Ошибки на миллион долларов - Павел Анненков 13 стр.

К воровству я также приравниваю и отсутствие в офисе по неуважительным причинам, так как в данном случае сотрудник ворует оплаченное компанией рабочее время.

Спрашивайте минимум три рекомендации всегда!

Обязательно дозвонитесь тем людям, которые готовы рекомендовать кандидата. Если хотя бы один из них говорит негативные вещи, ни в коем случае не нанимайте на работу этого человека. Даже если часть отзывов будут субъективными или несправедливыми. Умный человек никогда не даст контакты предыдущего работодателя, который может негативно о нем отзываться.

Вам не нужны в компании глупые и несообразительные сотрудники!

По моему опыту, рекомендации текущих сотрудников вашей компании – лучший способ поиска кандидатов. Предложите им денежное вознаграждение за выход на работу рекомендованного им человека. 50 % вознаграждения платите только после того, как человек прошел испытательный срок. Остальные 50 % – после полугода работы нового сотрудника.

Интересно, что такая практика была в России еще при царском режиме. Только условия тем, кто рекомендовал сотрудника, были достаточно жесткими. До Октябрьской революции, чтобы устроиться в «Экспедицию Заготовления Государственных Бумаг» (так в то время именовался «Госзнак»), требовалось поручительство двух работников, знающих новичка лично. Если новичок не оправдывал доверия, возложенного на него на работе, то увольняли всех троих.

Если человек, который пришел к вам на собеседование, уже не работает на своем предыдущем месте работы, то это должно вас насторожить. Хорошие специалисты на любом уровне всегда знают, в какую компанию они могут уйти с предыдущего места работы. У них достаточно предложений о работе. Поэтому лучше перекупайте персонал, чем берите на работу тех, кто уже был уволен, пусть и по собственному желанию.

Никаких компромиссов при выборе людей. Бывает, что на интервью приходит замечательный человек, у которого всего-то не хватает нескольких навыков, необходимых в работе, или отсутствует опыт в одной из областей, которая очень важна для вас.

Так хочется взять его на работу. Не делайте этого.

Помните, что хороший человек – это не профессия. Не превращайте свою компанию в команду приятных, но некомпетентных людей.

Руководство к действию

✓ Важно знать не только какого человека вы хотите видеть сотрудником вашей компании, но и кого вы точно не возьмете в компанию. Опишите качества и характеристики человека, при наличии хотя бы одного из которых вы никогда не пригласите его работать.

✓ Никогда не нанимайте человека после первого интервью.

✓ Установите в своей компании вознаграждение для тех, кто приводит вам кандидатов на работу.

✓ Обязательно просите кандидата заполнить анкету перед началом интервью. Вы не поверите, но некоторые кандидаты не могут даже правильно заполнить анкету. А вы могли бы потратить на них свое время на собеседовании!

✓ Применяйте тестирование кандидатов. Только не используйте тест на IQ. Он уже давно доказал свою несостоятельность как индикатор оценки успешности человека. Вам нужны успешные люди, а не те, кто умеет разгадывать интеллектуальные загадки. Существует большое количество тестов на личность. Я рекомендую тест DISC.

Ошибка 22 Не обучает своих сотрудников

Один из лучших способов вложения времени и средств руководителя – это обучение сотрудников. К сожалению, в большинстве компаний последней статьей бюджета становятся средства на обучение. Более того, во множестве фирм такой статьи расходов и вовсе не существует.

Что в этом плохого? С вашими клиентами общаетесь не вы, а ваши сотрудники. От их компетентности, подготовки и адекватности зависит судьба бизнеса. Именно персонал ежедневно общается с клиентами, поставщиками и всеми остальными контрагентами. Эти люди в конечном счете создают образ бренда компании и вас самого.

Обучение сотрудников я бы разделил на две группы: обучение в отношении продукции и обучение собственно профессиональным навыкам. Также обучение можно разделить на внешнее, когда вы приглашаете специализированные компании или тренеров, и внутреннее, когда коллеги обучают друг друга, или это делают их руководители.

