Проектируем корпоративную архитектуру - Кондратьев Вячеслав Леонидович 9 стр.

Немаловажное значение при выборе структуры «как надо» играет изучение лучших практик (рис. 6.6.1). Использование специализированного опыта «лучших компаний» может восполнить пробелы в теории.

На изменение организационной структуры могут повлиять и результаты управленческой диагностики организационной структуры «как есть». Так, при отсутствии у подразделения четкого понимания, кто и за что несет ответственность, при дублировании или, наоборот, «провисании» функций при нерациональном распределении функций, при перегрузке одних и незагруженности других структурных звеньев, при недостатке необходимой функциональности (например, отсутствие бюджетирования или стратегического управления), при необходимости повышения глубины дивизионализации и прочих тому подобных причинах часто признавалось нужным оптимизировать организационную структуру или хотя бы заменить руководителя.

В регулярных системах регламентации деятельности проведение аудитов и улучшений организационных структур предусматривается на постоянной основе так же как планирование, учет и регулирование распределения ресурсов в системах управления исполнением деятельности (см. элемент 3.5).

Рис. 6.7.1. Типология ОРД

В современной компании описание организационной структуры распределено по многим документам, обычно относимых к организационно-распорядительной документации (ОРД). С точки зрения бизнес-инженера ОРД можно толковать как «специальные нотации описания бизнес-моделей».

В ОРД указываются значимые структурные характеристики компании и их связи между собой.

Практика менеджмента сформировала весьма значительный набор типовых ОРД. Среди них можно назвать ряд широко известных (см. рис. 6.7.1).

1. Положение о компании – показывает наиболее общее описание компании (продукты и услуги, задачи, функции, организационную схему, распределение общих характеристик по основным подразделениям).

3. Положение о функциональной области или бизнес-процессе – задает существенные характеристики (задачи, функции, права, обязанности, документы) о работе компании в функциональной области (поставки, производство, сбыт, финансы, персонал и т. д.) или в бизнес-процессе.

4. Должностная инструкция – задает существенные характеристики работы сотрудника.

6.8. Электронные регламенты

Одно из важнейших достижений бизнес-инжиниринга состояло в том, что вместо разработки большого набора взаимосвязанных документов было предложено строить небольшое число взаимосвязанных электронных моделей, из которых документы порождаются как отчеты.

Отчеты могут быть:

• текстовыми;

• табличными;

• графическими;

• комбинированными.

Рис. 6.8.1. Пиктограмма «Электронные регламенты»

Изменение характеристик электронных моделей сразу же отображается в создаваемых на их основе отчетах и тем самым позволяет существенно ускорить документированную поддержку производимых изменений.

Электронные модели могут быть доставлены потребителю через внутренние сети, Интранет и Интернет.

В целом представление регламентирующей документации с использованием электронных моделей и электронных коммуникативных сервисов получило название электронных регламентов.

Сегодня электронные регламенты применяют не только для управления компаниями, но и в органах государственного управления. Административные регламенты есть в большинстве западных стран, где они существуют в бумажной форме. В программе «Электронная Россия» ставится задача сделать административные регламенты сразу в электронном виде, чтобы «перепрыгнуть» этап бумажных регламентов. Наверное, понятно почему.

Применение специализированных программных средств значительно увеличивает возможности системной разработки регламентов компании. Отдельные локальные модели и регламенты за счет единых словарей и классификаторов, моделей связей и наследования увязываются между собой.

Как следствие становятся взаимосогласованными и регламенты компании. Пример архитектуры простой электронной модели описан в табл. 6.8.1 (см. также рис. 2.7.2).

Однако даже простые электронные модели требуют от бизнес-инженера весьма высокой компетенции и специальной деловой культуры – от пользователей. Дефицит того или другого, как правило, приводит к неудачным разработкам. Практика бизнеса дает многочисленные примеры такого рода.

6.9. План создания и улучшения ОРД

Рис. 6.9.1. План создания ОРД

Часто специалисты предлагают стартовый алгоритм построения архитектуры ОРД с использованием структурного моделирования (см. рис. 6.9.1).

Сначала определяется минимально необходимый набор классификаторов значимых организационных характеристик компании. В качестве распространенных характеристик компании могут выступать:

• направление деятельности, продукты и услуги;

• задачи;

• процессы;

• функции;

• структурные единицы;

• и т. д.

