В общем, делай то, что любишь, и не трать время впустую.
В заключение дополнительно обратим внимание на роль Видения в кризисных ситуациях. Каким бы воодушевляющим, оптимальным, питающим энергией всю компанию оно ни было, жизнь постоянно преподносит различные «сюрпризы» и устоять на ногах бывает очень непросто. В такие моменты важно сохранить волю к победе и не пасть духом. Особенно если вы Руководитель и на вас смотрят Сотрудники и Клиенты. В выборе между «подняться и пойти дальше» или «отступить и сдаться» решающую роль могут сыграть следующие важные свойства Видения:
А. Защита от лишений и боли
Из воспоминаний узников концлагерей или жителей блокадного Ленинграда известно, благодаря чему именно эти люди смогли остаться в живых. Те, кто знал, для чего надо продолжить жить, кто думал о будущем и цеплялся за него, уцелели в самые тяжелые времена. Фридрих Ницше сформулировал этот феномен так: «Тот, кто знает, для чего жить, может вынести почти все, что угодно»[31].
Б. Стимул встать после падения
Видение раз за разом дает силы и смысл подняться после поражения. Известно, что успешным становится не тот человек, который мало падал, а тот, кто смог большее количество раз встать после падения. Люди склонны отказаться от своей мечты потому, что ее образ для них слабый и непривлекательный. У людей без настоящей мечты в первую очередь нет веры в ее достижение и только во вторую – нет сил. Тот, у кого есть мечта, не сдается и борется до конца.
Видение играет роль первого шага на пути создания Совершенной Компании, способной делать счастливыми Сотрудников и восхищать Внешних Клиентов. Вторым шагом являются Ценности.
2. Ценности
Компания может стать Клиентоориентированной, только если каждый Сотрудник воодушевлен и гордится значимой целью, описанной в Видении. Однако огромное значение при создании Клиентоориентированной компании имеет то, как вы будете достигать своей цели. А значит, очень важно руководствоваться правильными Ценностями.
Чтобы лучше разобраться в разной роли Видения и Ценностей для создания Корпоративной культуры, рассмотрим их отличия друг от друга.
• Зачем? / Как?
Видение (важность труда и цели) мотивирует, дает возможность испытывать чувство достоинства, отвечая на вопрос о смысле того дела, которым мы занимаемся. Ценности делают наши усилия более эффективными. Например, если цель достигнута обманом, такую работу вряд ли можно назвать полезной, а людей, выполнивших ее, – достойными.
Видение отвечает на вопрос «зачем?», Ценности – «как?». Как мы будем действовать в той или иной ситуации? Как мы отнесемся к тому или иному поступку? Какое, исходя из наших принципов, примем решение? Что будем делать в кризисных ситуациях? Выражаясь поэтически, Ценности, как только появляются, разделяют окружающий мир на светлый и темный. Светлый – тот, где происходящее согласуется с нашими представлениями о том, «как» правильно, а темный – «как» неправильно.
• Будущее / Настоящее
Видение – это будущее компании. Ценности же являются настоящим, в котором компания живет и работает «здесь и сейчас». Вся внутренняя и внешняя деятельность организации подчинена Ценностям. Начиная с того, какие Сотрудники могут попасть в компанию, и заканчивая тем, какие стандарты обслуживания Клиентов будут заложены. Чтобы Ценности стали реальностью, их недостаточно всего лишь провозгласить. Реальными они станут только после того, как будут демонстрироваться поступками Руководителя и подтверждаться их требованием от всех Сотрудников, любого возраста и статуса. «Организация должна иметь правила, нормы и здоровые ценности, которых обязан придерживаться основатель. Только тогда организация сможет стать системой, не зависящей от своего основателя»[32].
Природа конфликтов в компании основана на различии систем Ценностей у людей. Независимо от того, произошел ли конфликт между совладельцами бизнеса или между Руководителем и Сотрудником, он случился из-за того, что их взгляды на вопрос «как?» серьезно разошлись. Возможно, они никогда и не сходились, но, пока бизнес начинался, его владельцы старались искать компромиссы и подстраиваться друг под друга. Когда же у предприятия появились деньги, конфликт систем Ценностей в том, как их распределять и развивать бизнес, вышел на поверхность. Согласитесь, очень типичная ситуация борьбы за настоящее, в результате которой следует разделение предприятия в будущем.