В моих компаниях по мебели и озеленению мы еженедельно обучаем сотрудников отделов продаж. Руководители отделов еженедельно выбирают самую актуальную тему – навык, который нужно развить, или проблему, которую нужно разобрать и решить именно в тот момент.

Обычно на это мы тратим несколько часов в пятницу во второй половине дня. В это время работа с клиентами замирает, и сотрудники, вместо того чтобы выжидать окончание рабочей недели, проводят время с пользой для себя и компании. В процессе совершенствования определенного навыка мы разбираем рабочие моменты, свойственные именно нашему бизнесу.

Этим как раз и отличается внутреннее обучение от внешнего. Возможно, профессиональный сторонний тренер сумеет лучше, чем наш сотрудник, преподнести материал, но сторонний человек не знает специфики нашего бизнеса и никогда не разберется в ней настолько хорошо, как коллеги.

Для оттачивания и развития более общих навыков, таких, как продажи и навыки ведения переговоров, мы привлекаем внешних бизнес-тренеров. Однако и они перерабатывают свою программу с учетом наших запросов и особенностей ведения бизнеса в нашей области. Мы обсуждаем программу перед стартом тренинга.

Обычно такое обучение длится один или два выходных дня. Мы стараемся проводить выездные внешние тренинги раз в шесть месяцев. Их цель – не только научить определенным навыкам, освежить в памяти старые, но и «подзарядить батарейки». После подобного обучения возрастает энтузиазм сотрудников, они работают эффективнее.

Удачный способ внутреннего обучения, который прижился в моих компаниях, – наставничество. Суть его заключается в том, что более опытный сотрудник работает в тесном контакте с новичком.

«Старый» сотрудник должен ежедневно рассказывать о самой компании, продукции, особенностях бизнеса, отвечать на все вопросы нового сотрудника. Мы прикрепляем нового коллегу к «старому» на один квартал. Обычно этого срока достаточно, чтобы передать знания и навыки, необходимые для работы в нашем бизнесе. За дополнительную нагрузку наставник получает надбавку к зарплате.

В процессе отбора сотрудников на роль наставников мы заметили, что хорошими наставниками становятся не обязательно самые успешные коллеги. В наставничестве гораздо важнее терпение, умение объяснять и слушать, желание делиться информацией, эмоциональный интеллект.

Мы сталкивались с тем, что лучшие сотрудники совершенно не справлялись с наставничеством. Многие не хотели обучать даже за деньги. В итоге мы перестали навязывать им обязанность обучать. Педагогика – вещь увлекательная, но и она должна быть нагрузкой по призванию.

Наш опыт в организации наставничества показывает, насколько большую роль играет в бизнесе психология людей. Для того чтобы определить, какой наставник подойдет определенному новичку, мы научились определять психотипы коллег и составлять пары, чтобы эффект обучения был максимальным.

Желание обучать других – редкий дар. Если вы обнаружили педагога по призванию среди коллег, считайте, что вам невероятно повезло. В вашей фирме появился тренер. Такой человек будет обучать сотрудников бесплатно и получать от этого удовольствие. Увлеченные преподаватели, как правило, умеют увлечь своим предметом каждого.

Так, в нашей светотехнической компании один из инженеров‑светотехников создал курс «Светотехника» и проводит для своих коллег семинары и лекции с примерами и упражнениями раз в неделю. В результате уровень подготовки всех сотрудников в такой непростой области серьезно вырос и повысилась конкурентоспособность всего бизнеса.

Одним из лучших способов обучения руководителем сотрудников для повышения их квалификации – еженедельные встречи один на один. Такие совещания должны длиться не менее часа. Предметом обсуждения должны стать результаты прошедшей недели, трудности и проблемы, которые возникли за этот период, и задачи на неделю грядущую. Сотрудник готовится к встрече заранее – лучше всего в пятницу.

Тогда он сможет подумать о результатах недели в выходные, невольно прийти к каким-то выводам и решениям, чтобы обсудить все в понедельник с непосредственным руководителем. Таким образом, встреча с вами будет подготовлена заранее и пройдет максимально полезно.

