Менеджер 80/20. Главный принцип высокоэффективных людей - Ричард Кох 6 стр.

Мораль: вы всегда можете достичь лучшего результата при меньших усилиях. Для этого потребуется всего лишь немного подумать и использовать свое воображение.

Кто мой самый главный клиент?

Мне не удалось задаться этим важнейшим вопросом во время работы в BCG во второй половине 1970-х. Я полагал, что перспектива находится в плоскости налаживания и укрепления отношений с клиентами. Хотя у меня это и получалось, я не обращал внимания на другой существенный аспект, а именно: надо было радовать руководство – в моем случае это были менеджер проекта и вице-президент компании. Именно они были моими главными заказчиками. В то время я не понимал значения поддержки сверху, важности развития отношений с могущественными боссами, необходимости делать то, что они считают нужным, и точного понимания того, что еще может их порадовать. Вице-президент говорил, что я заставляю его нервничать на встречах с клиентами, поскольку он не знал, что я могу отмочить. (Я был склонен перескакивать с одной темы на другую, вместо того чтобы просто помалкивать.) Кроме того, он говорил, что время от времени я начинаю извергаться как вулкан. Что ж, это были вполне справедливые замечания.

Когда в возрасте 30 лет я пришел в Bain & Company, я подавил в себе стремление выделиться и стал целеустремленно претворять в жизнь то, чего хотел мой главный заказчик, т. е. мой босс. Это стало главным различием между несостоявшейся и удачной карьерами. 4/5 того, как вы выглядите в глазах властей предержащих, основано на мнении всего одного-двух влиятельных сотрудников вашей организации. Это похоже на мафию, за исключением того, что на работе у вас может оказаться возможность выбирать своего крестного отца или крестную мать.

Новый и наделенный властью ключевой заказчик может спровоцировать цепную реакцию в вас и для вас. Например, карьера Джейми Рива в Би-би-си пошла в гору, когда его ключевым заказчиком стал Джон Берт. Тратить драгоценное время и силы на развитие хороших отношений с остальными стало почти бессмысленным занятием. Целиком сосредоточившись на своем проекте с гендиректором, Джейми перепрыгнул примерно через 100 человек в иерархии Би-би-си и получил возможность заняться именно тем, что ему было интересно, – созданием BBC Online.

Ваш важнейший клиент – тот, кому вы можете добавить максимум ценности и с чьей помощью вы можете расширить масштабы и значение своей деятельности. Это может быть ваш прямой начальник, кто-то еще из больших начальников, тот, кто явно пользуется успехом в организации, настоящий заказчик или клиент или те, с кем вы можете сотрудничать вне стен фирмы. Важно то, что вам следует идентифицировать этих людей и понять, как именно вы можете произвести на них должное впечатление.

Что именно является для меня единственным сдерживающим фактором?

В 1941 г. инженер-электрик Джозеф Мозес Джуран открыл для себя существование Принципа. Это помогло ему развить его теорию контроля качества, снискавшую исключительную популярность в послевоенной Японии. Джуран обучал высший и средний менеджмент управлению качеством, и в итоге японские промышленные стандарты превзошли американские. В 1980-х в попытке догнать японцев американский бизнес начал использовать те же методы. Джуран опирался на то, что он называл «Законом значительности немногого» (т. е. на Принцип) – концентрации внимания на небольшом количестве причин (а иногда и единственной причине), которые приводят к большинству проблем с качеством. ОПРЕДЕЛИТЕ СВОИ КЛЮЧЕВЫЕ СПОСОБНОСТИ, НО ГЛАВНОЕ – СВОЮ ГЛАВНУЮ ПРОБЛЕМУ. ЗНАЯ, ЧТО ИМЕННО ВАМ МЕШАЕТ, ВЫ МОЖЕТЕ ЧТО-ТО ДЕЛАТЬ С ЭТИМ. УСТРАНИТЕ ПРЕПЯТСТВИЕ, И ВПЕРЕД! Для некоторых менеджеров это недостаток уверенности в себе и знаний. Для других это страх – перед большими объемами работы, перед начальством, перед собственной организацией, перед коллегами и даже перед подчиненными. Для кого-то это может быть просто недостаток вовлеченности, энтузиазма и интереса. Трудно сиять восторгом, когда тебе скучно.

Итак, что же сдерживает именно вас ? Будьте предельно честны перед собой. Если вы не посмотрите проблеме в лицо, вы можете погубить всю свою трудовую жизнь. Самый главный объект изучения в этом случае – ваша собственная личность.

