Одно из правил эффективного подбора сотрудников – не торопиться при приеме, но увольнять быстро. Лучше всего уволить человека, как только появилась такая необходимость. Если вы приняли неудачное решение, взяв неподходящего человека на работу, не усугубляйте положение, оставляя его в компании. Имейте мужество и здравый смысл признать свою ошибку и исправить ее. А после увольнения продолжайте заниматься своими делами.
У менеджеров часто возникает побуждение нанять человека для решения сиюминутной проблемы – например, необходимо заполнить вакантное место или выполнить срочную работу. Но это все равно что схватить ведро воды и вылить его в огонь. Если быть неосторожным, в ведре может оказаться бензин и созданная вами ситуация окажется хуже той, которую вы пытаетесь исправить.
Честно ответьте на вопрос: вы когда-нибудь нанимали человека не долго думая? Насколько часто после этого у вас возникали проблемы? В ошибках нет ничего плохого, если вы на них учитесь и не повторяете их.
Подбор персонала – это искусство, и ускорять этот процесс нельзя. Прежде чем принять любое решение о найме, нужно как следует поразмыслить. В этом деле спешка очень вредна.
Один менеджер рассказал мне, что при найме любого сотрудника он руководствуется простым правилом: выбрав кандидата, он ждет тридцать дней, прежде чем сделать ему окончательное предложение. По мнению этого руководителя, благодаря такой отсрочке он стал принимать гораздо более удачные решения.
Цена поспешности
Плохой подбор персонала обходится компании очень дорого. Во-первых, он оборачивается потерей времени, которое вы посвятили собеседованиям, найму и обучению новичков для введения их в курс дела. Во-вторых, потерей денег, потраченных на зарплату и обучение сотрудника, который в итоге не подошел вам. И наконец, пострадала ваша продуктивность: пока вы заняты поиском замены для того, кого вообще не следовало нанимать.
Прием на работу неподходящего сотрудника и его замена обходятся примерно в три раза больше суммы его годовой зарплаты. Если вы взяли человека на зарплату 50 тысяч долларов в год, а потом вынуждены были отказаться от его услуг, то в целом компании это обойдется примерно в 150 тысяч долларов. Поэтому стоит как следует подумать, прежде чем брать на борт нового человека. Иногда лучшее решение – вообще никого не нанимать.
Тщательно обдумайте вакансию
Прежде чем начинать поиск новых сотрудников, тщательно продумайте открывшуюся вакансию или проследите за тем, чтобы менеджеры по подбору персонала сделали это. Ниже я привожу советы, которым обязательно должен в точности следовать каждый участник найма в компании, будь то СЕО, ищущий вице-президента по финансам, или руководитель службы эксплуатации, которому нужен мастер по техобслуживанию.
Во-первых, вспомните правило 10/90, о котором я упоминал выше. Оно гласит, что первые 10 процентов времени, потраченного на размышление и планирование, сэкономят 90 процентов времени и усилий, которые понадобятся для принятия правильного решения и получения нужного долгосрочного результата.
Продумайте, какие именно результаты обязан будет обеспечивать новый работник. Если представить его рабочий процесс в виде трубопровода, что именно должно из него выходить в виде ожидаемых результатов? Оценивайте свой выбор с точки зрения результатов, а не действий. Мыслите категориями достижений, а не исходных ресурсов.
Представьте, что вы собираетесь приобрести на рынке конкретное количество результатов определенного качества. Вы получаете их в обмен на деньги, которые готовы платить в виде зарплаты. Что это будут за результаты?
Записывайте свои мысли
Продумайте, чем должен будет заниматься новый сотрудник день за днем. Опишите его типичный рабочий день и неделю с утра до вечера. Чем яснее вы представляете себе, что он должен делать, тем легче вам будет найти лучшего кандидата.
После того как обдумаете необходимые результаты, постарайтесь точно определить, какие умения и навыки нужны идеальному кандидату, чтобы достичь этих результатов. По мнению многих компаний, в подборе персонала нужно ориентироваться на качества личности и жизненную позицию кандидата, а потом уже обучать нового сотрудника конкретным навыкам и умениям. Но если вы хотите нанимать лучших людей, то должны требовать от кандидатов подтверждения конкретного уровня подготовки.
