Только иногда мы так сосредоточены на тропе — способах, методах и процессе, — что теряем из виду точку, куда изначально хотели попасть. Мы уверенно проходим мимо возможностей, которые привели бы нас к цели.
Именно так случилось с Сэмми, религиозным человеком, который оказался заперт в своем доме во время наводнения. Он забрался на крышу и попросил Бога о спасении.
Сэмми увидел в воде доску, но не стал ее ловить. «Бог спасет меня», — сказал он себе. Через какое-то время мимо проплывал человек в лодке. Он предложил Сэмми помощь, но тот отказался. «Бог спасет меня», — сказал он себе. Вода продолжала подниматься и уже доходила ему до шеи, когда в небе появился вертолет. Но Сэмми отмахнулся от него со словами: «Бог спасет меня».
В следующий миг он очнулся на небесах, и Бог приветствовал его.
— Почему ты меня не спас? — спросил Сэмми.
— Я старался! — ответил Бог. — Я послал тебе доску, лодку, вертолет…
Это выдуманная история, но тем не менее полезная. Сэмми так сосредоточился на божественном вмешательстве, что пропустил само спасение.
Двенадцать с лишним лет назад я основал компанию, написав пятидесятистраничный бизнес-план. Это был очень полезный инструмент — он позволил сосредоточиться на цели, помог избежать ошибок и дал возможность создать стратегию роста. Но если посмотреть на мою компанию сейчас, никакого сходства с планом в ней не обнаружится.
Экономика изменилась, я изменился, клиенты изменились и возможности тоже. Если бы я придерживался плана, то потерпел бы поражение. Я всегда учитывал перемены в окружении и был готов отбросить план и создать другой в соответствии с новыми реалиями.
Однажды я слышал, как мама аутичного ребенка рассказывала о нелегком процессе воспитания. «Я не такая мама, какой планировала быть, — сказала она. — Я такая, какой нужно быть».
Тот же подход я заметил у лучших руководителей. У них может быть план, в соответствии с которым они хотели бы управлять. Но он постоянно меняется в зависимости от слабых и сильных сторон подчиненных.
Следите и адаптируйтесь. Это ключ к эффективному лидерству, и неважно, где происходит дело: в лесу или офисе.
Тогда, на тропе, я остановил группу и сказал, что из-за меня мы заблудились. Я объяснил, как, идя по тропе, можно отклониться от курса.
— Отлично! — съязвил шестнадцатилетний парень. — И как же нам найти дорогу?
— Скажи сам.
— Смотреть на карту? — предложил он.
— И по сторонам! — добавил я.
Периодически останавливаясь, чтобы осмотреться и проверить ориентиры, сильные стороны, слабости, индивидуальные особенности и пристрастия, вы не дадите себе случайно уйти в неверном направлении.
Не упуская из виду личные ориентиры, вы сможете видеть общую картину и продолжать движение в нужную сторону.
Глава 17
Я промахнулся больше девяти тысяч раз
Не сдаемся после поражения
- Питер, задержись на минуту, — сказал после занятия Келвин, мой любимый тренер по общей физической подготовке в спортивном клубе.
— Что я сделал? — спросил я.
— Наоборот, не сделал.
— И чего я не сделал?
— Не потерпел неудачу.
— Ты задержал меня после занятия, потому что у меня все получилось?
— Ты в тупике, — сказал он, изображая, как я обычно тренируюсь со слишком легким весом. — Мышцы растут, только если работают на пределе. Надо брать вес потяжелее. Нужны неудачи.
Слова Келвина очень важны.
Каждый раз, когда я прошу больших начальников перечислить пять важнейших моментов, когда их карьера перешла на новый уровень — когда они совершили прыжок, а не просто шаг вперед, — они обязательно вспоминают неудачу. У одних это была потеря работы. У других — провал проекта. У третьих — проблема более высокого порядка, вроде экономического кризиса. Все это толкало их вперед.
Однако большинство из нас тратит массу времени, пытаясь избежать малейшей возможности провала. Доктор Кэрол Дуэк, преподаватель Стэнфордского университета, утверждает, что это психологическая проблема. Она собрала огромное количество материала, чтобы понять, почему люди отчаиваются перед лицом препятствий, а не стараются их преодолеть.
Ответ обманчиво прост: все у нас в голове.
