем в благоприятные времена. Компании могут воспользоваться этими изменениями для собственной выгоды. Запомните следующие моменты.
• Компании успешно преодолели нежелание клиентов тратить деньги на их продукцию/услуги, взяв на себя часть финансового риска. Этому способствовали такие методы, как предоставление гарантий, оплата услуг в зависимости от успешности работы клиента и «испытательный срок» в машиностроительной отрасли.
• Компании должны изменить коммуникационную стратегию таким образом, чтобы учитывать новые критерии покупки клиентов. То есть необходимо подчеркивать ценовую выгоду продукции/услуг или другие ощутимые преимущества.
• Финансово устойчивые компании могут успешно действовать на рынках, где наблюдается ограниченный доступ частных и корпоративных клиентов к кредитам. Но при этом необходимо хорошо понимать риски, связанные с этой стратегией.
• В период кризиса сильные компании могут переманивать клиентов у ослабленных, уязвимых конкурентов.
• Компании должны проанализировать изменившиеся потребности клиентов и разработать новую бизнес-модель для их удовлетворения.
Изменения в предпочтениях клиентов опасны для поставщиков, которые не способны быстро на них реагировать. И напротив, компании, которые, видя эти изменения, реагируют на них быстро и решительно, могут превратить кризис в возможность. Компании делят между собой рынок именно в период кризиса, а не в благоприятное время.
Глава 5 Решения проблемы продаж, советы продавцам
Во время кризиса продаж и доходов продажи становятся тем фактором, который ограничивает рост компании – или даже угрожает ее выживанию. Согласно правилу минимума Юстуса фон Либиха, рост растений зависит от самых дефицитных ресурсов. Только получив больше питательных веществ, недостаток которых замедляет рост, растение сможет выжить[102]. Позднее этот принцип стали применять и в теории менеджмента[103]. Согласно этой концепции, менеджеры должны сосредоточить внимание на лимитирующих факторах, которыми в данном случае являются продажи. Для повышения продаж необходимо учесть и продуктивность (отношение между инвестициями и результатом), и эффективность (результат).
Решение 9: увеличить продажи
Взаимосвязь между расходами на торговую деятельность и объемом продаж, как правило, соответствует кривой объема продаж, показанной на рис. 8. При повышении торговой активности продажи тоже понемногу растут. Кривая А отражает ситуацию до кризиса. И расходы на продажи, и результаты продаж идут с индексом 100. Кризис «подвинул» кривую продаж вправо (кривая Б). Если торговая активность остается прежней (100), то объем продаж сокращается до 75 (кривая Б). Для сохранения объема продаж на прежнем уровне (100) необходимо увеличить активность продаж до 125. Продуктивность продаж, или соотношение между инвестициями и результатом, снижается на 25 % (с 1 до 0,75). Эти цифры, абсолютно реальные в условиях нынешнего кризиса, показывают всю серьезность сложившейся ситуации.
Рис. 8. Кривая объема продаж до (А) и во время (Б) кризиса
Что можно сделать в подобной ситуации? Ответ на этот вопрос зависит от кривой объема продаж. В некоторых случаях можно просто увеличить бюджет на торговую деятельность. Важно тщательно проанализировать торговую деятельность конкретной компании и отказаться от ее части, которая не дает желаемых результатов. То есть можно поставить перед собой сразу две задачи: повысить продуктивность продаж и выборочно сократить расходы на неэффективную деятельность. В период кризиса, как правило, удерживать прежний уровень продаж либо невозможно, либо неразумно с финансовой точки зрения. В примере, показанном на рис. 8, сохранение прежнего уровня продаж потребует 25 %-ного роста расходов на торговую деятельность, а это слишком много, учитывая ограниченность финансовых ресурсов. Гораздо более реалистичное решение – сократить спад продаж до 85 или 90. Если при этом удастся сократить расходы на непродуктивную торговую деятельность, а также другие расходы компании, то ситуация будет намного лучше той, при которой объем продаж упадет до 75, а расходы на продажи останутся на уровне 100. Торговая активность должна быть направлена на удержание максимально высоких объемов продаж, а не на сокращение расходов на торговую деятельность. Экономить на продажах во время кризиса не рекомендуется, так как это может навредить компании. Но выборочная экономия может быть весьма эффективной, если не окажет отрицательного воздействия на объем продаж: например, можно экономить на определенных мероприятиях для клиентов, «дружеских» визитах или деятельности, направленной на долгосрочную рекламу имиджа.