Укажите, какими личными качествами и способностями они должны обладать. Особенно важны честность, позитивный настрой, трудолюбие, энергичность, умение сосредоточиваться и широта взглядов. Запишите эти требования и расставьте их в порядке важности для вас и для занятия вакансии. После этого подумайте, какими еще особенностями было бы неплохо обладать идеальному кандидату на это место. Это может быть нечто сложное, например определенный опыт (возможно, он много путешествовал по миру), или обычное, скажем, место проживания (если вы предпочитаете людей, которые живут недалеко от офиса). Помните о тех, с кем будет работать новый сотрудник. Ведь каждый работник должен вписаться в команду. Совершенно необходимое условие – чтобы нанятый вами человек нашел общий язык с остальными сотрудниками и прижился в коллективе.
Наконец, убедитесь, что с данной работой справится один человек. Иногда из-за постоянных изменений круга обязанностей работа становится очень сложной, и, чтобы выполнять ее как следует, вам понадобятся два разных человека с различными умениями и качествами.
Составив исчерпывающее описание идеального кандидата на должность, передайте этот список другим людям, которые будут работать с претендентами. Доработайте список вместе, а затем расположите его пункты по приоритетности. В итоге у вас получится замечательное описание идеального кандидата. Теперь можно составлять описание его функциональных обязанностей.
Опишите функциональные обязанности для должности
Чтобы описать функциональные обязанности нового сотрудника, в первую очередь продумайте, чем он будет заниматься с начала рабочего дня до его окончания. Рассматривайте его работу как производственный процесс; определите каждый шаг в этом процессе как задачу, выполнение которой должно соответствовать хотя бы минимальному критерию эффективности. Все запишите.
Перечислите все рабочие функции и обязанности сотрудника – от прихода на работу утром, проверки сообщений, ответов на звонки и письма по электронной почте и вплоть до измерений результатов и отчета о ходе работ начальнику. Ничего не пропускайте.
Имея «портрет» идеального кандидата и четкое описание всех его рабочих обязанностей, расставьте приоритеты в двух этих списках, разделив их по принципу необходимого и желательного. Одни качества и ожидаемые результаты обязательны для успешной работы в данной должности, другие весьма желательны, но не обязательны.
Теперь, вооруженный всей этой информацией, вы готовы забросить сеть и начать поиск нужного человека.
Найдите подходящих кандидатов
В прошлом искать сотрудника начинали, когда открывалась вакансия или возникала необходимость в таком работнике. Но сегодня нужно действовать в режиме постоянного поиска персонала. Словно радиолокатор, сканирующий окружающее пространство, вы должны постоянно исследовать мир вокруг себя в поиске новых и лучших потенциальных сотрудников. Это непрерывный процесс, который во многом определяет успех руководителя.
Важный этап подбора персонала – накопление резерва подходящих кандидатов, из которых можно выбирать. Их можно искать в нескольких местах. Во-первых, среди собственных сотрудников, с помощью отдела по развитию персонала. Проведите поиск подходящего человека внутри своей компании. Старайтесь предлагать должности тем, кто уже работает на вас.
Сегодня многие компании предлагают вознаграждение за подбор персонала собственным сотрудникам, которые находят того, кто подходит под конкретное описание. Среднестатистический человек знаком примерно с тремястами людьми. Когда всем в компании известно, что вы ищете человека определенного типа, все будут высматривать его в ходе своей деятельности.
Во-вторых, еще один отличный кладезь для поиска кандидатов – личные контакты. Целых 85 процентов новых сотрудников появляются благодаря рекомендациям ваших знакомых. Составив письменное описание функциональных обязанностей вакантной должности, сообщайте о поиске всем, кто мог бы знать подходящего человека.
Расскажите о поиске своим клиентам, сотрудникам банка, поставщикам, друзьям, деловым знакомым и даже тем, с кем вы имеете дело лишь время от времени, – например, адвокатам, аудиторам, деловым партнерам и прочим. Раскиньте сети как можно шире.
