Проектируем корпоративную архитектуру - Кондратьев Вячеслав Леонидович 6 стр.

• сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого производится:

• составление бюджета и финансового плана;

• формирование денежных ресурсов;

• распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации;

• оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников, направленных на достижение целей организации. Кадровая работа включает в себя:

• подбор и расстановку кадров;

• обучение и развитие кадров;

• компенсацию за выполненную работу;

• создание условий на рабочем месте;

• поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.

4. Корпоративная архитектура

Контент

• Развитие моделей организации – функциональные модели – > процессы и проекты – > стратегии и показатели – > интегрированные модели компаний и организаций.

• Корпоративная архитектура – общее структурное представление компании (рис. 4.0.1).

• Компоненты корпоративных архитектур – бизнес-архитектура, архитектура системы управления, архитектура информационных технологий.

Рис. 4.0.1. Как эволюционировали корпоративные архитектуры

4.1. Опережая эволюцию ISO

Таблица 4.1.1. Принципы системы менеджмента качества

• Принцип 1. Ориентация на потребителя. Деятельность компании ориентирована на потребителя, поэтому компания стремится понимать их настоящие и будущие запросы, выполнять их пожелания и стремится превзойти их ожидания.

• Принцип 2. Вовлечение руководства. Руководители компании активно участвуют в реализации и развитии принципов системы менеджмента качества и обеспечивают создание внутренней среды компании для эффективного решения задач организации.

• Принцип 3. Вовлечение сотрудников. Работники всех уровней составляют основу компании, причем полное их вовлечение в деятельность по повышению качества понимается как возможность использовать способности каждого с максимальной выгодой. Управление качеством в компании – коллективная деятельность, требующая совместных усилий.

• Принцип 4. Процессный подход. Принимается, что желаемый результат достигается быстрее, если управлять всеми ресурсами и видами деятельности как процессами, т. е. как совокупностью последовательных действий. Все регулярные процессы формализуются в процедурах системы менеджмента качества. В компании организована работа по выделению, описанию и постоянному совершенствованию основных процессов. При этом исходят из того, что качество должно быть заложено в каждый процесс.

• Принцип 5. Системный подход к менеджменту. Сюда входят понимание менеджмента как системы взаимосвязанных процессов управления в целях достижения большей результативности и эффективности деятельности организации, комплексное применение эффективных методологий управления и учета достижений лучшей управленческой практики.

• Принцип 6. Постоянные улучшения. Признается, что в условиях современной экономики постоянные улучшения – неизменная цель организации, изменения – образ жизни, а регулярная система управления изменениями – необходимый компонент организации управления.

• Принцип 7. Принятие решений, основанных на фактах. Эффективные решения базируются на логическом и интуитивном анализе фактических данных и информации, использовании адекватной потребностям компании системы управленческого учета.

Рис. 4.1.1. Развитие модулей организации деятельности в стандартах ISO

Передовые компании стараются «не только соответствовать, но и превзойти». Поэтому, признавая важность применения стандартов системы менеджмента качества, специалисты вместе с тем отмечают большие резервы в улучшении организации деятельности компаний, а также значительную эволюцию за последние двадцать лет как самих стандартов (см. рис. 4.1.1), так и других методологических подходов к организации деятельности (см. табл. 4.1.2) и призывают наряду с использованием достижений этих стандартов опережать их эволюцию, ориентируясь на применение всего спектра новейших и перспективных решений менеджмента и бизнес-инжиниринга, если их применение может привести к повышению удовлетворенности клиента, эффективности и конкурентоспособности компании.

4.2. От моделей бизнес-процессов к интегрированным бизнес-моделям

С точки зрения стандарта системы менеджмента качества процессный подход, несмотря на всю его важность, является только одним из восьми базовых принципов построения современного управления. В этой связи, например, принимается, что наряду с моделями процессов не менее важно видеть интегрированную модель организации всей деятельности, реализуемой данной компанией («системный подход к организации менеджмента качества»). Другие принципы стандарта – ориентация на потребителя, постоянные улучшения, вовлеченность сотрудников и руководства, ориентация на потребителя, решения, основанные на фактах, и, наконец, системный подход – также признаются не менее значимыми для построения качественно функционирующей системы управления.

Значительное число полезных и эффективных «непроцессных» решений можно найти и в других разделах современного менеджмента и бизнес-инжиниринга.

Так, в «допроцессную эпоху» в том же стандарте системы менеджмента качества приоритет отдавался форматам описания компании, основанным на функциональной специализации и департаментализации функций. Подобные подходы основывались на функционально ориентированной системе понятий и построений.

• Признание приоритета функций над структурой: «Функция первична, организационная структура вторична».

• Структура компании – логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, позволяющее наиболее эффективно достигать целей организации.

• Широкое использование вертикального разделения труда – отделение работы по организации и координированию действий от самих действий на базе применения конструкции «субъект управления – объект управления».

• Усиление функционального потенциала, т. е. диапазона потенциальных возможностей организации, на основе концентрации знаний в специализированных областях: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, координация и т. п.

Описание, опирающееся на эти форматы и понятия, позволяло и позволяет сейчас адекватно отражать место и ценность ряда элементов деятельности компании, которые обозначались как функциональные области. При этом объектами анализа становятся именно эти функции, которые зачастую можно рассматривать как «свернутые» процессы. На этом этапе анализа важно не то, как реализуется процесс, а зачем он нужен, его относительная значимость в общей системе, распределение ответственности за реализацию тех или иных процессов по структурным звеньям организации и т. п. Удобным и до сих пор повсеместно применяемым способом документарного описания зон ответственности является включение функций в положения о подразделениях и должностные инструкции.