Рис. 8. Кривая объема продаж до (А) и во время (Б) кризиса
Что можно сделать в подобной ситуации? Ответ на этот вопрос зависит от кривой объема продаж. В некоторых случаях можно просто увеличить бюджет на торговую деятельность. Важно тщательно проанализировать торговую деятельность конкретной компании и отказаться от ее части, которая не дает желаемых результатов. То есть можно поставить перед собой сразу две задачи: повысить продуктивность продаж и выборочно сократить расходы на неэффективную деятельность. В период кризиса, как правило, удерживать прежний уровень продаж либо невозможно, либо неразумно с финансовой точки зрения. В примере, показанном на рис. 8, сохранение прежнего уровня продаж потребует 25 %-ного роста расходов на торговую деятельность, а это слишком много, учитывая ограниченность финансовых ресурсов. Гораздо более реалистичное решение – сократить спад продаж до 85 или 90. Если при этом удастся сократить расходы на непродуктивную торговую деятельность, а также другие расходы компании, то ситуация будет намного лучше той, при которой объем продаж упадет до 75, а расходы на продажи останутся на уровне 100. Торговая активность должна быть направлена на удержание максимально высоких объемов продаж, а не на сокращение расходов на торговую деятельность. Экономить на продажах во время кризиса не рекомендуется, так как это может навредить компании. Но выборочная экономия может быть весьма эффективной, если не окажет отрицательного воздействия на объем продаж: например, можно экономить на определенных мероприятиях для клиентов, «дружеских» визитах или деятельности, направленной на долгосрочную рекламу имиджа.
Улучшение торговой деятельности становится еще более важной задачей в условиях, когда в краткосрочном периоде расходы можно сократить лишь незначительно. Именно с такой ситуацией столкнулся T&L, производитель болтов и гаек. Возможностей для сокращения расходов мало, так как производственный процесс компании практически полностью автоматизирован, а ее опытные сотрудники работают очень эффективно. Поэтому T&L обратила внимание на продажи. «Сейчас мы используем все свои контакты во всех секторах», – сообщает руководитель отдела продаж Торье Фрелик. – «Это значит, что мы назначаем встречи и предлагаем свою продукцию». Повысив торговую активность, T&L стремится привлечь новых клиентов, чтобы свести к минимуму падение дохода и избежать увольнения опытных сотрудников.
Когда речь идет о продажах, огромное значение имеют скорость и решительность действий. Решения должны быстро реализовываться и воздействовать на продажи. Именно так практически всегда обстоит дело с ценовыми решениями, но к работникам, занимающимся продажами, нужен дифференцированный подход. Потребуется немало времени для расширения отдела продаж и найма новых сотрудников, которых еще нужно отобрать и обучить, а затем ждать, пока они наладят доверительные отношения с клиентами, встречаясь с ними как можно чаще. И все это требует времени. Поэтому расширение отдела продаж путем привлечения и обучения новых сотрудников не поможет быстро решить проблему продаж. Более эффективная альтернатива – переманить у конкурентов опытных продавцов с собственными контактами. Но, как правило, быстрое улучшение торговой деятельности, необходимое в период кризиса, должно стать результатом более эффективного использования внутренних ресурсов компании. Большинство решений, о которых мы поговорим ниже, конечно, будут намного продуктивнее в благоприятное для развития время. Но если лимитирующий фактор – производство, а не продажи, менеджеры уделяют больше внимания именно этой проблеме, забывая об оптимизации продаж.
Решение 10: увеличить основное время продаж
Одна из основных проблем продаж заключается в том, что продавцы тратят лишь небольшую часть своего времени непосредственно на торговую деятельность. По данным некоторых торговых экспертов, эта часть составляет не больше 15 %[104]. Конечно, эта цифра зависит от того, что понимается под термином «основная торговая деятельность». На рис. 9 представлены результаты исследования в металлургической отрасли, где «основное время продаж» состоит из переписки с клиентами, встреч и других прямых контактов с ними. В данном случае продавцы тратят на эту деятельность меньше половины своего времени (48 %).