Если вы считаете, что у вас врожденные или ограниченные таланты, то будете пытаться всеми силами избежать провала, потому что он подтвердит ваши ограничения. Люди, которые мыслят негибко, любят решать одни и те же проблемы. Это подтверждает их компетентность в их собственных глазах.
Дети с негибким мышлением скорее во второй раз соберут простую головоломку, чем попробуют что-то посложнее. Студенты с негибким мышлением не станут изучать новые иностранные языки. Руководители компаний с негибким мышлением окружат себя людьми, которые с ними соглашаются. Когда они правы, они чувствуют себя умнее.
Но если вы верите, что ваш талант растет благодаря упорству и усилиям, то вы ищете неудач. Ведь они дают возможность совершенствоваться. Люди, ориентированные на рост, чувствуют себя умнее, когда учатся, а не когда работают безупречно.
Майкл Джордан — возможно, лучший баскетболист мира — ориентирован на рост. Как и большинство известных людей. В старших классах его исключили из баскетбольной команды. Очевидно, это его не остановило: «За свою карьеру я промахнулся больше 9000 раз. Проиграл в почти 300 матчах. Двадцать шесть раз мне доверяли бросок, от которого зависел исход игры, — и я мазал. Я снова и снова терпел поражения. Именно поэтому я добился успеха».
Если вы настроены на рост, то используете неудачи для развития. Если вы ориентированы на стабильность, возможно, вы никогда не узнаете провала, но и не будете учиться и расти.
В бизнесе нужно уметь определять ситуации, когда можно принять вызов. Если риск высок и необходимо слишком много заемных средств, лучше оставаться в прежних рамках. Но при низком риске, когда последствия неудачи не так значимы, разумно раздвинуть границы. Важно знать, что, ставя себе новую планку и терпя поражение, мы учимся расти и преуспевать. Это отличная возможность.
Изменив образ мыслей, можно повысить шансы на успех. Когда Дуэк внушала детям, что они способны интеллектуально развиваться, они работали усерднее, были настойчивее и чаще решали математические задачи, с которыми раньше не справлялись.
Ориентация на рост позволит использовать потенциал по максимуму. Хотите, чтобы ваши сотрудники развивались? Дайте им задания, превосходящие их возможности. Они считают, что не справятся? Скажите, что дадите им время и что им придется потратить больше времени, чем обычно. Да, они будут ошибаться. Вы к этому готовы. Но вы знаете, что у них получится.
Хотите повысить собственную продуктивность? Ставьте высокие цели, чтобы шанс их добиться был равен 50–70%. Покойный Дэвид Макклелланд, психолог и исследователь из Гарвардского университета, утверждал, что это лучший диапазон для тех, кто метит высоко. Потом, потерпев неудачу в половине случаев, проанализируйте ошибки и попытайтесь снова. Это и есть практика. И как мы уже говорили, десять тысяч часов практики сделают вас экспертом в любом деле. Неважно, с чего вы начинаете.
На следующем занятии с Келвином я удвоил вес. Да, удвоил. К сожалению, это закончилось тендинитом[12] локтя, и сейчас я лечу его льдом и отдыхом. Иногда попытка и правда оказывается неудачной.
Ну и ладно, я же учусь.
Неудачи неизбежны, полезны и поучительны. Только не сдавайтесь — сосредоточивайтесь на цели в течение всего года, и это принесет плоды.
Глава 18
Когда будущее туманно
Избегаем ступора
В штате Юта есть группа довольно странных домов. Они разваливаются. Окна заколочены, крыши заделаны синим брезентом, обрывки которого развеваются на ветру. Кое-где не хватает стен.
Но в них живут люди. Их дома не строятся — они построены наполовину. Причем это никак не связано с кризисом недвижимости. Это не следствие бедности и не дизайнерский изыск.
У обитателей домов просто нет мотивации, чтобы их достроить. Это мормоны[13]-фундаменталисты, которые были отлучены от остальной мормонской церкви за практику полигамии. И их последний известный лидер, Уоррен Джеффс, предсказывал конец света с завидной регулярностью — раз в шесть месяцев.
Если скоро конец света, зачем вообще чинить дом?
Когда я описал эти дома Энн, большому начальнику в крупном розничном банке, она, поморщившись, воскликнула:
— Это про меня!
— Вы живете в недостроенном доме?