В-третьих, очень часто найти высококвалифицированных кандидатов можно с помощью хедхантеров и рекрутинговых агентств. В зависимости от размера вашей компании хедхантеры и рекрутинговые агентства способны помочь вам сэкономить огромное количество времени, денег и сил, потому что они занимаются поиском людей, которые подходят для развития вашего бизнеса.
В-четвертых, еще один, как правило, наименее эффективный источник для поиска кандидатов – это газетные объявления. Лучше всего воспользоваться разделом объявлений о работе в воскресных выпусках газет. Очень важно указать в нем конкретное описание рабочих обязанностей. После чего придется предварительно отсеять претендентов на этапе звонков, исходя из ваших требований. Вам точно не подойдут те 85 процентов людей, которые откликаются на объявления в газете, поэтому их можно отфильтровать во время первичного контакта.
И последнее: самый важный и очень быстро растущий источник для поиска кандидатов на вакантные должности – интернет. Сегодня благодаря рекламе в интернете закрывается 1 из 8 новых вакансий, а всего несколько лет назад этот показатель был равен нулю. Специализированные сайты помогают компаниям найти хороших работников. Это делается быстро, эффективно и недорого, к тому же поиск охватывает всю страну.
Проводите собеседования эффективно
Большинство руководителей не учились правильно проводить собеседования о приеме на работу. Исправить этот пробел довольно просто; главное – быть организованным, выучить последовательность основных этапов процесса и затем четко придерживаться этой схемы.
Для начала помогите кандидату успокоиться и почувствовать себя непринужденно. Скажите, что это всего лишь предварительное интервью и что ваша общая с ним цель – понять, соответствует ли ваше предложение его пожеланиям.
Не начинайте продавать, пока не решите купить. Иными словами, не поддавайтесь искушению убедить кандидата, что ваша превосходная компания предлагает прекрасную работу, пока не придете к выводу, что вам нужен именно этот человек.
Что нужно искать в кандидате
В претендентах на вакантную должность в первую очередь следует искать нацеленность на получение результата, то есть на достижения. Задавая вопросы и слушая ответы, ищите в биографии кандидата примеры того, как он проявил эти качества на предыдущих местах работы. Прошлая эффективность служит лучшим свидетельством того, что он будет вести себя так же в вашей компании. Задавайте вопросы о его успехах. А особенно важно расспросить его о самом большом достижении в работе. Задавайте уточняющие вопросы на эту тему и спросите, почему он так гордится этим.
Кроме того, стоит обращать внимание на то, какие вопросы задает претендент. Ведь любознательность говорит об уме. Хороший кандидат интересуется, задает вопросы (обычно записанные им в блокноте заранее) о вас, компании, должности, возможностях в будущем и многом другом.
Вам следует обязательно поинтересоваться, насколько срочно кандидат хочет получить работу. В связи с этим разумно задать вопрос: «Если бы мы предложили вам эту работу, как скоро вы были бы готовы к ней приступить?» Подходящий кандидат, вероятно, выразит желание выйти на работу как можно скорее, а неподходящий начнет приводить разнообразные причины, по которым он хочет помедлить с выходом на работу или отсрочить уход от своего теперешнего работодателя.
Читая резюме, ищите простоту, честность и сосредоточенность на выполненном и достигнутом, а не просто описание действий и стажа работы. Ведь вы ищете в кандидате способность повторить достижение результатов на новом месте.
Относитесь к рекомендательным письмам с осторожностью: зачастую они бесполезны или вводят в заблуждение. Лично звоните авторам рекомендательных писем. В наши дни во многих компаниях вам ничего не захотят рассказывать о бывшем работнике из-за страха, что он подаст на них в суд. В таком случае можно задать вопрос: «Если бы этот человек сегодня пришел к вам устраиваться на работу, вы взяли бы его снова?» На него нужно просто ответить «да» или «нет», и в этом нет никаких оснований для подачи иска. Если прежний работодатель не нанял бы этого человека снова, это тревожный сигнал.
Чтобы понять, подходит ли вам этот человек, в собеседовании можете использовать простую формулу SWAN, предложенную специалистом по подбору сотрудников для высшего руководства компаний Джоном Своном. В этой аббревиатуре зашифрованы четыре качества, которые вы ищете в кандидате: умный (Smart), трудолюбивый (Works Hard), амбициозный (Ambitious) и приятный (Nice).