• Провозглашают / Живут
В отличие от Видения и целей, которые, как путеводные звезды, помогают ориентироваться в будущем, Ценности – это ориентиры, «дорожные знаки» настоящего. Именно благодаря Ценностям у Сотрудников может возникнуть доверие к своему Руководителю и своей компании. Мы уже обсуждали, какую важную, ключевую роль играет доверие в создании великой компании.
Доверие рождается в атмосфере предсказуемости, справедливости и последовательности.
Доверие, в свою очередь, возможно только тогда, когда правила компании известны всем Сотрудникам и соблюдаются всеми же, и особенно Руководителем. У таких организаций есть название – «часовой механизм». Оно означает способность компании работать «как часы» и не зависеть от прихотей конкретных начальников. Руководство держится не на одном человеке, а на целой системе, существующей, только если в компании главным «органом управления» являются Ценности.
В качестве примера можно привести фармацевтическую компанию Merck & Co. Начиная с 1935 года она принимала решения на основе системы Ценностей. Идеалы компании были сформулированы так: «Мы работаем в этом бизнесе, потому что достижения медицинской науки и служение человечеству для нас не пустой звук»[33]. В компании разработали медицинский препарат, позволяющий лечить «речную слепоту» – болезнь, вызываемую червями-паразитами, которые в воде проникают в тело человека и попадают в глаза, что быстро приводит к слепоте. Ожидания исследователей на то, что найдется заинтересованная сторона и выкупит препарат для продажи на миллионном рынке, не оправдались. Тогда они решили просто раздать его бесплатно всем нуждающимся.
Когда генерального директора спросили, почему было принято именно такое решение, он ответил, что в случае прекращения работы над препаратом ученые были бы деморализованы, поскольку уверены, что служат в компании, которая существует для сохранения и улучшения жизни людей. Также он добавил: «Далеко идущие последствия таких решений не всегда очевидны, но каким-то образом, я полагаю, они всегда окупаются»[34].
• Возможен компромисс / Компромисс исключен
Определяя цели компании, в некоторых случаях можно идти на компромисс. В Видение можно не верить и не разделять его. Прямой путь к цели не всегда самый короткий. Но когда мы говорим о Ценностях, речь идет только о прямых путях и ни о каких других. Если кто-то не разделяет Ценности вашей компании, ему лучше найти работу в другом месте. От этого выиграют все.
Человек, готовый постоянно идти на компромисс со своими принципами, у большинства из нас вызовет неприязнь и неуважение. То же самое чувство у Сотрудников вызовет Руководитель, который регулярно идет на компромиссы с совестью и принципами.
Помня об особенностях нашей культуры и связанных с ней привычек, важно еще раз подчеркнуть, что без чувства справедливости невозможно построить Клиентоориентированную компанию. Ценности – это «закон», перед которым все равны. Сотрудники не должны чувствовать никакой разницы между отношением Руководителя, например, к его родственникам и друзьям, работающим в той же компании, и остальным служащим. Неспособность Руководителя обеспечить атмосферу справедливости рано или поздно «убьет» такую компанию, не говоря уже о том, что ей никогда не стать Клиентоориентированной.
• Может меняться / Незыблемы
Видение со временем может трансформироваться так же, как и цели. Но если вы однажды заявили о своих Ценностях, от них нельзя отказаться просто потому, что они в какой-то момент стали для вас неудобны. Такое поведение Руководителя подрывает к нему доверие со стороны Сотрудников, а значит, работа по созданию Совершенной Компании пройдет впустую.
Валун и галька
В отличие от Видения, являющегося плодом фантазий и мечтаний, Ценности формируются иначе. В начале этой главы мы говорили о характере как системе привычек, опираясь на которые человек выбирает реакцию на внешние или внутренние раздражители. Эта система привычек и есть наша СИСТЕМА ЦЕННОСТЕЙ.