Реализация системного похода к менеджменту качества также предполагает выстраивание и постоянный анализ (посредством применения ключевых показателей деятельности) соответствия поддерживаемой системы процессов стратегии компании. И здесь снова используются несколько другие методы и технологии, нежели при анализе и преобразовании отдельного выделенного процесса.

Собственно, сочетание различных системных методов, позволяющих при принятии управленческих решений рассматривать организацию на разных уровнях общности, – это и есть реализация принципа стандарта «Системный подход к менеджменту».

Произвольное «выдергивание» и перестройка отдельных, пусть даже исключительно важных процессов, может не дать ожидаемого системного эффекта. Функционирование любого составляющего систему процесса должно оцениваться в терминах его вклада в достижение целей всей системы, а не по его индивидуальной эффективности.

Поэтому сегодня более уместно говорить о концентрации внимания бизнес-инжиниринга не на моделях бизнес-процессов, а на интегрированных моделях компаний и организаций, одними из важных компонент которых и являются модели бизнес-процессов. При таком подходе модели бизнес-процессов являются важными, но частными проекциями модели компании (см. рис. 4.2.1). Другие компоненты таких комплексных гетеротонных описаний (модели управления проектами, модели систем управления, модели показателей деятельности и бюджетирования и так далее) также признаются важными и должны учитываться как частные компоненты интегрированной модели деятельности.

Рис. 4.2.2. Эволюция форм описания деятельности компании Электронная модель компании используется не только как инструмент ее анализа и проектирования, но и как своего рода наглядное, подробное и постоянно обновляемое «учебное пособие» по построению организации, формирующее основы современного менеджмента, построенного на знаниях.

4.3. Сценарии построения бизнес-архитектур

Рис. 4.3.1. Эволюция форм описания деятельности компании

Системное описание применяемых компанией моделей организации деятельности понимается как построение ее бизнес-архитектуры. В практических проектах построение бизнес-архитектуры компании часто осуществляется пошагово, от простого к сложному.

Иерархическое описание бизнес-архитектуры компании отражает системную логику детализации ее деятельности, показывая порядок работы компании в терминах последовательных ответов на фундаментальные вопросы: зачем, что, кто, кто за что отвечает, как выполняет работу, с какой эффективностью работает (см. рис. 4.3.1).

Рис. 4.3.2. Пошаговое расширение модели бизнес-архитектуры «от стратегии»

Знание логики детализации позволяет в практических проектах строить этапность расширения модели не в рамках исторически сложившейся последовательности, а исходя из удобства получения конечного результата. Пошаговое развитие бизнес-архитектуры компании может, например, строиться в следующей последовательности: выявление стратегии организации, построение организационно-функциональной модели и анализ ее соответствия стратегии, детализация организационно-функциональной модели или ее компонент до уровня процессного описания (см. рис. 4.3.2).

Специалисты признают, что на практике единой универсальной последовательности действий по развитию модели компании нет. При практической организации работ в конкретной ситуации может применяться как «историческая эволюция» (см. рис. 4.2.1), так и «стратегическая» логика (см. рис. 4.3.2), а также их различные комбинации.

Например, довольно часто можно наблюдать следующую комбинацию действий: сначала построение организационно-функциональной модели организации (дает емкое обобщенное описание организации), затем выявление стратегии и анализ соответствия стратегии и организационной структуры (позволяет оценить соответствие структуры «как есть» задачам и функциям организации), затем детализация ключевых компонент организационно-функциональной модели до уровня процессного описания и построения показателей эффективности (см. рис. 4.3.3).

Рис. 4.3.4. Итерационный характер формирования корпоративной архитектуры

4.4. Вспомнить все – корпоративная архитектура

Весьма сложная задача организации многоплановой деятельности компании, разработка системного видения деятельности компании «как надо» требуют от ее менеджеров и специалистов системно построенной работы по развитию, интеграции, гармонизации и описанию применяемых методов организации и управления. Удобным способом интегрированного описания деятельности является структурирование компании в форме корпоративной архитектуры. Применяемые специалистами подходы к построению корпоративной архитектуры выделяют такие ее крупные компоненты:

• бизнес-архитектура, основой которой являются миссия, стратегия компании, описание требующихся для реализации этой стратегии бизнес-процессов и проектов, как существующих, так и потенциально необходимых, описание организационной модели, отражающей организацию основных подразделений и центров компетенции в привязке к бизнес-процессам и проектам;

• архитектура системы управления, структурированная как по уровням и функциональным сферам, так и по функциям управления в привязке к основным бизнес-процессам;

• архитектура информационных технологий, основой которой являются программные решения и вся технологическая инфраструктура, необходимая для реализации бизнес-архитектуры и архитектуры системы управления.

Рис. 4.4.2. Сферы детализации описания корпоративной архитектуры

4.5. Пример. Пятиуровневая архитектура компании

Построение корпоративной архитектуры компании, организации определяется используемыми компонентами описания и их взаимосвязью. Пример достаточно привлекательной и в то же время несложной модели пятиуровневой корпоративной архитектуры показан на рис. 4.5.1. Описание архитектуры в приведенном примере опускает систему управления и включает следующие уровни:

• Уровень стратегии (описание стратегии, целей).

• Уровень организационной структуры (услуги и внешние функции; внутренние функции, обеспечивающие исполнение внешних функций и услуг; организационные звенья; соответствия услуг и функций организационным звеньям).

• Уровень бизнес-процессов и бизнес-проектов (в том числе описание порядка исполнения функций).

• Уровень количественных показателей модели:

– стратегические показатели деятельности организации;

– операционные показатели эффективности бизнес-процессов и бизнес-проектов;

– бюджеты.

• Уровень информационных технологий.

Специалисты признают, что набор выделяемых в корпоративной архитектуре компонент определяется «уровнем зрелости» в ее развитии и составом решаемых с ее помощью прикладных задач.