Рис. 9. Снижение торговой активности
Время в дороге тоже входит в 48 %, так что реальное время активных продаж даже меньше. Увеличение основного торгового времени зависит от правильной организации процесса. Можно ли освободить продавцов от процессов управления, которые не влияют напрямую на продажи? Во время кризиса многие сотрудники сидят практически без работы и могут взять на себя назначение встреч, работу с запросами и т. д. Подобное перераспределение обязанностей, которое можно быстро организовать, увеличит время основной торговой активности.
Другой эффективный метод повышения торговой продуктивности – такое планирование встреч и поездок, которое позволит минимизировать непродуктивное время, потраченное на дорогу. Однако внедрение подобной системы обычно требует времени, так как нужно сначала собрать и проанализировать необходимые данные. Простое и очень эффективное решение – освободить торговых менеджеров от необходимости самим сидеть за рулем. Менеджеры и сотрудники отдела продаж часто «накручивают» по 40000 миль в год. При средней скорости 40 миль в час они ежегодно впустую тратят 1000 часов. Разве нельзя в период кризиса попросить «свободных» сотрудников немного поработать водителями? Для продавцов это означает рост продуктивности, так как они могут использовать это время для более тщательной подготовки к встрече, для обработки заказов или просто для отдыха. Кстати, это решение рекомендуется многим менеджерам даже в благополучные времена. Нанять шофера – самый простой способ сэкономить время, а в период кризиса это может повысить эффективность торговой деятельности без каких-либо дополнительных расходов.
Решение 11: выборочные встречи с клиентами
Во время планирования встреч с клиентами важно решить, кого из них и как часто нужно навещать[105]. Большинство наших исследований показывают, что продавцы относятся ко всем клиентам одинаково в этом плане. Но это совершенно непродуктивно, так как клиенты, как правило, имеют абсолютно разную ценность для компании. Зачем навещать мелкого, незначительного клиента так же часто, как ключевого?
Пример деятельности производителя комплектующих изделий иллюстрирует, насколько разное значение имеют клиенты для компании. Как показано на рис. 10, 10 % основных клиентов этой компании приносят ей 74,4 % дохода, а на «нижнюю» категорию клиентов (оставшиеся 50 %), насчитывающую более 1000 человек, приходится только 2,2 % дохода. Другими словами, продавцы, которые тратят на каждого клиента равное количество времени, не умеют планировать свою работу и делают ее совершенно непродуктивно. Такие ошибки можно исправить за несколько недель, если ввести систему выборочного планирования посещений клиентов. Эта система может значительно повысить эффективность торговой деятельности без дополнительных расходов.
Другая распространенная проблема заключается в том, что продавцы чаще встречаются с теми клиентами, которым отдают большее предпочтение. Исследование американского рынка медицинских технологий показало, что продавцы тратят практически все свое время на клиентов, с которыми им приятно общаться, но с которых нечего взять, потому что они и так пользуются только продукцией данного производителя. Продавцы считали этих клиентов своими «приятелями» и много времени тратили на пустую болтовню и обеды, которые никак не влияли на продажи компании. В данном случае было бы намного эффективнее встретиться с другими клиентами, которые не столь активно приобретали продукцию компании. Но продавцы не стремятся к этому, так как в других местах их ждет холодный прием. Именно поэтому многие продавцы избегают встречаться с этими клиентами, хотя у них может быть большой торговый потенциал.
Рис. 10. Доход компании, получаемый от основных клиентов
Решение 12: укрепить прямые продажи
Компании, занимающиеся прямыми продажами, получают преимущество во время кризиса: у них есть прямой доступ к клиентам и они не зависят от таких посредников, как оптовые и розничные продавцы. Обычно этим компаниям не надо бороться за внимание клиентов. Но компании, которые сами не занимаются торговой деятельностью, вынуждены ограничиваться пассивной ролью: они ничего не смогут сделать, если во время кризиса сократится количество заказов. Яркий пример – китайские производители потребительских товаров, игрушек и другой аналогичной продукции, которые получают все свои заказы через китайский веб-сайт alibaba.com[106]. Сегодня тысячи подобных компаний исчезли, потому что люди перестали заказывать товары через Интернет. У них не было прямого доступа к клиентам.