И помните, быстрые решения, касающиеся персонала, почти неизменно оборачиваются ошибками. Не торопитесь и проявляйте терпение. Задавайте разумные вопросы и внимательно выслушивайте ответы. Делайте заметки, когда кандидат говорит. Задавайте вопросы, относящиеся к самым приоритетным пунктам составленного вами описания должностных обязанностей. Расспрашивайте кандидата о том, как, по его мнению, он проявил бы себя в этих областях. И лишь придя к выводу, что именно такого человека вы хотели бы нанять, сообщите ему больше подробностей о компании и работе. Иными словами, продавайте тогда, когда решили купить.
Бог любит троицу
Помните об этом. Чтобы улучшить свою способность выбирать подходящих людей, совершайте одно действие три раза. Проводите собеседования как минимум с тремя кандидатами на любую должность и по меньшей мере три собеседования с кандидатом, который вам больше всего понравился. Проводите собеседования с фаворитом в трех разных местах.
Решения о найме, принятые интуитивно, часто оказываются неудачными. Но пообщавшись с тремя кандидатами на должность, вы станете лучше понимать, что вам предлагают, чего вы хотите и кто из них подошел бы вам больше всего. Если же вы пообщаетесь только с одним человеком, круг ваших возможностей будет слишком узким.
Никогда не предлагайте человеку работу на первом собеседовании. Если он вам понравился, пригласите его еще два раза. Помните: кандидат выглядит лучше всего именно на первом собеседовании. На втором вы почувствуете, как он изменился. А на третьем он может оказаться настолько не таким, как вы его себе представляли, что вы будете поражены. Спрашивается, о чем вы думали, когда проводили с ним первое собеседование?
И наконец, проводите с кандидатом собеседование по меньшей мере в трех разных местах: один раз в своем кабинете, второй – в вестибюле или отдельной комнате и, возможно, в кафе напротив офиса компании. Человек, который производит хорошее впечатление у вас в кабинете, может оказаться ничем не примечательным в вестибюле и явной посредственностью за кофе или обедом с вами. Помните: чем более неторопливо вы действуете, тем более удачные решения принимаете.
И последнее: постарайтесь устроить так, чтобы с кандидатом провели собеседование хотя бы трое его потенциальных коллег. Не полагайтесь исключительно на свою оценку. Дав другим людям право выразить мнение, возможно, вы обнаружите, что тот, кто вам вначале понравился, на деле совершенно не подходит для предлагаемой работы.
В моей компании каждый проводит собеседование с новым кандидатом, а потом участвует в голосовании по поводу его приема, прежде чем мы предлагаем ему работу. Как ни удивительно, потенциальному коллеге люди рассказывают такие вещи, о которых не посмели бы заикнуться перед потенциальным начальником.
Выбирайте тщательно
Прежде чем принимать окончательное решение о найме, учтите еще несколько важных моментов. Прежде всего помните о рабочей атмосфере и составе команды своей компании, ведь все это сыграет принципиально важную роль в эффективности работы новичка. Сумеет ли он подстроиться под корпоративную культуру и атмосферу? Будет ли он счастлив в вашей компании? Это очень важно.
Используйте такой способ, как проверка семьей. Спросите себя: «Пригласил бы я этого человека к себе домой на воскресный ужин с семьей?» Это даст вам очень надежную подсказку о том, сработается ли кандидат с вами и другими сотрудниками.
Согласились бы вы, чтобы ваш сын или дочь работали рядом с этим человеком или под его руководством? Если нет, то почему? Вообразив, что отдаете одного из своих детей работать под начало этого человека, вы гораздо лучше поймете, подходит ли он вашей компании для работы на длительный срок.
И наконец, испытываете ли вы к нему искреннюю симпатию? Нанимайте только тех, кто вам нравится, с кем вам приятно общаться. Вы бы с удовольствием проработали с этим человеком следующие двадцать лет? Заглядывая далеко вперед, вы повышаете эффективность решений в краткосрочной перспективе.