Спрашивайте, чтобы узнать дорогу к успеху

Самое замечательное в ключевых вопросах, содержащихся в этой главе, – то, что их может задавать любой. И при этом за несколько недель они способны раскрыть вам секреты удивительных успехов (и неудач), которые годами оставались тайной для ваших коллег. Вы узнаете, кто из ваших покупателей входит в те 20 %, о которых вы должны заботиться, какие 20 % продукции достойны усилий по продвижению и каких ключевых клиентов стоит развивать.

Надеюсь, вы согласны с тем, что в постановке этих вопросов нет ничего особенно сложного, равно как и ответы на них не должны вызывать больших затруднений. Возможно, просматривая их, вы поймете, что можете поинтересоваться и еще кое-чем, и довольно быстро вы вновь обнаружите в себе замечательную любознательность, которую вы проявляли в детстве. А это, в свою очередь, позволит вам находить новые решения многочисленных проблем и загадок, которые присутствуют во всех бизнесах, кроме совсем уж примитивных. Когда решение найдено, успешно управлять сможет даже ребенок.

Пока вы проявляете пытливость ума – а вам будет трудно остановить себя в этом смысле, – вы используете один из десяти способов стать зрелым менеджером 80/20.

В следующей главе мы раскроем еще один несложный, но очень стоящий способ стать менеджером 80/20. Социологические и психологические опыты выявили важность получения новых идей от людей, которые находятся на втором плане нашей жизни, особенно тех, кто вращается совершенно в иных, нежели мы, кругах. Похоже, лучшие связи в деловой среде именно те, с которыми связано наименьшее количество ожиданий… и те, которыми больше всего пренебрегают.

Способ № 2: Менеджер-суперконнектор

Слабые связи, мощные эффекты

Как вы думаете, кто может быть вам наиболее полезен в вашей работе и личной жизни? Коллеги? Родственники и друзья? Или те, кого вы едва знаете и видите крайне редко?

Ответ вас удивит. Резкие продвижения вперед в нашей жизни, такие как отличная новая работа или обретение понимания, как перестроить бизнес, скорее всего произойдут совершенно неожиданно, с участием случайных знакомых, а не ближайших друзей и коллег.

В качестве иллюстрации этого расскажу случай из собственной практики.

Когда мне было 33, я и двое моих коллег решили создать собственную консалтинговую фирму, LEK. Это было непросто. Bain & Company подала на нас в суд и добилась запрета на работу с нашими клиентами, которые, как мы очень рассчитывали, должны были последовать за нами в новую фирму. Наш небольшой капитал быстро испарялся, и нам был отчаянно нужен крупный клиент. Мы обзвонили всех друзей, подняли все контакты в деловом мире – увы! Наконец, мы втроем собрались и задумались о том, как нам быть дальше. Мы с Йэном были мрачнее тучи, Джим был настроен слегка бодрее и решительнее. И я, и Йэн отнесли это на счет его американского происхождения.

– Вот что нужно сделать, – сказал Джим. – Возьмите по листу бумаги и напишите имена каждого из менеджеров крупных компаний, с которыми вы знакомы. Вписывайте всех, даже если это шапочное знакомство. Впишите бывших коллег, знакомых по университету или бизнес-школе, друзей ваших друзей. Пусть даже вы не виделись с ними годами. Предложите им пообедать или пропустить по стаканчику после работы, чтобы освежить знакомство. Расскажите, чем вы занимаетесь, и послушайте, что они скажут – может, у них будут кое-какие идеи.

Вот так я и очутился в Julie’s Wine Bar недалеко от Портобелло-роуд в Лондоне с безупречного вида джентльменом по имени Николас Уолт – моим бывшим коллегой по работе в BCG. Он был высок и статен, а его фирменным отличием была походка с прямой спиной, прямо-таки военная выправка. И за пять лет до этого мы не были знакомы близко, никогда не сотрудничали и не общались вне работы, но хорошо ладили в офисе и блистали язвительным юмором. После ухода из BCG я виделся с ним дважды, когда он пытался переманивать меня в одну крупную фирму.

Пока он рассказывал мне о том, какое счастье впервые стать отцом, едва разменяв шестой десяток, вино работало в качестве обезболивающего. Несколько раз я пытался перевести разговор на тему его роли в Imperial Group – одной из крупнейших британских групп, имевшей интересы в табачной и пищевой промышленности, индустрии отдыха и гостеприимства… но Ник не желал говорить ни о чем, кроме того, как его сынок вдыхает в него новую жизнь. Этот ребенок наверняка пускал пузыри от удовольствия, а сейчас я наблюдал, как это делает его счастливый папаша.

