У любого совещания должен быть результат – «продукт» в письменном или устном виде. Это может быть конкретный срок, план действий или… изменение мотивации участников! Мало ли для чего проводятся совещания. Главное, чтобы был результат, который соответствовал бы нашей цели.
По своему сценарию
Цель, структура, продукт важны для любых совещаний, но у каждого типа совещаний свои особенности.
Первый тип: объявляем решение
Если мы твердо знаем, что делать, надо, не вдаваясь в подробные объяснения, прямо сказать сотрудникам: «Я хочу сегодня утвердить план перехода на новую технологию, и чтобы каждый понял, какова его задача». Или: «Я хочу, чтобы вы сделали следующее…» Люди охотно нас выслушают. Казалось бы, чего проще? Но, как показывает практика, такое «прямое, открытое послание» – вещь трудная даже для опытных руководителей: начинаются словесные заигрывания, время идет, внимание рассеивается, подчиненные не могут понять, в чем суть дела.
На таких совещаниях информация и «энергетический поток» идут сверху вниз – от руководителя к сотрудникам: мы четко говорим, чего хотим, а сотрудники это воспринимают. Может показаться, что последовательно и уверенно проводить свою линию – слишком механистично и жестко, но именно в этом случае каждый думает только о деле и о том, что́ должен предпринять для достижения общего результата. Сотрудники чувствуют себя гораздо комфортнее, когда видят, что ими руководит уверенный в себе человек, который знает, чего хочет, понимает, как добиться своей цели, и может это сформулировать. Определенность – одна из важных человеческих потребностей. И в компании эта определенность должна исходить прежде всего от руководителя.
Второй тип: собираем информацию
Когда мы хотим собрать побольше информации, мы ясно формулируем вопрос: «Ну как идут дела/продажи/подготовка?» А дальше занимаем нейтральную позицию, внимательно и заинтересованно слушаем других, не оценивая и не перебивая, что-то уточняем. Иначе говоря, мы организуем дискуссию: ограничиваем время выступлений («максимум три минуты каждому») – но не тему, произносим какие-то важные, ключевые слова, стимулируем, направляем обсуждение в нужное русло.
В этом случае информация, а с ней и «энергия», идут снизу вверх – от сотрудников к руководителю. Он всех выслушивает, суммирует и подводит итог. При этом необязательно анализировать каждое высказывание, можно лишь отметить, что было особенно интересно и полезно, или просто всех поблагодарить. Тогда в следующий раз люди отнесутся к совещанию более ответственно и будут выступать с бóльшим энтузиазмом, не опасаясь одергиваний и критики со стороны руководителя.
Третий тип: генерируем идею
Если наша цель – не просто набросать идеи, а вместе создать продукт, лучше всего провести мозговой штурм. И хотя это творческий процесс, он должен быть правильно организован – только в этом случае можно рассчитывать на хороший результат.
Во-первых, необходимо точно сформулировать задачи. Во-вторых, установить временные рамки: когда мы ограничиваем время обсуждения, это накаляет, «разогревает» обстановку, не дает нам расслабиться, создает необходимое напряжение. В-третьих, нужно сразу назначить ответственного, который будет фиксировать все предложения.
Мозговой штурм проводится в несколько этапов.
• Высказывание идей. На этом этапе важно набросать как можно больше идей, даже самых фантастических, при этом критика категорически запрещена. Сначала – как с пробкой от шампанского – должно вылететь, вылиться все банальное, поверхностное, а уже дальше начнется настоящий творческий процесс. Хорошо включить в группу несколько «профанов»: они не знают деталей и потому мыслят нестандартно.
• Отбор идей. Идеи записываются без упоминания авторов: не важно, кто их выдвинул. А потом за них голосуют: например, из пяти идей остаются три, потом одна. Важно, чтобы отбирались лучшие предложения, а не отсеивались худшие. Негативная оценка тормозит творческое начало, люди воспринимают это как критику и в штыки встречают предложения коллег.
• Проверка идей на прочность. Мы можем разделиться на две группы – «за» и «против». Это позволит прокрутить в голове все идеи, а поскольку они уже лишены авторства, сотрудники с удовольствием критикуют и свои собственные предложения.
• Подготовка решения. Решение должно быть общим: оно формулируется и записывается.