Для проект-ориентированных компаний в состав первоочередных организационных характеристик входит реестр поддерживаемых компанией проектов.

Далее выбирается состав матриц соответствия характеристик и осуществляется их заполнение. Матрицы соответствия рассматриваются как удобный аппарат описания связей характеристик.

В принципе все характеристики могут иметь связи друг с другом, и можно строить бесконечное число матриц соответствия между ними. На практике число используемых матриц соответствия стараются по возможности уменьшить, описывая с их помощью только самые важные отношения, например: функции – звенья, задачи – звенья, документы – функции.

Еще одно важное правило применения матриц соответствия связано с группировкой характеристик. Для упрощения и наглядности моделирования рекомендуется сначала выбрать коренную характеристику бизнес-модели, например организационные звенья или процессы, а остальные проецировать на нее с помощью матриц соответствия.

Особенностью проект-ориентированных компаний является и то, что подразделения могут создаваться на период выполнения проектов, поэтому реестр в таких случаях постоянно меняется.

Наличие заполненных классификаторов характеристик компании и матриц их соответствия позволяет проводить структурный анализ, улучшать работу компании, формировать и использовать в качестве регламентирующей документации необходимые отчеты, получаемые из структурной модели.

Распространенный вариант улучшения ОРД компании может выглядеть сегодня примерно так (см. рис. 6.9.2).

• Изучение ОРД «как есть».

• Оценка соответствия ОРД стратегии компании и передовым практикам.

• Разработка проекта улучшений структуры и состава ОРД.

• Создание библиотеки электронных регламентов.

• Разработка и внедрение системы постоянных улучшений ОРД.

• Задание порядка внесения изменений в электронные регламенты (в тех случаях, когда к ситуации нужно постоянно адаптироваться, каждая конкретная организационная структура имеет ограниченный срок жизни и должна рассматриваться лишь как основа для дальнейших изменений).

Рис. 6.9.2. Алгоритм улучшения ОРД

В ходе проведения разработок:

– создается специальная проектная группа;

– проводится целевое обучение участников проекта и пользователей его результатов;

– привлекаются при необходимости независимые эксперты и внешние консультанты;

– решается вопрос об использовании специальных программных средств для моделирования и проектирования ОРД;

– определяется порядок постоянного мониторинга и совершенствования ОРД;

Практика выполнения проектов структурного моделирования компании показывает два варианта организации проектов. С некоторой условностью их можно описать так.

В одном варианте – А) – проект от начала и до конца выполняется специально подготовленными бизнес-инженерами, имеющими необходимый практический опыт. Моделирование сразу ведется с применением специализированных программных средств с предварительной проработкой политики моделирования.

Рис. 6.9.3. Варианты организации рабочих групп проекта структурирования 6.10. Преимущества электронных моделей и регламентов

Рис. 6.10.1. Типология регламентов

Исторически сложились две группы форматов описания регламентов: в виде различного рода организационно-распорядительной документации (ОРД) и в виде разнообразных карт работ, или, как их еще модно сегодня называть, описаний бизнес-процессов (см. рис. 6.10.1).

При внимательном рассмотрении становится ясно, что разница между этими форматами достаточно условна. Хотя многочисленные нюансы, несомненно, есть.

Бизнес-инжиниринг использует для описания регламентов специальные компьютерные программы.

Достаточно быстро развитие этого направления привело к созданию интегрированного софта, поддерживающего как традиционные ОРД, так и классические нотации горизонтального описания бизнес-процессов, что еще сильнее размыло границу между этими форматами описания.

Сегодня вместо понятия «модель структуры» или «модель бизнес-процесса» специалисты стали применять термин «бизнес-модель» компании, рассматривая структурные и процессные модели как ее частные случаи.

Все данные о тенденциях развития говорят о том, что в самое ближайшее время электронные регламенты и электронные карты бизнес-процессов могут значительно потеснить традиционные бумажные описания регламентов и стать важнейшим инструментом организации деятельности современных компаний.