Пока он рассказывал мне о том, какое счастье впервые стать отцом, едва разменяв шестой десяток, вино работало в качестве обезболивающего. Несколько раз я пытался перевести разговор на тему его роли в Imperial Group – одной из крупнейших британских групп, имевшей интересы в табачной и пищевой промышленности, индустрии отдыха и гостеприимства… но Ник не желал говорить ни о чем, кроме того, как его сынок вдыхает в него новую жизнь. Этот ребенок наверняка пускал пузыри от удовольствия, а сейчас я наблюдал, как это делает его счастливый папаша.

Тем не менее постепенно мне удалось повернуть русло беседы в нужном направлении, и я стал рассказывать, что нам сложно развивать свой новый бизнес и что мой телефон звонит совсем не так часто, как во время работы на большую фирму.

Ник проявил участливость, сказав:

– Да уж, вам точно приходится крутиться.

Но в этот вечер я не получил от него ничего, кроме еще одного бокала вина и дополнительной дозы сочувствия.

Поэтому через пару недель я немного удивился, сняв телефонную трубку и услышав в ней голос Ника. Он спрашивал о размерах нашей фирмы. Я признался, что на данный момент нас только семеро.

– Хм… – ответил Ник, после чего повисла долгая пауза.

Я тоже молчал.

Наконец он заговорил снова:

– Видишь ли, я хотел сказать тебе, что наше продовольственное подразделение устраивает кастинг консультантов по стратегии. Мы включили в шортлист McKinsey и BCG. Посмотрим, может, получится пригласить с презентацией и тебя. В личном-то плане у тебя навалом самого классного опыта, даже если и фирмочка у вас сейчас никакая. Не надейся, что они наймут вас на такую большую задачу, но даже если вдруг окажетесь на подхвате у больших дядей – для вас это будет отличный опыт.

Буду краток: они подрядили McKinsey, а нас поздравили со вторым местом в кастинге. Нас это очень порадовало – лестно быть упомянутыми среди таких блестящих имен (McKinsey и BCG на тот момент были самыми большими и уважаемыми среди стратегических консультантов). А затем, в самый последний момент, глава продовольственного подразделения Джерри Шэрман провел бессонную ночь и пережил переворот в убеждениях. Джерри был стреляный воробей, прошел суровую школу, прежде чем оказаться на этой позиции, и не любил McKinsey за их «важничанье». А кроме того, ему очень понравилась наша презентация. И в конечном итоге он предложил контракт нам. Его решение ввело две другие фирмы в ступор, что очень развеселило Джерри.

Потом мы работали с другими подразделениями Imperial, а затем и с корпоративной штаб-квартирой. Но этот первый контракт подоспел в критическое для нашей фирмы время. Он позволил нам уверенно нанимать новых сотрудников и помог в привлечении крупных клиентов. Кто знает, что бы сталось с нашей юной фирмой без него?

В то время это казалось мне чистой воды везением, особенно учитывая, что все началось с контакта, который казался мне настолько слабым, что мне и в голову не приходило предложить Нику выпить после работы. Я встречался с ним несколько раз в течение последующих лет и, естественно, рассыпался в благодарностях в его адрес, но на момент написания этих строк я со стыдом должен признаться, что мы не общались с ним вот уже 21 год. Ни телефонных звонков, ни «электронки». А ведь тот треп в Julie’s Wine Bar стал переломным моментом в моей жизни. Когда я покидал LEK шесть лет спустя, у меня уже было достаточно денег, чтобы заниматься чем угодно до конца моих дней. В немалой степени – благодаря Нику Уолту.

Слабые связи, т. е. информация, полученная от знакомых, часто предоставляют намного больше возможностей, чем предполагаемые сильные связи с друзьями и близкими. Много позже моей встречи с Ником я нашел фундаментальную работу социолога Марка Грановеттера, в которой исследовалась «Сила слабых уз». В докторской диссертации, которую Грановеттер защитил в Гарварде, рассматривалась тема поиска новой работы менеджерами. К его удивлению, исследование показало, что большинство находило новую работу (особенно если речь шла о престижных и высокооплачиваемых должностях) не по объявлениям, формальным заявкам или через рекрутинговые фирмы, а по личным связям. Еще более удивительным было то, что только один из шести менеджеров узнавал о работе от близких друзей или родственников. Большинство информации приходило от коллег и случайных знакомых, а четверть – от людей, которых кандидат вообще толком не знал.

