Лидер обладает целостным видением предприятия: он видит совокупность отдельных его частей в контексте предоставления услуг. Единовременно он контролирует множество функций различных направлений и аспектов деятельности компании, будучи способным улавливать экосистемное действие.
4. Способность улавливать психические динамики, которые вносят люди, причастные к его бизнесу, к важнейшей составляющей его собственной иерархии деятельности.
Необходимо внимательно отслеживать семантики: клиентов, управленцев, операторов, продавцов, то есть всех тех, кто по контракту или стечению обстоятельств оказался рядом с бизнесом лидера.
Необходимо научиться видеть психические динамики всех участников собственного бизнеса[36]. В связи с этим большое содействие может оказать онтопсихологический метод: через анализ сновидений лидера всегда можно понять функциональность деятельности персонала на предприятии. Речь идет о постоянном наблюдении за интенциональностью клиентов, персонала, особенно за специалистами «группы поддержки», потому что они привлекаются со стороны и могут внести свою динамику во время работы. В первую же очередь нужно отслеживать те окружающие нас мелочи, которые ведут к рутине, а не к движению вперед и получению прибыли.
5. Способность предвосхищать или предвидеть про цессы, связанные с производством и сбытом.
Обладая способностью предвидения, лидер заранее знает, как будут развиваться события на его фирме, и может вносить изменения, предвосхищающие возникновение кризиса. Это его природный дар, его особое мастерство.
В сущности, лидер знает причинные связи. Он прочитывает причины, а не изучает следствия. Все его действия оказываются уместными и своевременными.
Подводя итоги, остановимся на двух моментах, которые лидер должен всегда учитывать.
1. Нет функции без человека
Достигнув однажды определенной экономической свободы, многие полагают, что могут принять на работу «десять, двадцать, тридцать человек для данного проекта», забывая, что прежде, чем приниматься за проект, нужно найти людей. Человек – это отправная точка, без него никакой бизнес невозможен.
Первым человеком, на самом деле, является сам лидер. Он должен найти собственный путь и персонализировать то, что станет его будущим core business. Выбрав направление бизнеса, он должен суметь найти специалистов-профессионалов, любящих свое дело и желающих работать. Такие люди уже сами по себе являются богатством, именно они обеспечат успех всему делу, всему проекту (в противном случае за дело вообще лучше не браться).
Если подходящего человека нет, то приходится либо все делать в одиночку, либо отказаться от проекта. Отказаться в данном случае – это уже прибыль, потому что нет потери. Потом не нужно будет искать оправданий, вы избежите риска слиться с толпой и не потеряете собственную идентичность.
2. Закон
Закон сегодня важнее денег, и его следует воспринимать как защиту от окружающих граждан, как большой щит, оберегающий субъекта от других – от более мелких граждан, от всех фрустрированных людей, от близких и родных, которые его «любят».
Когда появляется богатство, лучше всего прикрыться законом, который защитит от маленьких фрустрированных людей: вокруг победителей всегда есть те, кто желает «подложить ему свинью». Все это – простые вещи, которые никогда не следует терять из поля зрения.
9.2. Организационные модели предприятия
С начала ХХ века стали появляться теории, непосредственно касающиеся организации предприятия, которые предлагали различные подходы к пониманию явления «организация», а также рациональные решения проблем, связанных с ним. Все эти теории можно объединить в пять научных школ:
1. Школа научного менеджмента
2. Административная школа
3. Школа человеческих отношений
4. Бюрократическая школа
5. Школа принятия управленческих решений
Школа научного менеджмента
Фредерик Тейлор
“Shop management” (или «Управление фабрикой»)[37] является первым методическим трудом Тейлора, в котором рассматриваются пути решения проблем, связанных с организацией и управлением на фабриках и заявивших о себе с появлением нового оборудования.
В отношениях между предпринимателями и рабочими Тейлор выделяет один определяющий фактор: в конечном счете, побеждают такие организационные системы, которые удовлетворяют и предпринимателей, и работников, то есть могут обеспечить сотрудничество, приносящее выгоду обеим сторонам.
Для этого необходимо следовать некоторым правилам:
• различать «первоклассных» рабочих и «средних» рабочих: первые, работая в обычном режиме, из года в год, могут выполнять в 2–4 раза больше работы по сравнению с остальными за один и тот же промежуток времени;
• платить первоклассным рабочим на 30-100 % больше, чем средним рабочим той же категории;
• подбирать на каждый тип работы рабочих, обладающих наиболее подходящими ментальными и/или физическими способностями;
• создать условия, при которых каждый работник может быть определен в рабочую категорию такого уровня, которому соответствуют его умственные и физические данные.
Тейлор предложил отказаться от иерархического порядка и заменить его функциональной структурой организации работ.
Административная школа
Изучалось не предприятие в целом, а принципы руководства и управления, при этом организация анализировалась с формальной точки зрения и с точки зрения управленческих органов и преследуемых ими целей.