Представьте, что вы потратите на сотрудника максимум два часа в неделю. Эти часы могут оказаться самым полезным, что вы, возможно, сделаете за сорокачасовую рабочую неделю. Оставшиеся после совещания тридцать восемь часов сотрудник будет работать на компанию намного более эффективно, нежели он работал без ваших встреч.

По классическим правилам, у одного руководителя в подчинении может быть шесть-восемь человек.

Предположим, у вас восемь сотрудников. Вы потратили на личные совещания с ними 18 часов – два рабочих дня. В результате, по принципу рычага, вы сделали их работу эффективнее на период в целых 300 часов в неделю.

С более опытными сотрудниками вы можете проводить личные встречи гораздо реже – раз в две или даже раз в три недели. Сама же встреча должна занимать тот же час. За меньшее время можно успеть лишь поверхностно обсудить текущие вопросы, но вы не сможете ничему обучить сотрудника и передать ему собственное видение ситуации.

Сотрудники отделов маркетинга и рекламы в моих компаниях должны следить за последними трендами и инструментами в своей области. Для этого мы не жалеем денег и отправляем их на специализированные конференции и курсы. Это происходит несколько раз в квартал для каждого сотрудника.

Подобных программ сейчас много, и стоят они относительно недорого. Вебинары же позволяют учиться, совсем не покидая офис. На такое обучение денег вообще не жаль. Поскольку даже одна правильно примененная идея или способ продвижения компании и товаров принесет существенную прибыль. Это не идет ни в какое сравнение с потраченными на семинары деньгами.

Например, недавно после семинара по интернет-маркетингу мы серьезно изменили подход к еженедельной e-mail-рассылке. Применили новый способ предоставления информации разным группам клиентов, как рекомендовал преподаватель. В результате число откликов по рассылке увеличилось на 60 % в сравнении с тем, что было до нововведений.

Я думаю, что при всем нашем желании и количестве экспериментов, которые мы проводим постоянно, мы бы еще долго (или даже никогда) не додумались бы до такого решения. Профессионал же передал нам свою находку за смешные деньги.

Давайте посмотрим, как увеличилось число клиентов, которые дает нам рассылка после обучения.

Семинар обошелся в 15 тысяч рублей. После него рассылка стала приносить дополнительные 10–15 заявок в неделю. Примерная стоимость заявки в нашем бизнесе в настоящий момент – полторы тысячи рублей. Мы окупили затраты на обучение в первую же неделю и теперь зарабатываем с помощью полученных знаний.

Причем инструмент это далеко не единственный, который мы используем в работе после семинара.

Сейчас в бизнесе, и особенно в Интернете, все меняется настолько стремительно, что руководитель компании и сами сотрудники самостоятельно не могут уследить за всеми новшествами. Семинары и тренинги – прекрасный способ получить новейшую информацию, да еще и проверенную на практике.

Не экономьте на обучении.

Руководство к действию

✓ Проведите среди своих сотрудников опрос о том, каким навыкам они хотели бы научиться и какие улучшить. На основании опроса создайте квартальный календарь обучения.

✓ Выделите в компании ежеквартальный бюджет на обучение. Пусть это будет даже небольшая для начала сумма. Главное, чтобы обучение вошло в практику в вашей компании.

✓ Внедрите наставничество в своей компании. Если у вас сейчас есть новые сотрудники, то прикрепите к ним опытных коллег.

Ошибка 23 Раздувает штат сотрудников

Идеальная картина ведения бизнеса для большинства предпринимателей – это когда вся работа в компании выполняется наемным персоналом, а ее владелец отвечает только за стратегическое развитие.

Однако, чтобы иметь возможность нанять людей, вы сначала должны сами заработать деньги, чтобы платить им зарплату. На начальном этапе вам придется делать практически все самому. Если, конечно, у вас нет инвестора, готового с первого дня выплачивать зарплату целому офису. Многие стартаперы разыскивают инвесторов, готовых содержать офис и еще платить зарплату владельцу бизнеса, но такие сказочные условия в реальном мире почти не случаются.

Оставьте мечты, будьте готовы работать сами. Только когда вы видите, что развили свой бизнес до такого уровня, при котором сами физически уже ничего не успеваете делать за 12 часов работы в день, и доходы от бизнеса позволяют нанимать сотрудников, пришло время искать людей.