Преимущества электронных регламентов очевидны:

• современный инструмент разработки и форма хранения – компьютер;

• возможность эффективной организации через внутренние сети, Интранет, Интернет, коммуникационные сервисы пользователей;

• возможность созданий традиционных копий документов на твердых носителях;

• расширение возможностей визуализаций;

• кардинальное расширение возможностей анализа, улучшения и перепроектирования регламентов работ;

7. Практикум. Структурирование в группе компаний

Контент

• Система управления организационными изменениями – диагностики, проектирование и реализация организационных изменений, контроллинг.

• Структура положений о компании – общие положения, цели и задачи, продукты и процессы, организация управления, права и ответственность.

• Проекция организационных характеристик на структуру – использование специальных матриц соответствия.

• Связь положений о компании с моделью процессов верхнего уровня – гармонизация структурных, процессных и функциональных характеристик.

Рис. 7.0.1. Система управления организационными изменениями 7.1. Механизм проведения организационных изменений в группе компаний «Волга – Днепр»

Рис. 7.1.1. Цикл управления организационными изменениями

Проведение организационных изменений с целью построения организационной структуры компании «как надо», обеспечивающей оптимальное сочетание совокупности таких факторов, как стратегия, окружающая среда, размер и жизненный цикл организации, технологии и корпоративная культура и так далее, включает в себя следующие этапы:

1. Сбор и анализ информации для адаптации и улучшения организационной структуры компании.

2. Проектирование изменений организационной структуры компании.

3. Утверждение и внедрение изменений организационной структуры и соответствующих положений об организационной структуре.

4. Наблюдение, контроль, анализ результатов внедрения.

5. Корректировка ранее принятых решений, мотивация персонала.

При необходимости, параллельно с изменением организационной структуры, проводится адаптация и изменения других компонент корпоративной архитектуры, в первую очередь модели исполнения процессов. Необходимость связанного проведения изменений в разных частях корпоративной архитектуры делает актуальным поддержание описания архитектуры не только как системы документов, но и как электронной модели, представляющей связанное описание различных характеристик и допускающей проведение их сквозных связанных изменений.

К основным объектам внимания при изменении корпоративной архитектуры можно отнести следующие компоненты организации:

– услуги;

– процессы;

– проекты;

– функции;

– звенья;

– системы управления;

– а также связи и взаимодействия между ними.

7.2. Адаптация положений об организации деятельности

Таким образом, для формирования проекта положения о компании выполняется следующий набор действий:

• описание и диагностика ситуации «как есть»;

• изучение лучших практик;

• определение миссии и стратегии группы компаний;

• определение основных стратегических задач конкретной компании и задач на год;

• определение продуктов конкретной компании и их потребителей;

• описание и распределение управленческих, основных и обеспечивающих процессов между подразделениями конкретной компании;

• описание организации взаимодействия между сотрудниками и руководителями конкретной компании;

• оформление положения.

Рис. 7.2.2. Схема гармонизации функциональных и процессных описаний

После утверждения положения о компании начинается этап внедрения организационных изменений. Содержание мероприятий внедрения зависит от объема и содержания тех изменений, которым подверглась организационная модель компании. При этом существенное изменение положения о компании влечет за собой изменение других связанных с этим положением документов, в частности положений о подразделениях и, возможно, должностных инструкций.

Следующим шагом является постоянное отслеживание соблюдения организационных изменений в повседневной деятельности. Для этого проводятся исследования, анализ и подготовка решений по корректировке существующих отклонений в организационно-функциональной модели компании.

На заключительном этапе осуществляется корректировка выявленных отклонений и мотивация персонала.

В рамках единой корпоративной архитектуры положения о компаниях группы и входящих в них подразделений интегрируются с описанием бизнес-процессов и системой менеджмента качества. С этой целью составляется классификатор функций «от положений» и детализированное описание процессов «от модели процессов верхнего уровня», после чего проводится гармонизация составленных описаний (см. рис. 7.2.2). Классификаторы процессов и функций также гармонизируются с системой менеджмента качества, где, по сути дела, поддерживаются аналогичные описания.

В итоге регламентация деятельности обеспечивается через следующий набор интегрированных между собой приложений:

– модуль процессов верхнего уровня;

– клссификация процессов и функций;

– регламенты процессов;

– регламенты проектов;

– положения о подразделениях;

– система менеджмента качества.

7.3. Учет в положении о компании основных задач