Первые представители «административной школы» – это руководители, технические специалисты или консультанты. На основе своего опыта они пытались ответить на потребность фирм в наборе принципов (носящих универсальный характер), на которых могла бы основываться управленческая деятельность, по-настоящему ориентированная на экономическую рациональность (классическая теория).
Подход «административной школы» к организации отличается от тейлоровской установки (сфокусированной на производственной функции), в первую очередь, изучением организации в направлении сверху вниз, что обеспечивает лучшее понимание структуры и функционирования предприятия в целом.
Одним словом, «административная школа» на очень прочной концептуальной основе анализирует природу и роль управления, выдвигая различные принципы, признаваемые «универсальными».
И хотя вклад данной школы, сделанный на основе опыта этих первых исследователей управления, является безусловно значимым, тем не менее в целом административная школа основывается на принципе экономической рациональности (согласно которому предприятие рассматривается как экономическая организация, а не социальная) и на представлении о человеческой природе, где фигура «управленца», обязанного следовать данной экономической рациональности, противопоставляется «массе», которую необходимо вести за собой, координировать, контролировать.
Школа человеческих отношений
Попытка преодолеть ограничения и противоречия «классической» теории, или так называемого «научного менеджмента», неизбежно приводит к появлению теорий и моделей, которые пытаются дополнить концепцию организации, функционирующей подобно, машине согласно исключительно экономической рациональности. Таким образом, человек внутри организации рассматривается как определяющий фактор организационного действия, как независимая переменная, на основе которой необходимо осуществлять разработку новых организационных и управленческих моделей.
Этот процесс определения роли и значения человеческого фактора в организации происходит постепенно.
Курт Левин. Группы
Основное положение, объединяющее исследования в области социальной психологии, проведенные К. Левином и его учениками: группа, к которой принадлежит индивид, является основой его предпочтений, его чувств и действий, поэтому индивида не только невозможно изучать отдельно от группы, но индивид вообще существует как таковой, только если существует возможность создания группы.
Таким образом, Левин сформулировал так называемую «теорию поля», основанную на физическом понятии, в соответствии с которым для понимания поведения частицы в магнитном поле и для предсказания ее будущего поведения необходимо учитывать взаимодействие всех факторов поля.
Однако (и это важнейший момент в групповой динамике, описанной Левиным) не следует думать, что социальный конфликт есть нечто отличное и внешнее по отношению к индивиду. В любом социальном конфликте всегда есть «внутриличностное» измерение, внутренний аспект индивида.
Это означает, что одно из лучших решений социального конфликта заключается в воздействии именно на индивида, на его восприятие определенной ситуации. Необходимо провести «реструктуризацию» его системы знаний с тем, чтобы сформировать у него иное видение проблемы и, таким образом, снять создавшееся напряжение.
Но это решение возможно лишь в том случае, если некий член группы способен понимать, управлять и влиять на атмосферу и климат группы. Отсюда вытекает центральная роль фигуры лидера. Если лидер «демократичен», то ему удается управлять группой во всей ее сложности, проводя также «индивидуальную реструктуризацию», необходимую для поддержания постоянного климата, противоположного климату социального конфликта.
Абрахам Маслоу. Иерархия потребностей
Мотивация связана с потребностью, которая определяется как нехватка чего-либо, заставляющая индивида действовать для получения желаемого. Иными словами, человек мотивируется к действию, выбирая поведение, которое, как ему кажется, способно удовлетворить его потребность путем достижения того блага или условия, которого ему не хватало.
Что касается организаций, то для мотивации сотрудников необходимо знать потребности, которые они стремятся удовлетворить, и периодически приводить в действие соответствующие мотивационные стимулы. Таким образом, если организациям удается структурировать себя так, чтобы удовлетворить наиболее высокие потребности индивидов, то цели предприятия могут быть достигнуты очень выгодным способом: удовлетворение потребности человека в самореализации предполагает развитие в нем чувства ответственности и сопричастности в работе, а это, в свою очередь, повышает его производительность.
Бюрократическая школа
Под термином «бюрократия» (этимологически – управление посредством контор) понимают определенную формальную организационную модель, которая изначально связана с административным аппаратом и сильно зависит от законов и правил. Основоположником бюрократической школы считается Макс Вебер, который выделил базовые принципы и идеальные характеристики так называемых бюрократических структур, рассматриваемых в качестве рациональных организаций, способных достигать максимального уровня эффективности. Школа принятия управленческих решений.
Появление школы принятия решений, возможно, связано с желанием ее представителей объединить принципы научного менеджмента с положениями школы человеческих отношений.
Как уже говорилось, общим у разных авторов является преодоление классического подхода к управлению и, следовательно, к принятию решений. На самом деле, среди универсальных принципов классической теории есть утверждение, что абсолютная рациональность регулирует осуществление управленческой функции, а цели и ценности организации определяются тем, кто исполняет административную функцию. Из этого следует, что, согласно этой доктрине, принятие решений руководством (и, следовательно, появление этих организационных решений) является результатом научного расчета и абсолютно рационального поведения.