Критерий для найма сотрудника в компанию на этом этапе развития бизнеса таков: сотрудник будет выполнять определенную работу вместо вас достаточно квалифицированно и экономить время собственника бизнеса.

При этом вы будете тратить свое время на деятельность, приносящую максимальный доход вашему бизнесу. В идеале владелец компании, при должном развитии бизнеса, уже не должен отвечать на телефонные звонки клиентов, заниматься закупками и организовывать доставку товаров. Задача собственника – общение с ключевыми и самыми крупными клиентами, разработка стратегии и контроль работы персонала.

Сотрудник будет выполнять определенную работу вместо вас достаточно квалифицированно и экономить время собственника бизнеса.

Владелец малого или среднего бизнеса не может позволить себе роскошь в виде большого количества сотрудников. Это в больших корпорациях или госкомпаниях могут позволить себе держать в штате «младшего помощника младшего аналитика по мерчендайзингу».

В малом и среднем бизнесе вам надо искать способы, чтобы заданные объемы продаж достигались как можно меньшим количеством сотрудников и один человек мог выполнять обязанности нескольких должностей.

Возьмем стандартную позицию секретаря в приемной. В большинстве компаний секретари отвечают на звонки, встречают гостей, а в остальное время сидят в социальных сетях или бродят по интернет-магазинам. Во всех моих компаниях секретари имеют дополнительные обязанности, кроме стандартного приема звонков и посетителей, подготовки кофе и слежения за порядком в офисе. В перерывах между приемами звонков они не ходят по интернет-магазинам (и не красят ногти J), а работают с документами для бухгалтерии. Или обзванивают клиентов компании по специальному скрипту, чтобы узнать их уровень удовлетворенности нашей работой.

В одной из компаний секретарь работает еще и на отдел маркетинга. Она регулярно обзванивает конкурентов, получает от них прайс-листы и коммерческие предложения, на основе которых маркетолог делает отчет о конкурентоспособности цен нашей компании на рынке.

В моей мебельной компании менеджеры по продажам исполняют еще и функции закупки товара, поэтому у нас в штате нет менеджера по закупкам.

Хороший секретарь всегда готов учиться и помогать другим отделам компании, чтобы со временем заняться более интересной работой, нежели делопроизводство. Пользуйтесь этим. Другие секретари вам и не нужны.

Владелец малого или среднего бизнеса не может позволить себе роскошь в виде большого количества сотрудников.

Когда у вас возникнет необходимость нанять нового сотрудника в штат, у вас есть две альтернативы:

• поручить исполнять эти функции кому-то из текущих сотрудников за дополнительное вознаграждение. Это будет значительно дешевле, чем брать нового человека;

• передать эту функцию на сторону (аутсорсинг).

Никогда не отдавайте на сторону бухгалтерию.

Мой опыт. Сторонние бухгалтеры не несут ответственность за цифры и отчетность. Для бухгалтера, которому поручено вести вашу компанию, вы один из 15 клиентов, которыми он занимается. Они ведь даже не подписывают документы, которые готовят. Обычно в случаях передачи бухгалтерии на аутсорсинг бухгалтером в компании остается генеральный директор. Он подписывает все документы и отвечает за их правильность.

Однажды наступит день, когда вы поймете, что персонал разросся до такой степени, что вы уже просто не помещаетесь в офисе. Держитесь до последнего, но не переезжайте, чтобы не нести дополнительные расходы. Купите столы поменьше, переставьте мебель, организуйте временные рабочие места, когда за одним столом могут работать несколько человек. Вам будет выгоднее потратить немного денег на профессионального дизайнера, который вам сделает правильный план расстановки мебели, и купить новые столы меньшего размера или другой формы, чем влезать в новые расходы по аренде или, хуже того, тратить деньги на переезд.

Мое правило – расширять площадь офиса только тогда, когда каждый день в течение месяца все сотрудники будут мне говорить о том, что им так уже невозможно работать. И если я сам увижу, что такая ситуация с рабочими местами влияет на качество работы компании.