Какие планы на будущее?
Ожидается ли рост?
Стабилен ли бизнес?
Ответы на эти вопросы – зона ответственности клиента. На этом этапе он во многом лидирует в коммуникации. Рекрутер (если мы говорим об относительно крупной компании, где он имеется) должен помочь клиенту с формулировкой этих ответов и внятно донести их до консультанта. Консультант, соответственно, – воспринять информацию, а при необходимости задать уточняющие вопросы.
В работе с клиентами на этом этапе я часто использую небольшую провокацию – нарочно начинаю разговор с вопроса «Кто вам нужен?», а не «Какую задачу вы хотите решить?». После того как клиент произнесет стандартный набор пожеланий, построенный на общепринятом представлении о сотруднике нужной специализации, я наконец-то задаю «правильный» вопрос. Начав отвечать на него, клиент сам видит контраст с только что сказанным (он заметен даже по интонации) и часто в процессе нашей встречи меняет представление о требуемых навыках кандидата чуть ли не на противоположное.
Впрочем, в последнее время я заметила необычную для нашей работы тенденцию – клиенты все чаще приходят с посылом в духе: «Я сам точно не знаю, кого следует искать, расскажите, кто мне нужен». Неплохо, что руководители перестали искать «обычных продажников», но хорошего здесь все-таки мало, потому что это другая крайность – попытка вообще не участвовать в процессе. В то же время анализ бизнес-ситуации – один из тех этапов, на которых без клиента не обойтись.
Постановка задачи на поиск
Шаг второй: формулируем техническое задание – кого ищем?
Итак, вы поняли, какую потребность бизнеса должен удовлетворить новый сотрудник, удостоверились, что все остальные участники поиска ваше понимание разделяют, и все это записали. Теперь вам предстоит определиться, каким этот сотрудник должен быть. Важно: речь идет не о расплывчатом образе «обычного продажника», а о четком списке требований к кандидату. О фильтре, который позволит сразу отсеять заведомо неподходящие резюме, а значит избавит вас от необходимости тратить время на интервью с людьми, которые вам совершенно точно не подойдут. Если же настройки фильтра будут неточными или неправильными, вы с большой долей вероятности не только потеряете время, отсматривая неподходящих претендентов, но и упустите тех, кто вам на самом деле нужен. Я призываю подходить к составлению задания на поиск предельно внимательно. Обязательно все записывайте – даже в том случае, если вы один за всех и прекрасно знаете, кто вам нужен.
Что? Как выглядит? Зачем?
Самый удобный из известных мне инструментов, позволяющих превратить ТЗ из сумбурного нагромождения пожеланий во внятный и обоснованный документ, носит незатейливое название «Что? Как выглядит? Зачем?». Эта схема очень проста и работает при любых требованиях.
Предположим, что ко мне пришли два клиента – одному нужен сотрудник склада, второму – продакт-менеджер. Первое требование к кандидату, которое называют оба: он должен быть мужчиной.
Задав обоим клиентам три простых вопроса, я вижу, что для первой вакансии требование более чем адекватно – конечно, чисто теоретически можно найти женщину, у которой хватит мускулатуры для такой работы, но на практике это маловероятно. Возражений нет, вписываем в ТЗ.
А вот во втором случае разумность требования вызывает сомнения. Соответственно, я уточняю у клиента: «То есть вам нужен сотрудник с высокой карьерной мотивацией?» Клиент кивает. «А если это будет женщина?» «Ну, если она точно не уйдет в декрет и не будет каждый день сбегать с работы в шесть вечера из-за детей». Я знаю, что на рынке труда полно кандидатов женского пола, которые соответствуют этим требованиям. Вполне вероятно, что многие из них отлично подойдут моему клиенту. К тому же девушки, ушедшие в декретный отпуск, имеют свойство из него возвращаться. И в итоге мы пишем в ТЗ «высокая карьерная мотивация» вместо «мужчина». Если бы я бездумно приняла в работу первоначальное требование, поиск мог бы серьезно затянуться, потому что мы безосновательно урезали бы число возможных претендентов примерно вдвое. (Кстати, это реальный случай из практики. В итоге мы нашли на позицию продакт-менеджера именно девушку, которая успешно проработала два года, после чего получила повышение. Дети у нее на тот момент уже были.)