Структура мозгового штурма достаточно жесткая, но ее необходимо соблюдать. Руководитель все время держит группу в тонусе: четко ограничивает время обсуждения, проявляет личную заинтересованность, активно слушает, уточняет, выстраивает дискуссию, расставляет приоритеты, подводит итог. А для этого нужны определенные управленческие навыки.
Четвертый тип: собираем информацию, обсуждаем и выносим решение
Это самый распространенный и самый сложный, «комбинированный» тип совещания, как правило, состоящий из нескольких этапов – своеобразных мини-совещаний, разных по длительности. Важно разграничивать, очерчивать каждый этап, объявлять его начало и конец, в нескольких словах подводить итоги каждого этапа, а затем и итоги всего совещания.
Секреты мастерства
Чтобы сделать совещание продуктивным, результативным, нужны не только управленческие навыки. Не менее важен эмоциональный настрой руководителя, его умение продумать все до мелочей и стиль общения с подчиненными.
Твердость и спокойствие
Если сотрудники почувствуют в нашем голосе нотки сомнения, они будут оспаривать и критиковать наши высказывания, доказывать невыполнимость нашего решения. Поэтому мы должны вести себя уверенно, не суетиться, действовать неторопливо, когда необходимо – держать паузу, быть твердыми – это убедит подчиненных в том, что все сказанное нами правильно и мобилизует их на выполнение принятого решения. Одновременно складывается и позитивный образ руководителя – человека спокойного, живого, доброжелательного и при этом требовательного, заинтересованного, знающего. С таким хочется быть в одной команде. Но как всего этого добиться? Научиться управлять своим состоянием, а еще освоить технику «активного слушания»: как сосредоточиваться на собеседнике, как прояснять смысл, суммировать сказанное и т. д. Это нужно не для манипулирования сотрудниками, а для того, чтобы их понимать, воздействовать на их мотивацию, энергетику, способствовать творческому подъему.
Предельная концентрация
Важно заранее продумать все этапы совещания, его структуру, способы коммуникации. В каждый момент времени мы должны понимать, что мы делаем и для чего: «Зачем я задал этот вопрос? На что я рассчитываю?». Осознание невозможно без концентрации, без умения сосредоточиться на том, что происходит «здесь и сейчас».
Собственный стиль
Каждый из нас уникален. И выступая в роли руководителя, мы остаемся самими собой, поэтому с годами у нас вырабатывается собственный, неповторимый управленческий стиль.
У меня был клиент, который любил рассказывать про некоего Петра Ивановича, умело проводившего совещания: «Он может и кулаком по столу ударить, и крепкое словечко ввернуть, а люди радуются и смотрят на него с любовью». Мой клиент тоже как-то на совещании кулаком по столу ударил, потом крепкое словечко ввернул. В результате три сотрудницы обиделись, расплакались, а одна потом даже уволилась. Почему так произошло? Да просто то, что было органично для Петра Ивановича, моему клиенту совершенно чуждо.
Как в зеркале
Те, кому приходилось менять работу, наверняка запомнили самое первое совещание, на котором им довелось присутствовать в новой организации. И не важно, что это было – обычная еженедельная летучка или совет директоров, и в какой роли мы выступали – руководителя или рядового сотрудника. Совещание – своего рода зеркало, в котором отражаются корпоративная культура компании, ее нормы и ценности, стиль управления, взаимоотношения между сотрудниками и, конечно, личность руководителя.
Перефразируя старую поговорку, можно сказать так: хочешь понять, в какую компанию ты попал и что собой представляет руководитель, – поприсутствуй на совещании. Здесь шеф как на ладони: сразу становится понятно, каковы его приоритеты, мотивы, есть ли у него энтузиазм, захватывает ли его идея, которую он вынес на обсуждение, что он за человек, как он относится к сотрудникам. Он может тысячу раз повторить: «Для меня люди – это всё», «Мы все в одной лодке…». Но если на самом деле он из тех, кто готов всех «потопить», на совещании это будет видно – как и то, что он дорожит каждым.
Совещания – не игра в одни ворота, а взаимодействие. Мы видим настроение коллег, выслушиваем их мысли, предложения, сомнения, оцениваем их мотивацию и т. д. Иначе говоря, получаем обратную связь – и это очень важно. И сотрудники, в свою очередь, ощущают себя не одиночками, а членами команды, а это одна из наших базовых потребностей. Правильно организованное, четко выстроенное совещание мотивирует людей, помогает преодолевать разобщенность и местничество: сплоченные единой целью менеджеры разных подразделений отбрасывают свои разногласия и вместе работают на общий результат.
