Ух ты! Сервис - Виталий Антощенко 6 стр.

Еще один плюс – это средний чек покупки повторного Клиента. Обычно он выше, чем при первичной покупке. Это объясняется доверием и комфортом от привычной Клиенту обстановки. Согласно исследованию American Express Survey[10], сделанному в 2011 году, 7 из 10 человек хотели потратить больше на продукты и услуги тех компаний, где им было комфортно из-за высокого уровня Сервиса.

Но и это еще не все бонусы!

Возвращаясь снова, Клиент иногда берет на себя часть работы, тем самым ускоряя процесс и экономя ресурсы фирмы.

К примеру, наша компания является постоянным Клиентом государственных учреждений, в том числе почты. Когда наш курьер готовит почтовые отправления, он профессионально заполняет необходимые формы, так что Сотруднику почты не надо тратить время на исправления или разъяснения. То же самое происходит в банках, на таможне, в организациях, проводящих тендеры, и т. п.

Бесценное качество повторных Клиентов – доверие. Они более снисходительны к ошибкам, которые неминуемо случаются, чем бы мы ни занимались и какие бы совершенные системы ни использовали. Благодаря доверию, повторные Клиенты склонны быть более открытыми и прямо говорить о допущенных ошибках.

Совершенная компания управляет своей работой, если обладает оперативной информацией о динамике повторных покупок, при этом постоянно повышая их процент в общем объеме продаж.

В Совершенной компании каждый Сотрудник владеет информацией об уровне повторных продаж, переживая о его падении и радуясь росту.

…А как там наша пара молодоженов? Куда они пойдут за следующей покупкой? Скорее всего, туда, где их знают, заботятся и любят, – в магазин, который превзошел их ожидания и удивил вниманием. Согласитесь, магазин заплатил небольшую «цену» за то, чтобы получить Клиента, который купит: чайник, микроволновку, холодильник, электрическую плиту и т. д.

3. Клиент страстно рекомендует нашу компанию (продукт)

Просто сделать Клиента довольным для Совершенной Компании недостаточно. Нужно так сильно восхитить Клиента, чтобы он не мог сдержаться и рассказывал бы о своем сотрудничестве с компанией как можно большему числу людей.

Между восхищением и количеством рекомендаций существует прямая связь. Чем сильнее восхищение, тем больше людей узнает о компании.

Мне приходит на память случай, когда портье одного европейского отеля забыл разбудить постояльца. Постоялец проспал и опоздал на самолет. Портье арендовал вертолет, и гость успел на важную встречу. Об этой истории писали все газеты. Суммы, которую отель заплатил за аренду вертолета, не хватило бы и на треть того объема «рекламы», которую он получил и продолжает получать.

Наряду с этим восхищать можно, используя значительно меньшие средства. Одна компания в США, которая занимается обслуживанием оргтехники на дому, делает это так: когда их Сотрудник приходит в дом Клиента, он обязательно переодевается в мягкие тапки. Пол вокруг ремонтируемого агрегата застилает специальной грязезадерживающей тканью. Аккуратно убирает все хрупкие предметы: рамки с фотографиями, кубки, статуэтки… После того как работа закончена, вещи занимают свои прежние места. В конце Сотрудник интересуется, нет ли у хозяев дома аллергии на запахи и не будут ли они против, если он опрыскает оргтехнику специальным ароматизатором с запахом лаванды или ландыша.

