Регламент выполнения бизнес-процесса – предназначен для решения следующих задач: определение владельца процесса, его полномочий и ответственности по управлению процессом; спецификация границ процесса (поставщики/входы, клиенты/выходы); спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса; описание технологии выполнения процесса, включая регламенты работ по взаимодействию с поставщиками и клиентами процесса; определение сотрудников, ответственных за выполнение каждой работы процесса (матрица ответственности);
спецификация показателей процесса, продукта, удовлетворенности клиентов; регламенты работы владельца процесса по циклу PDCA . Регламент разрабатывается для каждого процесса из утвержденной руководством компании модели бизнес-процессов верхнего уровня. Разработка регламента осуществляется рабочей группой под управлением владельца процесса. Владелец процесса одновременно является заказчиком работ и руководителем работ. Руководитель проекта по компании в целом координирует деятельность рабочих групп по разработке Регламентов.
Регламент оформляется в соответствии с требованиями оформления документов.
2.10. Два принципа организации управления
Функционально-ориентированное управление – метод организации управления, основанный на распределении ответственности за исполнение образующих бизнес-процессы функций.
Процессно-ориентированное управление – метод организации управления, основанный на распределении ответственности за исполнение бизнес-процессов. Допускает совместное применение с функционально-ориентированным управлением с сохранением приоритета процессной ориентации.
Выделить бизнес-процесс – дать, на основе принятых в компании нотаций, описание существенных характеристик и порядка исполнения деятельности: обозначить начало и конец, найти «владельца» процесса (того, кто отвечает за результат) и определить требуемый результат (в том числе показатели качества и эффективности). Выделение и описание бизнес-процессов выполняется взаимосвязано с другими компонентами корпоративной архитектуры.
2.11. Проектирование ядра модели корпоративной архитектуры компании
Владелец бизнес-процесса – руководитель, отвечающий за организацию, совершенствование и исполнение бизнес-процесса.
Головное подразделение – подразделение, отвечающее за организацию, совершенствование и, может быть, частично за исполнение бизнес-процесса.
Функциональное исполнение бизнес-процесса – упорядоченное представление функций, образующих бизнес-процесс.
Вертикальная модель функциональной ответственности – закрепление ответственности за исполнение функций, образующих бизнес-процесс, по уровням системы управления.
Горизонтальная модель функциональной ответственности – закрепление ответственности за исполнение функций, образующих бизнес-процессы, между подразделениями одного уровня системы управления.
Регламенты вертикального взаимодействия – порядок исполнения функций, образующих бизнес-процесс, подразделениями разных уровней системы управления.
Регламенты горизонтального взаимодействия – порядок исполнения функций, образующих бизнес-процесс, подразделениями одного уровня системы управления.
Ядро корпоративной архитектуры – принимаемая политикой регламентации деятельности компании корневая часть корпоративной архитектуры.
Трехуровневая модель бизнес-процессов компании – процессы управления (нацелены на управление деятельностью компании); основные бизнес-процессы (создают добавленную стоимость продукта; создают продукт, представляющий ценность для внешнего клиента; формируют результат, за который внешний клиент готов платить деньги; нацелены на получение прибыли); поддерживающие бизнес-процессы (создают инфраструктуру компании; клиентами являются основные бизнес-процессы). Основные процессы «отстраиваются» от направлений деятельности, а поддерживающие – от основных. При такой политике моделирования число обособленных цепочек основных бизнес-процессов соответствует числу обособленных направлений деятельности.
Поддерживающие бизнес-процессы понимаются как универсальные и одновременно направлены на все основные, да и управленческие процессы.
Пошаговая детализация регламентации бизнес-процессов «методом колодца» – владелец бизнес-процесса организовывает деятельность по более детальному его описанию или участвует в ней. Часто такую деятельность начинают с разработки функционального наполнения бизнес-процессов.
Горизонтальные процедуры – процедуры, составленные из функций (операций) одного уровня, описывают взаимодействие функций на одном уровне системы управления.
Вертикальные процедуры – процедуры, составленные из функций (операций) двух уровней системы управления, описывают взаимодействие функций разных уровней системы управления.
Смешанные процедуры – процедуры, содержащие горизонтальные и вертикальные взаимодействия.
Схема детализации моделирования и регламентации деятельности компании по шагам – разработка корневых моделей, функциональных моделей, моделей и регламентов взаимодействия, регулярный мониторинг и постоянные улучшения организации деятельности.
Разработка корневых моделей – системное представление бизнес-процессов верхнего уровня, определение состава владельцев бизнес-процессов, построение моделей ответственности за исполнение бизнес-процессов, уточнение характеристик бизнес-процессов.
Разработка функциональных моделей – детализация бизнес-процессов по функциям и формирование функциональных бизнес-процессов, представление организационной структуры и уровней исполнения бизнес-процессов, распределение функций по уровням исполнения бизнес-процессов и между исполнениями одного уровня, развитие ОРД и регламентов компании в части функционального наполнения, мониторинг и совершенствование функциональных моделей и ОРД.