Люди с близкими или похожими системами Ценностей чувствуют друг друга «родственными душами». Те же, у кого системы Ценностей противоположны, не понимают, а часто и ненавидят друг друга. Пример такого противостояния ярко описан в басне И. Крылова «Стрекоза и Муравей». Если вы присмотритесь вокруг, то обнаружите огромное количество столкновений и взаимодействий Ценностных систем. Если вы человек пунктуальный, вас будут выводить из себя люди, которые опаздывают на встречу, на работу или затягивают сдачу проекта в срок. Если вы человек, любящий бытовой порядок, вам непонятно, как можно жить в неубранном доме или не мыть руки перед едой.
Раз в каждом из нас уже есть система Ценностей, нужно ее формализовать. Существуют разные способы, а также специалисты, которые смогут помочь в этом. Один из способов – оглянуться на свою жизнь и составить список ее ключевых моментов, как, например, выбор института, места работы или решение уволиться с нее… Затем для каждого события сформулировать причину, повлиявшую на ваш выбор. Когда перед глазами будет список этих причин, он покажет систему ваших Ценностей.
Для компании систему Ценностей должен формулировать сам Руководитель. Как правило, чудес тут не бывает и система Ценностей компании совпадает с тем, что ценно для Руководителя. Несовпадение ведет к конфликтам и неэффективной работе всего коллектива. По этой причине нельзя брать для использования систему Ценностей другого человека или компании только потому, что она красивая, как в случае с той телефонной будкой Старика Хоттабыча.
После того как Руководитель определил Ценности, ему нужно выделить наиболее приоритетные из них. Если возникнет конфликтная ситуация – решение за Ценностью, обладающей более высоким приоритетом. Количество Ценностей имеет смысл ограничить пятью – семью.
В результате появляется корпоративная система Ценностей. Значение и смысл каждой Ценности должны быть разъяснены и доведены до всех Сотрудников. Отныне решения принимаются только в соответствии с корпоративной системой Ценностей. Ей подчиняются все, начиная с Руководителя.
В нашей компании на выстраивание системы Ценностей было потрачено около полутора лет. Немалый срок, верно? Как я уже говорил, компания управляется не одним человеком, а группой Руководителей. Наиболее продолжительное время ушло на то, чтобы соблюсти требование: Ценности компании – это Ценности ее Руководителя. Нужно было выявить Ценности каждого из нас, а затем найти те общие, которые гарантированно существовали, поскольку мы как команда уже проработали достаточно долгий срок. Надо сказать, что в ходе совместного поиска двое из семи Руководителей покинули компанию. Их система Ценностей все-таки имела критические различия с остальными. При всей болезненности этого процесса в итоге стало намного легче. Силы, уходившие раньше на установление баланса интересов всех Руководителей, теперь расходовались эффективнее. В управленческой работе появилась гармония и спокойствие. Можно сравнить мое новое ощущение от самой компании с тем, как если бы вытащили инородный предмет из тела, мешающий долгие годы свободно двигаться.
После 18-месячной работы над выяснением нашего корпоративного характера мы сформулировали пять Ценностей, устанавливающих правила того, «как» мы ведем бизнес. Затем все Ценности расставили по приоритетности. Ниже они представлены в порядке убывания значимости.
Команда
Есть такое выражение: «Если хочешь идти быстрее, иди один. Если хочешь идти дальше, иди в команде». Вся наша деятельность говорит о том, что мы хотим именно идти дальше. Мы понимаем, что только в команде достигнем невероятных результатов, которых вряд ли можно добиться в одиночку. Более того, нам комфортно работать в команде и мы умеем соответственно организовать работу.
То, что команда может сделать больше, – положительная часть этой Ценности для нас, но в любом правиле есть и отрицательные моменты. Так, мы понимаем, что по правилам командных соревнований зачет результата происходит по последнему игроку.