Другой пример повествует о том, как можно восхищать абсолютно бесплатно. Эту подлинную историю, рассказала известный бизнес-консультант Барбара Гланц (Barbara Glanz)[11]. Крупная торговая сеть пригласила ее провести семинар, нацеленный на повышение лояльности Клиентов. Одним из постулатов семинара было то, что каждый Сотрудник супермаркета может создавать у Клиентов приятные воспоминания, таким образом превращая обычных покупателей в постоянных. Создавать воспоминания предлагалось через глубоко личное отношение к работе, чтобы покупатели чувствовали это особенное отношение на себе. Спустя месяц Барбаре позвонил один из Сотрудников супермаркета и сказал, что его зовут Джонни, его работа заключается в упаковке продуктов на кассе в бумажные пакеты. Ему 19 лет, и у него синдром Дауна. Джонни сообщил, что ему очень понравилась мысль о создании приятных воспоминаний у покупателей. В первый момент он подумал, что не сможет сделать ничего особенного, ведь он всего лишь упаковщик. «Но потом ко мне пришла идея! – сказал Джонни. – Каждый вечер я возвращался домой и искал мысль дня. Если я не находил мысль, которая мне нравилась, то просто ее придумывал». Когда у Джонни появлялась хорошая мысль дня, отец помогал набрать ее на компьютере и размножить на принтере. Затем сам Джонни вырезáл ножницами квадратики с текстом и на обратной стороне подписывал свое имя. На следующий день он приносил листочки с мыслью дня на работу. «Каждый раз, когда я заканчивал упаковывать очередной пакет с покупками, я клал туда свою мысль дня и говорил слова благодарности за то, что люди делают покупки у нас», – продолжал Джонни.

История на этом не закончилась. Еще через месяц Барбаре позвонил директор супермаркета, в котором работал Джонни. Он сказал: «Вы не поверите, что произошло. Во время моего обычного обхода торгового зала я обнаружил, что в кассу, где упаковщиком стоял Джонни, выстроилась очередь в три раза длиннее, чем в соседние! Очередь шла вдоль холодильников, поэтому я срочно распорядился открыть больше касс. Когда же я попытался убедить людей из этой очереди перейти в другие кассы, они отказались и продолжали стоять, несмотря на дискомфорт от холода. Ни один не сменил очередь. Они сказали: “Нет. Все в порядке. Мы хотим стоять здесь. Мы хотим получить мысль дня от Джонни”». Директор магазина продолжил: «Было восхитительно, как Джонни радует покупателей. У меня встал в горле ком, когда одна женщина сказала: “Обычно я заходила в ваш магазин раз в неделю, но теперь захожу сюда каждый раз, как прохожу мимо, потому что хочу получить мысль дня Джонни”».

Еще несколько месяцев спустя директор супермаркета позвонил снова и сообщил, что благодаря Джонни весь магазин как будто изменился. Например, когда в цветочном отделе остаются сломанные цветы, Сотрудники находят пожилых женщин или маленьких девочек и прикрепляют эти цветы на их одежду. Теперь каждый из Сотрудников старается создавать приятные воспоминания у посетителей магазина и сам получает от этого удовольствие. Удивительный дух доброго отношения распространился по всем отделам магазина благодаря тому, что Джонни решил восхитить покупателей.

Итак, совсем не обязательно для восхищения тратить много денег или изобретать что-то совершенно особенное. Главное, чтобы идея шла от души всех Сотрудников, включая Руководителей, была индивидуальной и не копировалась с Конкурентов.

В процессе выполнения работы, будь то магазин, завод или атомная станция, мы все очень озадачены технической стороной вопроса. Наша работа делается механически, без учета того, что любой бизнес – это в первую очередь люди. Люди в большей степени мыслят эмоционально, нежели рационально. Этот момент ни в коем случае нельзя забывать или недооценивать.

Совершенная Компания выстраивает работу таким образом, чтобы у Клиентов не было ни единого шанса промолчать и не рассказать потом о своем посещении ее магазина или офиса.

Наша пара, которая купила стиральную машину, обязательно поделится с родителями, друзьями и соседями историей своего приобретения. Действительно, почему бы не начать знакомство с соседями рассказом о компании, которая их восхитила?

Предложенная нами система оценки успешности бизнеса, состоящая всего из трех параметров, имеет важное достоинство – она проста для понимания Сотрудниками и легко поддается учету. Использовать ее для оценки качества работы может любой Сотрудник.

Когда компания начнет придерживаться данной системы оценки, разве кто-то сможет считать свою работу выполненной, если Клиент не светится от удовольствия? Разве сможет Сотрудник думать, что получил свою заработную плату заслуженно? Сможет ли признавать себя профессионалом и специалистом, если в результате нет восторга и счастья на лице Клиента? И примет ли Руководитель работу, если не соблюдался критерий восхищения? Ведь так просто понять, качественно сделано или нет.

Все три критерия Совершенной Компании должны быть в первую очередь применимы в отношении Внутреннего Клиента – Клиента № 1. Для этого Руководителю нужно регулярно отвечать на вопросы:

1. Что восхитит Сотрудников моей компании?