Разработка моделей и регламентов взаимодействия – разработка моделей горизонтального и вертикального взаимодействия, формирование моделей организации деятельности с использованием стандартных нотаций специализированных программных средств, мониторинг и улучшения моделей взаимодействия, развитие ОРД и регламентов в части представления взаимодействия.
Регулярный мониторинг и постоянные улучшения организации деятельности – мониторинг и улучшения организационных, функциональных, процессных моделей, организационно-распорядительных и нормативно-методических документов, развитие политики моделирования бизнес-процессов, масштабирование области применения методологии, развитие систем менеджмента качества – СМК и систем управления ресурсами – EPR. Применение процедур регулярного мониторинга и улучшений регламентов и моделей – важное свойство современных методологий процессно-ориентированного подхода.
Классификация функций по организации деятельности – функции группы X (функции первичной деятельности, направленной на предоставление конкретных продуктов и услуг); функции группы Y (функции вторичной деятельности, направленной на улучшение основных функций группы X); функции группы Z (направлены на улучшение основных функций группы Y). Функции группы Y связаны с улучшением исполнения основных функций. В современном менеджменте их связывают с методами повышения эффективности и управления затратами, а функции группы Z – с подходами системы менеджмента качества, задающей требования к построению систем организации деятельности компании и контролирующей соблюдение принципов управления эффективностью.
2.12. Практикум. Компания применяет современные модели организации деятельности
Миссия – стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации.
Видение – картина состояния бизнеса, которое может быть достигнуто в будущем при благоприятных обстоятельствах и к которому устремлены чаяния владельцев компании или ее топ-менеджмента.
Семинар-практикум – передача опыта «из рук в руки», совместный труд, совместный поиск и взаимное обучение.
Структурирование – установление смысловых связей между частями системы.
Business Studio – программная система визуального бизнес-моделирования, позволяющая компаниям ускорить и упростить описание бизнес-процессов и разработку электронных регламентов.
Функция – определяют необходимые действия организации для достижения своих целей. Понятия «функция» и «процесс» используются как дополняющие друг друга при описании деятельности. Функции используются как описания состава работ и при графическом представлении изображаются в виде функциональных иерархий – группировок функций, в которых нижние уровни предоставляют все более детальную информацию о функциях верхнего уровня. Для обозначения детализированных бизнес-процессов могут также использоваться термины «функция» и «функциональная сфера» и, соответственно, классификатор функций.
Семинар-практикум – передача опыта «из рук в руки», совместный труд, совместный поиск и взаимное обучение.
Структурирование – установление смысловых связей между частями системы.
Business Studio – программная система визуального бизнес-моделирования, позволяющая компаниям ускорить и упростить описание бизнес-процессов и разработку электронных регламентов.
Функция – определяют необходимые действия организации для достижения своих целей. Понятия «функция» и «процесс» используются как дополняющие друг друга при описании деятельности. Функции используются как описания состава работ и при графическом представлении изображаются в виде функциональных иерархий – группировок функций, в которых нижние уровни предоставляют все более детальную информацию о функциях верхнего уровня. Для обозначения детализированных бизнес-процессов могут также использоваться термины «функция» и «функциональная сфера» и, соответственно, классификатор функций.
2.13. Мониторинг и актуализация корпоративной архитектуры
Актуализировать – делать актуальным, насущным, важным. ( Ефремова Т.Ф . Новый словарь русского языка. Толково-словообразовательный).
Мониторинг – 1. Постоянное наблюдение за каким-либо процессом с целью выявления его соответствия желаемому результату или первоначальным предположениям. 2. Наблюдение, оценка и прогноз состояния окружающей среды в связи с хозяйственной деятельностью. ( Ефремова Т.Ф . Новый словарь русского языка. Толково-словообразовательный).
Мониторинг корпоративной архитектуры – комплекс процессов, процедур, средств и методов контроля и наблюдения за ходом развития компонентов корпоративной архитектуры и корпоративной архитектуры как единой системы в целом, осуществляемых руководством и специально назначенными подразделениями/сотрудниками компании с целью получения объективной информации о текущем состоянии корпоративной архитектуры, оценки динамики развития и подготовки предложений по управлению развитием корпоративной архитектуры.
Мониторинг – специально организованная и постоянно действующая система необходимой отчетности, сбора и анализа информации, проведения дополнительных информационно-аналитических обследований и оценки (диагностики) состояния, тенденций развития и конкретных региональных проблем корпоративной архитектуры.
Объекты мониторинга – компоненты корпоративной архитектуры, связи между компонентами корпоративной архитектуры, процессы развития корпоративной архитектуры.
Предмет мониторинга – сложная совокупность процессов и явлений в системе корпоративной архитектуры. Выделяют следующие комплексные направления мониторинга корпоративной архитектуры: стратегия, структура, бизнес-процессы, функции, проекты, ответственность, управление, автоматизация, качество.