Во многих случаях контакт имел отдаленное отношение к текущему кругу общения, например, это мог быть старый университетский приятель, или коллега по старой работе, или бывший работодатель… Обычно такие связи и в момент их создания не бывают особенно прочными… Чтобы оживить их, бывает нужна случайная встреча или участие общих знакомых. Удивительным образом люди получают важнейшую информацию именно от тех, о чьем существовании они уже и не вспоминают (4).

Грановеттер размышлял о том, почему родственники и друзья, которые должны иметь сильную мотивацию на помощь в решающих карьерных ситуациях, обычно бывают не так полезны, как случайные знакомые. Он пришел к такому выводу: родственники и друзья представляют собой «плотный клубок социальных связей», в котором все тесно контактируют между собой. Эти контакты обладают той же информацией, что и мы, но вряд ли чем-то большим. Поэтому,

Это означает, что нужно освежить старые связи или приобрести новые контакты с друзьями друзей.

Это может получаться особенно хорошо в случаях, когда вы и ваши новые контакты различаетесь по образованию и опыту, у вас немного общих знакомых, ваши сферы деятельности совершенно не совпадают и/или вы живете далеко друг от друга – просто потому, что их контакты и знания будут очень отличаться от ваших.

Красные и зеленые лотерейные билетики

Представьте себе, что у вас есть возможность купить неограниченное количество лотерейных билетов. Естественно, шанс получить главный выигрыш по каждому из билетов минимален, но чем больше у вас билетов, тем больше вероятность успеха. Теперь представьте, что есть билеты двух цветов: красные и зеленые. Красные стоят очень дорого. Вы можете «приобрести» их, только потратив на это несколько лет упорного труда – один билетик за получение университетского диплома, следующий – за солидный практический опыт. Красные билеты – общепризнанный, традиционный путь к успеху, и никто не способен собрать их в большом количестве в течение жизни. Да и выигрыши по этим билетам не самые высокие, несмотря на их высокую цену.

Зеленые же, наоборот, дешевы, а иногда и вовсе достаются даром. Их можно набирать сотнями, не прикладывая к этому никаких стараний, иногда в качестве приятной неожиданности они просто сыплются на вас дождем. В них содержится информация от наших неблизких знакомых, которую мы можем использовать в своих целях. В большинстве случаев эти зеленые билеты, подобно красным, не приносят главного выигрыша, но иногда это случается. Так, Ник Уолт стал одним из выигрышных зеленых билетов моей жизни. Потребовалось лишь незначительное усилие, чтобы дойти до бара, – и моя карьера резко пошла в гору.

Когда мы играем в «Монополию», набор из двух или трех объектов одинакового цвета ценится значительно выше, чем четыре или пять разноцветных. Но в жизни победить помогают два разноцветных билетика – красный и зеленый. Хорошее образование и практический опыт (т. е. красный билет) незаменимы; то же самое можно сказать и об информации (т. е. зеленом билете), которая поддерживает и укрепляет ваше экспертное знание. Учитывая, что билеты обоих цветов имеют примерно одинаковую ценность и шансы на выигрыш, и то, что зеленые намного дешевле красных, стоит приобретать как можно больше первых. Это Принцип в действии.

В моей жизни случались выигрышные билеты:

Я получил хороший диплом бакалавра, который придал мне уверенности и помог найти хорошую работу (красный билет), но я получил его, изучая только те предметы, которые были мне интересны (зеленый билет). ВЫ НИКОГДА НЕ ЗНАЕТЕ НАПЕРЕД, КУДА МОЖЕТ ПРИВЕСТИ ВАС ТО ИЛИ ИНОЕ ЗНАКОМСТВО И КАКАЯ ОТ НЕГО БУДЕТ ПОЛЬЗА. НО С ТЕЧЕНИЕМ ВРЕМЕНИ КАКОЕ-ТО ОДНО ИЗ НИХ ВПОЛНЕ СПОСОБНО ОБЕСПЕЧИТЬ ВАМ ТОТ САМЫЙ СУДЬБОНОСНЫЙ ВЫИГРЫШ.

Я узнал, что двое моих коллег подумывают о создании собственной консалтинговой фирмы, и присоединился к ним, когда они приняли окончательное решение (зеленый билет).

Я встретился с Ником Уолтом в Julia’s Wine Bar и пожинал богатые плоды этой встречи в течение следующих шести лет.

Я вложился в пять стартапов и юниорских фирм на основе информации, полученной от знакомых (зеленые билеты), и очень хорошо заработал на этом.

Я нашел людей, которые сейчас входят в круг моих ближайших друзей и партнеров, через общих знакомых (зеленые билеты).