С помощью этого метода можно разложить по полочкам и трансформировать в разумные требования любые стереотипные представления о «правильных» кандидатах (а они, к сожалению, есть почти у всех). Очень распространенный пример – зацикленность на выпускниках определенного вуза. У меня был клиент, который упорно требовал на должность финансового аналитика специалиста с дипломом МИФИ. При первой же встрече он произнес «МИФИ» раз 15. Это было просто какой-то навязчивой идеей! В итоге выяснилось, что ему требовался профессионал с системным мышлением, и он был уверен (как выпускник МИФИ), что только в этом вузе учат «умно думать».
По приведенным выше примерам может сложиться впечатление, что неадекватность требований становится очевидной уже на этапе вопроса «как выглядит?». К чему тогда спрашивать – зачем? Поясню на примере распространенного требования «владение иностранным языком» (а в этой области мы еще более зашорены, чем в вопросе образования кандидатов):
Нужен ли такой высокий уровень английского, чтобы понять несколько слайдов, информация на которых, как выяснилось после расспросов, изложена предельно простым языком? Естественно, нет – вполне достаточно будет того, что в шаблонных анкетах называют «могу читать со словарем». В данном случае первые две графы («Что?» и «Как выглядит?») вполне соответствуют друг другу, проблема становится очевидной только при попытке ответить на вопрос «зачем?». Если бы мы не задали этот вопрос, клиенту бы пришлось серьезно переплатить – ведь свободное владение английским моментально делает кандидата более дорогим.
Сбалансируй это
Как-то раз, пользуясь все тем же простым методом, мы не только помогли клиенту более эффективно распределить человеческие ресурсы, но и буквально спасли человека от алкоголизма. На тренинге в одной компании мы разбирали реальную ситуацию, сложившуюся в бухгалтерии. Сотрудница, которая, по мнению руководства, не обладала нужным для этой работы качеством – стрессоустойчивостью, – находилась на грани нервного срыва и, судя по комментариям коллег, начала серьезно выпивать. Мы разложили проблему на составляющие, и вот что получилось:
Трудно назвать нормальной ситуацию, в которой заранее известно, что выполнить работу вовремя (и избежать таким образом всеобщего недовольства) невозможно. Даже гений стрессоустойчивости долго такого не выдержит, и удивительно не то, что сотрудница спивается, а то, что она ухитрилась продержаться несколько лет, прежде чем нервы начали сдавать.
В результате после тренинга отдел реорганизовали. Вместо одной «незаменимой» сотрудницы в нем теперь четыре человека с более низкой квалификацией (и соответственно, зарплатой), которые успевают выполнить всю работу, а значит, не нуждаются ни в какой высокой стрессоустойчивости. Ведь на них никто не повышает голос – нет необходимости.
Подобные ситуации – когда в компании есть «незаменимый» сотрудник, который ежедневно совершает некие подвиги и чью работу никто другой не в состоянии выполнять (да и он сам уже, похоже, не справляется) – прямое указание на то, что позиция не сбалансирована. То есть требует такого уникального сочетания качеств и навыков, которое в природе (или на рынке труда) практически не встречается. Основная проблема тут в том, что если «незаменимый» работник все-таки не выдерживает и покидает компанию, поиск замены оказывается сложновыполнимой задачей. Решать ее можно двумя способами: упорно охотиться за уникумами, сравнивая каждого кандидата с незабвенным уволившимся сотрудником, в то время как работа стоит (поверьте, такие поиски длятся месяцами), или же все-таки спуститься с небес на землю и заняться балансировкой.
Вот, пожалуй, самое главное, что нужно осознать прежде, чем браться за составление ТЗ: требования к кандидату не должны противоречить друг другу – просто на уровне доступной каждому утилитарной психологии. Умение продавать, виртуозно вести переговоры и очаровывать клиентов в 99 % случаев исключает усидчивость и способность составлять длинные отчеты. Согласитесь, чтобы понять это, не нужно быть дипломированным «человековедом». Однако я не раз сталкивалась с клиентами, которые желали найти себе менеджера по продажам, сочетающего в себе и то и другое. Существуют ли такие люди? Да. Но их очень мало. И, уверяю вас, они прекрасно осведомлены о собственной уникальности и вряд ли согласятся работать за небольшие деньги. Гораздо выгоднее будет разделить функционал между двумя сотрудниками, чем нанять одного «незаменимого».