Нравится нам проводить совещания или нет, но ни одному руководителю, у которого в подчинении есть хотя бы пара сотрудников, без совещаний не прожить, ведь это один из главных инструментов управления. И на этом «инструменте» надо научиться играть. Хорошо бы стать виртуозом – отлично знать свою партию и партии партнеров, уметь зажигать зал, вести за собой публику, транслировать ей свое настроение, одним словом, владеть аудиторией. А еще лучше – вырасти в хорошего дирижера. И управлять так, чтобы наш оркестр в любых условиях работал четко, слаженно, творчески и с полной отдачей.
Глава 13. Как найти баланс между работой и личной жизнью?
Рецептов счастья множество – у каждого свой. Правда, есть и «универсальные» рецепты, один из которых звучит так: счастлив тот, кто сумел найти баланс между работой и личной жизнью. Но так ли все просто на самом деле?
Достичь равновесия
В последние десятилетия тема баланса между работой и личной жизнью активно обсуждается. В конце 1980-х годов даже появилось понятие work-life balance. Об этом много пишут, проводят серьезные исследования, дают множество практических советов: сколько времени должна занимать профессиональная деятельность, сколько семья, сколько общение с друзьями, саморазвитие, хобби, театры, музеи и т. д. А как же иначе? Считается, если мы не достигнем баланса, в нашей жизни не будет гармонии, а значит, неизбежны стрессы, депрессии. Поэтому важно, чтобы у каждого непременно была стабильная работа с фиксированным временем и рабочим местом и личная жизнь, понятная окружающим: жена (муж), дети (лучше двое – мальчик и девочка), на худой конец постоянный бойфренд или подруга. А дальше – все «по списку»: культпоходы, отдых в Европе, уик-энды за городом и т. д.
Этот «джентльменский набор» – социально одобряемые стандарты, ориентируясь на которые мы, по идее, должны реализовать себя во всех ипостасях – как личность, семьянина и профессионала, иначе пазл нашей судьбы не сложится, на «картине жизни» появятся прорехи, «черные дыры», которые нечем будет заполнить, или полотно получится в один цвет – унылым и скучным.
И вот нам уже кажется странным, что кто-то может быть счастлив, не имея того, что «положено» для счастья. И сами мы начинаем комплексовать, если не дотягиваем до «золотого стандарта». Возможно, мы бы так не переживали, если бы не окружающие, которые всей душой хотят нам помочь: «Как же так! Такой достойный мужчина – молодой, здоровый, образованный, и никакой личной жизни! Сутками пропадает на работе, пора уже детей иметь, а у него даже девушки нет! Надо с ним поговорить, куда-то вытащить, с кем-то познакомить…» Или другой вариант: «Ну что ты дома сидишь безвылазно? Муж, дети, хозяйство, стирка, уборка – ведь никакой жизни! У тебя два диплома – зачем же ты училась? Чтобы мужу щи варить? Ты должна реализовать себя как личность, как специалист, иначе потом себе этого не простишь…»
Заботясь о нашем благополучии, близкие ставят нам в пример кого-нибудь из родных, друзей или знакомых, которым удалось сбалансировать деловую и личную жизнь. Если такие счастливчики находятся среди публичных персон, за них берется пресса – о них пишут как об «эталоне», они раздают интервью, где делятся опытом организации «сбалансированной жизни».
Но внимательно посмотрев вокруг, мы обнаружим, что есть масса по-настоящему счастливых людей, которые живут вразрез с правилами work-life balance: они никак не вписываются в эти разумные, до мелочей просчитанные формулы – у них свои «схемы», абсолютно асимметричные.
Счастливые исключения из правил
Казалось бы, как можно быть в гармонии с собой, если у тебя в жизни вместо баланса – «полный перекос»? Оказывается, можно.
Есть люди, для которых счастье – в работе, в деле, которое они по-настоящему любят и считают своим. Это та сфера, то пространство, где они чувствуют себя легко, комфортно, гармонично, где получают мощную энергетическую и эмоциональную подпитку. Для такого человека его дело – это и есть реальная жизнь, его главный интерес, это тот «внутренний огонь», который согревает, поддерживает, дает ему силы двигаться вперед. А если он почему-либо не занят делом, то с нетерпением ждет, когда же можно опять в него погрузиться.