2. Что делает моя компания, чтобы воодушевлять Сотрудников?

3. Что в компании поддерживает позитивный настрой у Сотрудников в повседневной работе или в кризисные моменты?

Все три критерия Совершенной Компании должны быть в первую очередь применимы в отношении Внутреннего Клиента – Клиента № 1. Для этого Руководителю нужно регулярно отвечать на вопросы:

1. Что восхитит Сотрудников моей компании?

2. Что делает моя компания, чтобы воодушевлять Сотрудников?

3. Что в компании поддерживает позитивный настрой у Сотрудников в повседневной работе или в кризисные моменты?

4. Какой должна быть компания, чтобы расставание с ней было для Сотрудника грустным событием?

5. Чем наша компания может быть лучше других, чтобы ушедшие Сотрудники мечтали вернуться в нее снова?

6. Что нужно делать внутри компании, чтобы Сотрудники с гордостью рассказывали о ней своим родителям, супругам, детям?

7. Какой должна быть компания, чтобы наши Сотрудники рекомендовали своим знакомым в ней работать?

8. Достаточно ли я «гостеприимный» Руководитель, чтобы мои Сотрудники чувствовали себя как дома?

Чем можно измерить усилия в реализации трех критериев Совершенной Компании для своего Внутреннего Клиента? Для этого достаточно учитывать два показателя (рис. 2.2):

1. Текучесть Сотрудников. Этот показатель не должен быть выше 10 %.

2. Нулевой бюджет при наборе Сотрудников. Компания не тратит средств на объявления о вакансиях. Наоборот, привлекательность компании так высока в глазах Сотрудников, что уже создан резерв из числа их знакомых, желающих там работать. Это лучший показатель.

Формула удовлетворенности

Левое полушарие мозга человека отвечает за аналитику. Мы способны запоминать имена, даты, логически мыслить. С помощью левого полушария человек анализирует факты, распознает числа и математические символы. Если среди читателей этой книги есть люди с ведущим левым полушарием мозга, то этот раздел специально для вас.

Обычно такие люди говорят: «Слова – это, конечно, хорошо, но докажите их цифрами». Поскольку они порой с трудом воспринимают отвлеченную идею о том, что компания должна думать о восхищении и пользе Клиента, мы специально изобрели Высшую математику Сервиса, или просто ВМС. В разделе ВМС (см. Приложение 1) приведены некоторые формулы и расчеты Клиентоориентированности.

Допустим, если Руководитель хочет рассказать Сотрудникам о заботе, как он выразит ее количественно? Ведь это понятие абстрактное, и каждый осмыслит уровень заботы по-своему. Для Совершенной Компании важно, чтобы Клиенты, сталкиваясь с разными подразделениями, чувствовали при этом одинаково отличный – фирменный – стиль заботы.

Чтобы решить проблему коммуникаций, предлагаем познакомиться с гениально простой формулой расчета удовлетворенности:

где У – уровень удовлетворенности Клиента,

В – восприятие ценности приобретенного Клиентом товара или услуги,

О – ожидания, которые были у Клиента от товара или услуги.

Подставив в это уравнение условные цифры-«пункты», мы получим всего три варианта, возможные для формулы удовлетворенности.

1. Восприятие Клиентом ценности от приобретенного товара (услуги) оказалось ниже, чем ожидания, когда он планировал покупку. Предположим, ожидания Клиента были на уровне 2 пунктов, а восприятие оказалось на уровне 1 пункта. Формула удовлетворенности будет выглядеть так:

Отрицательное значение суммы двух слагаемых означает, что Клиент остался разочарован покупкой. Чем больше разница между восприятием ценности приобретения (В) и ожиданиями (О), тем больше неудовлетворенность. В самом крайнем случае – при максимальном разрыве между восприятием и ожиданиями – на пороге компании появится Разъяренный Клиент.