Как сбалансировать позицию
• Поступиться дополнительными требованиями, которые противоречат основным
• Пересмотреть уровень зарплаты
• Разделить функционал на нескольких сотрудников
Сортируем требования
Еще одна ошибка, которая часто допускается при составлении ТЗ на поиск – сваливание всех требований в одну кучу. Согласитесь, «знание 1С» и «нацеленность на результат» чисто интуитивно кажутся принадлежащими к несколько разным аспектам профессионального бытия. Тем не менее в описаниях вакансий они нередко идут через запятую, что и создает путаницу. Избежать ее можно, с самого начала четко разделив все требования и пожелания к кандидату на три группы:
Hard skills относятся к сути работы. Это знание 1С, рынка нефтепродуктов, налогового законодательства, технологий выпаса овец, правил составления пресс-релизов. Сюда же – достижения на предыдущих местах работы, дипломы определенных вузов и все прочее, напрямую связанное с профессией. Итого, список hard skills включает в себя:
• образование;
• опыт;
• технические навыки.
Если вы рекрутер или консультант
Главный по составлению списка hard skills – безусловно, нанимающий менеджер, однако это не значит, что остальные могут отойти в сторонку и никак не участвовать в процессе. Именно на этом этапе чаще всего проявляется рекрутерский недостаток знаний, который впоследствии приводит к непониманию того, что написано в резюме кандидатов. Это затягивает поиск. Не поленитесь уже сейчас вникнуть в профессию того, кого вы ищете. Подробнее о том, как это сделать, сказано в главе «Почему не получается» в начале книги.
Soft skills – это те качества, которыми должен обладать кандидат, чтобы успешно вписаться в компанию. Как он общается? Какие у него ценности? Установки? Склад характера? К сожалению, часто составлению списка soft skills не придают особого значения и не задумываясь снабжают описание вакансии стандартным набором из коммуникабельности, стрессоустойчивости, позитивного настроя, целеустремленности и лидерства. Зачем секретарю лидерство, а программисту – высокая коммуникабельность? Неясно, но почему-то считается, что этими качествами должны обладать абсолютно все.
Если вы клиент или один за всех
Соблазн отмахнуться от всей этой «эйчарской ерунды», которой многим кажутся пресловутые soft skills, и сосредоточиться на профессиональных качествах кандидата, очень велик. Не все ли равно, что там у него с коммуникабельностью и настроем? Главное – чтобы хорошо делал свою работу! Слабое место такого подхода в том, что он не учитывает интересы компании в целом. Ведь новому сотруднику придется взаимодействовать с коллегами, и от того, как он впишется в коллектив (как бы «эйчарски» это ни звучало), во многом зависит эффективность работы остальных. Кроме того, у каждой компании есть определенный имидж, и сотрудник, чьи личные качества явно ему противоречат, – это еще и угроза репутации бизнеса.
Мотивация – та часть профиля кандидата, о которой, к сожалению, часто забывают как менеджеры, так и рекрутеры. И даже не то чтобы забывают, но как-то не слишком придают ей значение. Именно по этой причине сотрудники часто увольняются еще до окончания испытательного срока. Выйдя на работу, человек очень быстро понимает, что его ожидания категорически не совпадают с тем, что может предложить ему компания, и предпочитает поскорее с ней расстаться. Чтобы избежать таких ситуаций, необходимо разобраться с мотивацией кандидата. И сделать это стоит на этапе формирования ТЗ.
Векторная мотивацияПорой клиенту сложно сформулировать ответ на вопрос «Что получит сотрудник на этой позиции?». Не менее сложно ответить и кандидату: «Что я хочу от новой работы?» В этом случае можно помочь и клиенту, и кандидату измерить мотивацию. Можно использовать схему ниже и в процентах определить, насколько ваше предложение интересно кандидатам, по трем параметрам: профессиональная мотивация (содержательный интерес – что делать?), карьерная мотивация (признание) и материальная мотивация (оплата труда, соцпакет).