Такие люди готовы работать с огромным напряжением, не замечая, сколько потрачено времени, – ведь «счастливые часов не наблюдают». Их «джентльменский набор» со стороны выглядит скудным: работа, работа и еще раз работа. Никакого хобби, да и семейная жизнь, как правило, висит на волоске – по крайне мере так кажется окружающим. У кого-то из них есть семьи, у кого-то нет – суть не в этом: для них главное – делать свое дело, выполнять свою миссию, свое предназначение.
Другая категория – это те, для кого главное – семья. Личное увлекает их настолько, что все остальное уходит на второй план: «У меня дети, родители, друзья… Какая работа? Мне и так дел хватает!»
Получается, можно «стоять на одной ноге» и при этом не только не уставать, а чувствовать себя вполне счастливым. А можно следовать стандартам work-life balance, но не ощущать ни счастья, ни гармонии.
В общем потоке
Многие из нас действительно пытаются честно соблюдать баланс и формально вроде бы имеют все, что нужно для счастья: высокооплачиваемую работу, жену/мужа, детей, друзей, хобби. Они делают вид, что у них все хорошо, что жизнь их вполне устраивает и ничего другого им не надо, но при этом не только не счастливы, а, напротив, постоянно чувствуют хроническую усталость, неудовлетворенность, недовольство. Одному бы посидеть на работе допоздна и в выходные – так хочется наконец отдаться любимому делу, но нельзя – семья ждет к ужину, это традиция, а в субботу – на дачу, это святое! И вот он, бедный, плетется домой, чтобы «быть счастливым». А другая, наоборот, с удовольствием посвятила бы себя семье. Но нет: каждое утро, забросив детей в детский сад и школу, она бежит в офис, чтобы делать карьеру, зарабатывать стаж. В субботу – в фитнес, ведь надо держать себя в тонусе, в воскресенье – в музей, в театр, на концерт или в кино, к друзьям или родителям, ведь она хорошая подруга и дочь. Все по графику, все сбалансированно, ни одна «грань бытия» не забыта. Так и хочется сказать: «Умница, настоящая современная женщина!», а на самом деле – «женщина на грани нервного срыва»…
Еще один не очень счастливый вариант – это те, кто с готовностью откликается на критику в свой адрес, соглашается с мнением близких, что их жизнь необходимо срочно «гармонизировать», и, кажется, всерьез собирается что-то менять, но реально ничего для этого не предпринимает: не рассылает резюме, чтобы устроиться на работу, не обзванивает знакомых, чтобы те вывели на «нужных людей». Почему? Видимо, такая ситуация их устраивает, им не важен этот формальный work-life balance, но они не вполне это осознают и потому вынуждены все время оправдываться.
Переоценка ценностей
Как прожить нашу жизнь – решать нам. Поэтому прежде чем переживать по поводу того, что нам чего-то не хватает, стоит разобраться в себе.
Во-первых, надо понять, довольны ли мы тем, как мы живем. Скажем, нас все хвалят: «Молодец, живет полной жизнью», – а мы несчастливы. Мы чувствуем себя отличниками, которые завидуют троечникам: да, они не получают грамот за отличную учебу, зато живут вольно и весело. Или наоборот, близкие уговаривают нас «подправить» свою жизнь, и мы соглашаемся: начинаем искать другую работу, где больше платят, хотя на самом деле наша нам нравится, и вместо того, чтобы улучшать ситуацию на старом месте, тратим силы на поиски нового. Стоит честно признаться самим себе – устраивает нас наша жизнь или нет? И тогда либо оставить все как есть, либо действительно попытаться что-то изменить.
Во-вторых, надо определиться, что для нас work-life balance. Мы живые люди, и баланс между делом и личной жизнью – это не раз и навсегда утвержденное распределение времени между работой, семьей, друзьями, хобби и т. д. Это совершенно другое. Это наш внутренний баланс, который невозможно выразить в процентах, невозможно посчитать. Он гибкий и подвижный: сегодня мы увлечены работой, завтра наше внимание переключается на семью, послезавтра – на друзей и т. д. На разных этапах жизни наши приоритеты меняются. Например, мы решили два первых года после рождения ребенка провести дома – значит мы полностью посвящаем себя малышу, и нам не надо оправдываться в ответ на упреки: «Ты же говорила, что сразу выйдешь на работу». Или мы готовим новый проект – поэтому бóльшую часть времени сознательно отдаем работе, а личная жизнь, общение с друзьями, хобби пока откладываются.