Клиент
Ради Клиента мы ведем свой бизнес. Ради Клиента мы сформировали команду, способную создать у него эмоцию восхищения. Именно Клиент «приносит» нам заработную плату. Тем не менее, эта Ценность стоит не на первом месте. Причина в том, что мы не смогли бы сделать Клиента счастливым, не сделав сначала счастливой нашу команду Сотрудников.
Результат
Так как мы занимаемся бизнесом, то знаем, что в нем ценится конечный результат. Клиент к нам обращается именно за ним. Следовательно, мы должны уметь достигать отличного результата в нашей работе. Особенно эта Ценность важна потому, что многие специалисты из отраслей нашей специализации ориентированы в большей степени на процесс.
Развитие
Мы всегда должны быть хоть на полшага впереди своих Клиентов. Именно поэтому они к нам и обращаются. Для того чтобы знать, видеть и мочь больше и тем самым обеспечить выполнение второй и третьей Ценностей, нам нужно постоянно развивать себя. Я уже упоминал, насколько для некоторых Сотрудников это бывает некомфортно. Не все любят развиваться, и такие люди не смогут работать с нами. Что ж, среди них есть очень хорошие специалисты, но мы сделали свой выбор и не пойдем теперь ни на какие компромиссы.
Открытость
Работать в команде и делать счастливыми людей возможно только в обстановке полного доверия. Доверие без открытости и честности невозможно. Это пятая Ценность, как бы скрепляющая невидимым цементом все предыдущие и одновременно «смазывающая» часовой механизм нашей компании. Как только мы осознали эту корпоративную черту характера, стали происходить изменения. Мы открыли финансовые данные, создали корпоративный портал, где есть вся оперативная информация о компании и много чего еще. Это привело к тому, что Сотрудники стали более доброжелательными и открытыми, что сразу заметили наши Клиенты.
Ценности – идеальный инструмент управления компанией для Руководителя, не желающего тратить свою жизнь на постоянный контроль над Сотрудниками и выполнять роль вечного арбитра в конфликтных ситуациях, от решения которого зависит работоспособность компании.
Благодаря сформулированной и разделяемой Сотрудниками системе Ценностей, у них появляется возможность быть самостоятельными. Ведь они действуют на основе одинаковых с Руководителем принципов и смотрят на мир с одних и тех же позиций.
3. Пример Руководителя
Жан-Пьер работает управляющим отеля в Париже. Его отель – часть широко известной в мире сети люксовых апартаментов. Жан-Пьер является человеком с безупречным вкусом. Он разбирается в изобразительном искусстве и архитектуре, тонко чувствует музыку, может выступить экспертом в гастрономии и этнологии, прекрасно знает город и восхищает рассказами о нем гостей отеля. Он элегантен и утончен. Одним словом – само совершенство.
Но четыре раза в год Жан-Пьер работает простым портье. В этот день он заходит в отель не через шикарный парадный вход, как делает ежедневно, а через служебный. Как и весь обслуживающий персонал, он проходит через процедуру досмотра службой безопасности, а затем спускается на два уровня вниз. Там расположено помещение со шкафчиками для одежды Сотрудников. Он открывает один из них и надевает униформу портье, а на голову маленькую шапочку – обязательную часть униформы.
Весь день Жан-Пьер приветствует гостей отеля на улице перед входом, разгружает их багаж из машины и складывает на тележку, чтобы отвезти в номер. Он подает зонтик, если идет дождь, доставляет гостям отеля их документы, получает чаевые…
Конечно, Сотрудники отеля знают, что Жан-Пьер – их генеральный директор, но большинство гостей не в курсе такой перемены. Поэтому он может получить от постояльцев много ценной информации об уровне Сервиса, которую никогда не смог бы узнать, будучи в роли Руководителя. «Это первый раз, когда вы останавливаетесь у нас?» – спрашивает он. «Стало ли в отеле лучше или хуже с прошлого раза? Делают ли в других отелях что-то такое, что могли бы делать и мы? Как вам ваша комната? Может быть, есть что-то, что вы бы хотели передать через меня генеральному директору?» Гостям отеля нравится такой портье, который производит впечатление заинтересованного в работе, и они делятся с ним своими пожеланиями.