Если по всем трем параметрам уровень мотивации будет хотя бы немного выше 50 %, вероятность того, что человек не только согласится на ваше предложение, но и надолго останется в компании, довольно высока. Если по двум параметрам мотивация высока, а по третьей хоть на пару процентов ниже уровня удовлетворенности, то будьте уверены: кандидат станет рассматривать и другие предложения о работе.
Измерять мотивацию можно не только для формирования требований к кандидату, но и на интервью. В этом случае следует предложить кандидату самому определить уровень своей удовлетворенности текущим или предыдущим местом работы, после чего сопоставить результаты с тем, что может предложить ему ваша компания. Нередко после этого кандидату становится понятно, что вакансия ему не подходит. Казалось бы, это плохо для работодателя – особенно если кандидат устраивает его по всем параметрам. Однако не стоит забывать, что мотивация – ключевой параметр. И лучше узнать о несоответствии ожиданиям потенциального сотрудника на интервью, чем на второй неделе его работы в компании.
Например, я проводила интервью с менеджером по продажам топливных присадок. Кандидат сомневался, нужна ли ему новая работа. В текущей компании вроде все устраивало, но хотелось что-то поменять. Что именно – кандидат сформулировать затруднился. Стали разбирать по векторам мотивации. Я попросила его интуитивно оценить степень содержательного интереса к тому, что он делает – оценил на 40–42 %. Карьерный интерес (признание) – 65 %. Материальная удовлетворенность – 62 %. На графике (см. на следующей странице) это можно отразить так: карьерный интерес и материальная удовлетворенность выше 50 %, а профессиональный интерес в зоне риска – ниже 50 %.
Повторюсь, это была именно интуитивная оценка кандидатом текущего положения, как если бы мы оценивали туфли на полке: «За эти и тридцати тысяч не жалко, а те и за две не возьму». Экономисты знают, что таким образом рассчитываются многие индексы удовлетворенности, и на них часто строят весомые предположения. А я использую эту методику для визуализации ощущений кандидатов. Вывод, который мы делаем, – наш кандидат в «золотой клетке». Его устраивает все, кроме содержания работы. Поэтому он готов рассматривать предложения других компаний и действительно способен уйти, если дать ему задачи поинтереснее. И уйти, возможно, даже на меньшие деньги и позицию поскромнее. Когда с ним это обсудили, он согласился и надолго задумался. Мы договорились, что он сначала пообщается со своим руководством и расскажет о готовности взять на себя интересные и амбициозные задачи. И если это окажется невозможным, то только тогда мы продолжим рассматривать позицию моего клиента. Почему так? Потому что, во-первых, рост внутри компании всегда приветствуется и для карьеры кандидата будет только плюсом, а во-вторых, эта ситуация чревата контрпредложением. Так, собственно, и вышло. Кандидат получил новый проект, а его руководитель, оказывается, уже начал сомневаться в его инициативности.
Техническое задание
Когда все требования к кандидату (в том числе его предполагаемая мотивация) определены и понятны всем участникам процесса, их непременно нужно зафиксировать в письменном виде. Если в поиске участвуют несколько человек, этот документ впоследствии позволит избегать разночтений. Но даже если поиск ведется единолично, полагаться на память не стоит. Техническое задание будет полезно как для самопроверки, так и при проведении интервью (в сущности, оно станет своеобразной заготовкой, на основе которой несложно составить список вопросов для кандидатов). Форму, в которой будет записано задание на поиск, вы можете разработать сами – или же воспользоваться вот таким бланком:
Составление плана поиска
Шаг третий: решаем, где, как и сколько кандидатов мы ищем
Надеюсь, предыдущая глава помогла вам разобраться с тем, кого вы ищете, составить внятное описание требуемого сотрудника и согласовать его со всеми остальными участниками поиска. Если так, то поздравляю – в некотором смысле полдела уже сделано. Ведь бо`льшая часть проблем, возникающих на последующих этапах работы, растет именно из неправильно или торопливо составленного ТЗ.
Однако расслабляться еще рано. Теперь вам нужно решить, где, как и в какие сроки вы ищете кандидатов. То есть разработать детальный план поиска. Кстати, сразу оговорюсь, что чем подробнее будет этот план, тем лучше. Даже если какие-то нюансы кажутся вам незначительными, решаемыми по ходу дела и вообще ненужными, лучше все-таки перестраховаться и заранее их продумать, проговорить и зафиксировать.