Задачи мониторинга – организация наблюдения, получение достоверной и объективной информации о протекании процессов в системе корпоративной архитектуры; оценка и системный анализ получаемой информации, выявление причин, вызывающих тот или иной характер бизнес-процессов в системе корпоративной архитектуры; выявление факторов, вызывающих угрозы для устойчивого развития корпоративной архитектуры в настоящее время и в перспективе; обеспечение органов управления информацией, полученной при осуществлении мониторинга корпоративной архитектуры; разработка прогнозов развития ситуации в системе корпоративной архитектуры; подготовка рекомендаций, направленных на преодоление негативных и поддержку позитивных тенденций в процессах развития корпоративной архитектуры, доведение их до органов управления.
Требования к мониторингу – достоверность мониторинга (использование информационных данных и системы мониторинговых показателей (индикаторов), наиболее полно и достоверно характеризующих исследуемое явление); оперативность (ориентация на сокращение времени сбора и обработки информации с целью возможности принятия экстренных управленческих решений, если того требует складывающаяся ситуация); систематичность (осуществление мониторинга в течение более или менее длительного срока с определенными интервалами сбора информации. Относительно стратегического планирования длительность мониторинга должна покрывать период реализации стратегии и период оценки последствий, результативности достижения стратегических целей и выявления новых проблем стратегического характера); комплексность (одновременное отслеживание динамики показателей, характеризующих различные стороны развития. При этом возможен как мониторинг каждого отдельно взятого показателя, так и сведение их в интегральный показатель, позволяющий судить о процессе реализации стратегии в целом); независимость и объективность.
Принципы организации мониторинга – целенаправленность, комплексность оценки, тождественность, системность, репрезентативность, экономичность, максимальная информативность результатов, непрерывность наблюдения за объектами, периодичность снятия информации о происходящих изменениях, сопоставимость применяемых показателей мониторинга во времени.
Организация мониторинга корпоративной архитектуры – выделение бизнес-процессов мониторинга корпоративной архитектуры; выделение функционала бизнес-процессов мониторинга корпоративной архитектуры; назначение ответственных за бизнес-процессы мониторинга корпоративной архитектуры; разработка регламентов бизнес-процессов мониторинга корпоративной архитектуры; выделение проектов развития мониторинга корпоративной архитектуры; организация управления проектами развития мониторинга корпоративной архитектуры.
Инструментарий мониторинга корпоративной архитектуры – регламент мониторинга корпоративной архитектуры; система докладов и отчетов; система принятий решений по данным мониторинга корпоративной архитектуры; технические средства систематизированного хранения и отображения информации; система индикаторов состояния процессов развития корпоративной архитектуры.
Основные мероприятия по актуализации корпоративной архитектуры – оценка накопившихся изменений в компонентах корпоративной архитектуры; принятие решений по гармонизации системы корпоративной архитектуры в целом; планирование мероприятий по реализации принятых решений; планирование мероприятий по внесению изменений (при необходимости) в систему мониторинга и актуализации корпоративной архитектуры.
Мониторинг корпоративной архитектуры крупной компании – детальный мониторинг и актуализация ядра системы бизнес-процессов или корпоративной архитектуры; разработка прототипов для тиражирования на периферии (в массе подразделений).
2.14. Корпоративная архитектура компании и ее компоненты в навигационных слайдах
Структурирование стратегии – миссия, корпоративная стратегия, деловые стратегии, функциональные стратегии, стратегия в области построения адаптации и развития корпоративной архитектуры.
Цикл стратегического планирования и контроллинга – сбор информации и стратегические диагностики, стратегическое проектирование и планирование, организация исполнения стратегических решений, стратегический учет, стратегический контроль, анализ, регулирование хода реализации стратегии.
Стратегические диагностики – ситуационный анализ, SWOT-анализ, SNW-анализ, маркетинговые исследования, управленческий анализ, анализ бизнес-процессов и организационной структуры, финансовый анализ, инвестиционный анализ, анализ человеческих ресурсов.
Закон развивающейся системы – целевое состояние меняется в зависимости от изменения внешней среды, действия конкуренции и уровня развития организации.
Адаптивность корпоративной архитектуры – приведение организационных решений в соответствие со стратегией компании.
Компоненты корпоративной архитектуры – субъект и объект управления; уровни системы управления (корпоративный, стратегический, операционный); функциональные области управления (финансы, экономика, учет, персонал); ключевые взаимодействия (уровней управления, субъекта и объекта).
Инжиниринг – консультирование, создание объектов, управление созданием объектов.
Пользователи инжиниринга – внутренние, внешние.
Ключевые этапы жизни объекта – концепция, создание, эксплуатация, изменение или утилизация.
Программа действий инженера – от точки А – «как есть» – к точке В – «как надо».
Инжиниринг процессов – описание, моделирование, создание, мониторинг и улучшения исполнения процессов.