— Да!
И она рассказала, что не провела традиционное ежеквартальное собрание коллектива.
— Почему? — спросил я.
— Что тут сказать? — ответила Энн. — Ничего не понятно. Не представляю, что им говорить. Сохранят ли они работу через два месяца? Поменяются ли их приоритеты? Будем ли мы вообще существовать? Слишком много неопределенности.
Она знала, что не проводить собрание — ошибка. И все же, как она признала сама, она перестала делать многое из того, что раньше было частью ее работы руководителя. Она постоянно отменяла встречи с прямыми подчиненными, даже не проводила аттестацию и не обсуждала с ними карьерные планы.
Зачем говорить о карьере с сотрудником, если весьма вероятно, что он вскоре не будет работать под вашим руководством? Вы очень заняты, вам не хватает людей, вы переживаете стресс и чувствуете себя уязвимой.
Да и подчиненные не горят желанием с вами беседовать. Конечно, они хотели бы получить ответы на свои вопросы, но сейчас им удобнее молчать. Не поднимать взгляд, не привлекать к себе внимания. Вдруг сотрудник подойдет к вам, когда вы будете заняты планом сокращений? Тогда вы заметите его и добавите его фамилию в список. Поэтому подчиненные ходят в туалет кружным путем, огибая ваш офис.
Проблема в следующем: когда будущее неопределенно, трудно жить в настоящем.
Что же делать?
Дэвид Макклелланд, профессор психологии из Гарварда, о котором я говорил выше, написал книгу «Мотивация человека»[14]. В ней почти 700 страниц, но, поскольку через полгода ожидается конец света, я вкратце изложу основную мысль. Каждого из нас ведут три потребности:
Успех (желание добиваться все более и более трудных целей).
Причастность (желание нравиться или быть любимыми).
Власть в одном из двух проявлений:
личностно ориентированная (желание влиять на других и получать уважение);
социально ориентированная (желание делегировать полномочия другим, обеспечивать им влияние и уважение).
Если у людей есть возможность добиваться целей, получать признание и иметь влияние, они будут мотивированы и увлечены. Даже если они слабо представляют себе будущее. Поэтому, вместо того чтобы беспокоиться, какой будет жизнь завтра, сосредоточьтесь на сегодняшнем дне. Ответьте на три вопроса:
Работаете ли вы над значимой и достаточно сложной задачей, вероятность справиться с которой равна примерно 50%?
Есть ли у вас рабочие или дружеские отношения с людьми, которые вам нравятся и которых вы считаете близкими?
Получаете ли вы признание вашей работы — неважно, оплачиваемой или нет? Участвуете ли в принятии решений и можете ли влиять на результат?
Если на все вопросы вы ответите «да», отлично. У вас есть мотивация.
Если на какой-то вопрос вы ответили «нет», действуйте. Убедитесь, что у вас есть четкие цели и свобода их добиваться, что сейчас вы работаете над сложными и интересными задачами.
Найдите возможность сотрудничать с другими людьми (и радоваться их достижениям). Это особенно важно, потому что в периоды неопределенности люди становятся хитрее и подозрительнее. Им кажется, что коллеги стараются выделиться, присвоить себе больше заслуг и получить лучшие проекты. Но когда люди работают вместе, их доверие друг к другу растет.
Ищите возможность влиять на ход событий. При необходимости просите, чтобы ваше участие отметили официально.
Энн поняла, что, хотя была «лидером» в своем банке, ее тоже парализовала неопределенность будущего. Через несколько недель мы увиделись снова, и она рассказала, что встретилась со всеми менеджерами. И поручила каждому достаточно сложный и важный проект. Кроме того, она позаботилась, чтобы у каждого был хотя бы один проект, в рамках которого необходимо сотрудничать с другими людьми. По ее словам, третий фактор мотивации дался ей сложнее, потому что ей казалось неискренним признавать заслуги людей, которые не особенно старались. Энн дала им возможность влиять на процесс работы над проектами и по мере продвижения искала возможности поощрить их.
Все это опосредованно повлияло и на саму Энн. На нашей следующей встрече она была гораздо бодрее. Выполнение плана дало ей мотивацию. Он был сложным (успех), помогал ей взаимодействовать с другими (причастность) и позволял наделять влиянием других (власть).