2. Восприятие Клиентом ценности от приобретенного товара (услуги) оказалось равным тому, что он ожидал получить, планируя покупку. В этом случае ожидания Клиента и восприятие ценности можно измерить одинаковым пунктом, например в единицу. Формула удовлетворенности будет выглядеть так:

Нулевое значение показывает, что Клиент получил от покупки ровно столько, сколько ожидал. Несмотря на то что его потребности реализованы на 100 %, уровень удовлетворенности равен нулю. Это очень важный момент для обсуждения с Сотрудниками: выполнив все обязательства перед Клиентом, компания получает оценку «ноль». Как видите, расхожее мнение подавляющего большинства Сотрудников о том, что хорошо сделать свою работу означает просто дать то, о чем договаривались, является совершенно неубедительным.

3. Восприятие Клиентом ценности товара или услуги оказалось выше, чем им ожидалось. Примем за восприятие уровень в 2 пункта, за ожидание – в 1 пункт. Формула удовлетворенности такова:

Это единственная ситуация, когда Сотрудникам удается превзойти ожидания Клиента. Он получает положительные эмоции и остается очень доволен своим контактом с компанией. Чем больше разница в восприятии Клиента между фактическим впечатлением от покупки и начальными ожиданиями, тем более преданного Клиента способна получить компания.

Только в третьем сценарии работы с Клиентами мы можем получить положительные оценки, достаточные для работы «сарафанного радио». Именно третий вариант обеспечит реализацию всех трех обязательных для Совершенной Компании условий.

Из формулы удовлетворенности следует еще один важный факт. Звучит он так:

Об этом нужно постоянно напоминать большинству специалистов, являющихся профессионалами в своей области. Обычно они не обращают внимания на то, что оценка качества их работы зависит исключительно от восприятия Клиента. Да, работа может быть сделана в соответствии со Стандартами компании или отрасли (об этом расскажем в главе 7), но если Клиент считает ее некачественной или бесполезной, он уйдет разочарованным и больше не вернется, несмотря на то, что она на 100 % удовлетворяет всем существующим в компании профессиональным и техническим требованиям. Когда специалист сталкивается с подобной точкой зрения в первый раз, для него этот момент становится настолько болезненным, что он категорически не согласен с ним и не хочет что-то менять в своей работе.

Известно, что во взаимоотношениях внутри компании «классическим» является «конфликт» между экспертным подходом системных администраторов и остальных Сотрудников. Наверное, всем приходилось в ответ на вопрос сисадмину, куда пропал нужный файл, слышать: «Как можно этого не знать? Это все должны знать».

В нашей компании как-то раз произошел такой случай. Клиент обращался к юрисконсульту с просьбой подобрать ему «болванку» договора[12]. Вместо этого юрисконсульт присылает коммерческое предложение на подготовку полноценного договора за кругленькую сумму. Когда я, после того как выслушал возмущения Клиента, подошел к этому специалисту выяснить, как можно уладить конфликт, то услышал длинную историю. Оказывается, по мнению юриста, работать с «болванками» непрофессионально. Кроме того, если впоследствии у Клиента возникнут проблемы по данной сделке, виноватыми окажемся мы.

Мне пришлось потратить продолжительное время, чтобы объяснить нашему юристу, что у Клиентов могут быть разные ситуации, когда договор нужен для формальных целей. Если же мы считаем, что рискуем репутацией или деньгами, передавая «незаточенную болванку», нужно предупредить письменно о существующих рисках и получить подтверждение, что Клиент с ними ознакомился и далее действует на свой страх и риск.

В результате, чтобы не тратить больше времени на споры, ведь специалисты бывают упрямы, защищая свою точку зрения, я использовал последний весомый аргумент – взял ответственность за все негативные последствия на себя. К сожалению, пока происходил наш диалог, Клиент, недовольный ценой на коммерческое предложение, нашел в Интернете подходящую «болванку» договора. Естественно, он был разочарован и больше к нам не обращался.

Задача, стоящая перед менеджментом компании, – научить Сотрудников правильно понять ожидания Клиента и адекватно на них реагировать. Сотрудники должны в первую очередь знать, что именно является ценным в их работе для Клиента, а во вторую – быть отличными специалистами и экспертами. Необходимо строго следить за сохранением баланса между реальной возможностью оправдать ожидания и остаться привлекательными на фоне Конкурентов. Результатом нарушения баланса или завышения ожиданий всегда будет разочарованный Клиент.

Победить упрямство профессионала очень сложно, но от успеха в этом «сражении» действительно зависит благосостояние целых компаний.