Проблемы и ответственность за выбор передаются тем субъектам, которые, помимо определенной власти в принятии решений, по-видимому, обладают способностями и знаниями («эффективной энергией»), достаточными для принятия решений. Кроме того, часто выбор, совершаемый в этих условиях, оказывается случайным и необоснованным, поскольку бывает, что при разрешении одной проблемы появляется возможность выбора, который может стать решением другой проблемы.
Модель «мусорной корзины» (“Garbage Can Model”) эффективна в том случае, когда не применимы проверенные рациональные процессы принятия решений. На самом деле, это не гарантирует оптимального решения проблем, но позволяет организации использовать форму принятия решений, соответствующую условиям двойного выбора. Действительно, данная модель помогает осуществить выбор, когда организация находится в условиях конфликта или неуверенности относительно своих целей и технологий.
В целом, “Garbage Can Model” позволяет управлять ограниченной рациональностью как субъекта, принимающего решения, так и организационного контекста, в котором принимается решение.
Эта теория совершила достаточно простой синтез, в котором, тем не менее, следует разобраться. Нет необходимости терять время на то, чтобы судить, что правильно, а что нет. Общество сконструировано определенным образом, и единственное, что можно сделать, – это понять, куда оно движется, и действовать исходя из этого. И индивид со всей своей истиной не может напрямую противостоять, сопротивляться, так как живет в этой организованной анархии, которая может скрываться под разными названиями: партия рабочих, «Сила Италии», США, профсоюз, «Конфедерация промышленников», нефть, исследования и т. д.
Не хватает критерия, который позволил бы рациональное вмешательство[38]. Единственный критерий, который, по-видимому, существует, – это критерий членов профессиональных союзов («Торговая Конфедерация», ремесленники, «Корпорация инженеров»), защищающих свои интересы. В сущности, вся политика – это раздел бизнеса. Чтобы понять политику, необходимо проанализировать пенсии, пособия по временной нетрудоспособности. Мы существуем в мире «мусорных корзин».
В нашем обществе и в политике все имеют права. Следовательно, бесполезно логически отстаивать то, как это «должно быть на самом деле». Точно так же не имеет смысла устраивать революцию, потому что любая революция подразумевает уже заранее заданное расположение сил.
Политика США функционирует именно так. Рассмотрим пример корпорации «Энрон»[39], о которой много говорилось в связи с мошенничеством, коррумпированным бюджетом. Изначально «Энрон» обладал капиталом, и деньги принадлежали акционерам. В определенный момент «Энрон» терпит крах, и это означает, что все акционеры теряют свои деньги. О возмещении речь не идет. Впрочем, когда заключался договор, они верили в это управление. Затем «Энрон» восстает из собственных руин под другим названием: осуществляются новые вложения, собирается новый капитал за счет других акционеров.
Таким образом, маленький народ вынужден постоянно финансировать эту организованную анархию. Сегодня реальность вещей формируется из проблем, решений и участников. Очередные члены правления, как бы то ни было, делят между собой приз, который даже после краха может быть обещан другим – так собираются новые деньги, дающие возможность предпринять новые экономические ходы.
Введение в систему качества
Каору Ишикава (сын Иширы Ишикава) поставил в центр системы качества удовлетворение клиента и всегда продвигал типично японскую стратегию качества. И хотя он изучил статистический контроль качества, созданный американцами, но посвятил всю свою жизнь тому, чтобы не подражать американской модели.
Ишикава всегда придавал практическим моментам своей работы философское обрамление. Работая, он всегда старался осуществлять то, что называл «ментальной революцией» – программу, основанную на уважении к человечеству. Это были новые идеи качества, способного оживить, возродить промышленность с помощью человека.
Для того чтобы TQM (тотальное управление качеством) действовало внутри предприятия, персонал должен усвоить некоторые фундаментальные понятия, которые представляют собой аспекты новой ментальности CWQC[40], выделенные Ишикавой.
1. Уважение к человеку и к людям. Люди, которые работают на предприятии, должны иметь возможность в полной мере реализовать свой потенциал в соответствии со способностями, креативностью и мотивацией. Это подразумевает максимальное делегирование полномочий со стороны руководства персоналу различных иерархических уровней. Следовательно, человек: а) должен автономно реагировать на стимулы, исходящие из окружения, в котором он работает; б) должен спонтанно развивать свою психическую энергию для содействия достижению целей предприятия. Когда речь идет об «управлении, основанном на гуманизме», подразумевается система менеджмента, которая позволяет полностью развить неограниченный врожденный потенциал в любом человеке.
2. Качество прежде всего. Это означает проявлять внимание к качеству в повседневных действиях.
3. Market-in. Этим укрепляется осознание персона лом того факта, что настоящими хозяевами фирмы яв ляются рынок и клиенты. На все нужно смотреть глаза ми клиентов.
4. Соседний отдел – твой клиент (не создавать организационных барьеров). Каждый сотрудник каждой организационной единицы должен помнить: отдел, который будет использовать результаты его деятельности, должен восприниматься как клиент, и, следовательно, с ним надо обращаться с позиции максимального качества.