Но Энн пошла дальше. Она встретилась со своим руководителем, чтобы поговорить на те же темы. Они рассмотрели ее проекты и вместе поставили цели, которых она могла бы добиться — но не со стопроцентной вероятностью. По мнению Энн, задачи учитывали ее сильные стороны и слабости, позволяли использовать уникальные таланты. И она очень хотела их решить.
Потом она попросила, чтобы еще двум людям — коллегам, с которыми ей нравилось общаться, — разрешили работать вместе с ней над проектами. Договорилась с руководителем о дате, когда он аттестует ее работу и, если результаты будут достойными, публично отметит заслуги ее и коллег.
Выглядит натянуто? Возможно. Но результат не замедлит себя ждать. Иногда, чтобы получить желаемое, нужна некоторая искусственность. Особенно если будущее неопределенно, у вас нечеткие цели и вы впадаете в ступор, вместо того чтобы двигаться вперед. Возможно, вы точно не знаете, чему посвятить следующий год, у вас нет четкого представления о целях или желаниях.
Это нормально. Если вы создадите для себя подходящую среду, найдете интересные и сложные задачи, завоюете любовь и уважение окружающих, то вам хватит мотивации, чтобы двигаться в верном направлении. Даже без плана. Даже без пункта назначения.
Пришло время выбирать. Вы хотите жить в недостроенном доме, ожидая конца света? Оказывается, некоторые люди существовали так годами. Или вы хотите, как Энн, потратить все время на ремонт дома вместе с коллегами?
Даже если через полгода наступит конец света, по крайней мере эти месяцы можно заполнить увлекательной и осмысленной работой в дружном коллективе.
Не позволяйте неопределенности вас остановить. Продолжайте движение.
Глава 19
Возможно
Не судим сгоряча
В одной буддийской притче у бедного крестьянина сбежала лошадь. Все соседи пришли к нему выразить сочувствие:
— Как не повезло!
— Возможно, — ответил он.
На следующий день она вернулась и привела с собой несколько диких лошадей.
— Какая удача! — воскликнули соседи.
— Возможно, — ответил крестьянин.
Через несколько дней сын крестьянина попытался обуздать одну из диких лошадей, та сбросила его, и юноша сломал ногу.
— Какое ужасное невезение! — сказали соседи.
— Возможно, — ответил отец.
Неделю спустя через деревню прошла армия, и всех молодых мужчин забрали в солдаты. Но у сына крестьянина была сломана нога, и его оставили дома.
— Какое невероятное везение! — сказали соседи.
— Возможно, — ответил крестьянин.
И так далее.
Моя жизнь была цепью счастливых случайностей — с момента зачатия, которое случилось, несмотря на усиленные попытки моих родителей предохраняться.
В колледже я планировал пойти в политику. Потом весной, когда я учился на втором курсе, велопоездку, куда я собирался отправиться, отменили, потому что руководитель сломала руку. Я пошел в пеший поход, и это изменило мою жизнь. Я бросил политику и стал обучать инструкторов по туризму. В одной из таких экспедиций я познакомился с Элинор, и в итоге она стала моей женой.
Позже я создал успешную компанию, которая занималась подготовкой лидеров. У меня было много сотрудников и несколько офисов по всему миру. Потом везение закончилось, и моя компания рухнула вместе с экономикой и башнями-близнецами. После самоанализа и ударной дозы психотерапии выяснилось, что бизнес в том виде, в каком я его создал, уже не доставляет мне удовольствия. Тогда я возродил компанию в новой форме, сделав ее меньше и устойчивей и позаботившись, чтобы работа в ней доставляла мне больше удовлетворения.
Я не всегда был доволен ситуацией. Но смена везения невезением подталкивала меня к нынешней счастливой жизни.
Мы часто тешим себя мыслью, что контролируем свою жизнь. Я помню, как мы с Элинор долго обсуждали, когда лучше заводить второго ребенка. После двух выкидышей мы осознали, что это зависит не от нас. И когда наконец появилась София, мы уже понимали, что любой момент был бы подходящим.
Иногда удача или неудача кажутся незначительными. Вы с удовольствием беседуете с новым знакомым. Вам попадается стихотворение, случайно оставленное на столе. Вы въезжаете в автомобиль прямо перед вами. Только спустя годы можно увидеть, как сильно этот момент повлиял на вашу жизнь.