С тех пор как эта компания впервые прибегла к политике организованной ликвидации восемь или девять лет назад, она увеличила свой капитал в четыре раза (с учетом инфляции). По меньшей мере половину своих достижений она приписывает политике организованной ликвидации.
Плановое совершенствованиеСледующий принцип политики перемен: плановое, организованное улучшение (которое японцы называют кайзен).
Все, что предприятие делает во внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: продукты, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение персонала, использование информации. Совершенствование должно проводиться в соответствии с запланированным годовым процентным показателем: в большинстве направлений деятельности, как показывает опыт японцев, реальным и оптимальным является ежегодное улучшение на 3 процента.
Однако непрерывное совершенствование требует принципиального решения по одному важному вопросу: что означает эффективность в данной области производства? Если необходимо повысить эффективность, а именно в этом, конечно, и состоит цель непрерывного улучшения, сначала следует четко определить, что скрывается за этим термином.
Если рассматривать в качестве примера производство комплексных и сложных товаров, при изготовлении которых велик процент брака, то снижение процента брака конечного продукта с 40 до 35 процентов, очевидно, существенно повысит эффективность. В данном случае оно означает повышение качества.
Но в большинстве других отраслей ответ получить гораздо сложнее. Что такое качество товара? Что под этим подразумевает производитель, а что — потребитель? В сфере обслуживания определение эффективности получить еще труднее.
Вот еще один пример.
Один крупный коммерческий банк счел, что повышение эффективности заключается в расширении товарной номенклатуры, и решил внедрить в филиалах новые и более «передовые» финансовые услуги, в частности продажу облигаций государственного займа и консультирование по погашению задолженности. Банк потратил немало времени и средств на определение спектра услуг, в которых более всего нуждаются потребители, на разработку методики их предоставления и подготовку персонала. Однако, после того как филиалы банка приступили к оказанию новых услуг, число клиентов неожиданно стало уменьшаться. Только тогда руководство осознало, что эффективность работы банка с точки зрения потребителей измеряется тем временем, которое клиенту приходится проводить в очереди для осуществления обычных банковских процедур. С точки зрения клиента, чем меньше очередь, тем выше эффективность. Дополнительные «товары» в виде новых услуг — это прекрасно, считают клиенты, но ими мало кто пользуется.
Тогда банк принял решение усовершенствовать предоставление стандартных услуг, которые не требуют ни высокого уровня подготовки, ни большого количества времени. Для этого провели специальную работу с кассирами, а новые финансовые услуги передали специальной группе служащих. Им выделили отдельные столы, рядом с которыми были установлены информационные щиты, рекламирующие эти новые услуги. После этого показатели снова резко пошли вверх, причем как в традиционном наборе услуг, так и в новых видах. Но из-за того, что не было проведено предварительного испытания — не было пилотного проекта, в ходе которого нововведения были бы опробованы на одном-двух филиалах, — банк потерял почти два года и солидную сумму денег.
Непрерывные улучшения в любой области в конечном счете преобразуют всю систему работы, вызывают появление новых товаров, новых услуг, новых процессов и новых видов бизнеса. В конечном счете непрерывное совершенствование вызывает фундаментальные изменения.
Использование успехаСледующий принцип политики перемен заключается в том, что успех надо использовать.
Прошло всего лишь 70 или 80 лет с тех пор, как был изобретен ежемесячный отчет. Со временем он прочно вошел в деловую практику коммерческих организаций и распространился сегодня практически повсеместно. Почти всегда на первой странице этого отчета указаны отрасли, в которых показатели оказались ниже запланированных, или отрасли, в которых расходы превысили заложенные в бюджет. Главная тема ежемесячного отчета — проблемы. На ежемесячных совещаниях, которые тоже стали стандартной практикой почти во всех коммерческих организациях (и, разумеется, не только в коммерческих), обсуждается именно этот отчет о проблемах — и ничего больше.
Проблемы нельзя игнорировать. Серьезные проблемы требуют принятия срочных мер. Но чтобы выступать в роли лидера перемен, организации необходимо сосредоточить внимание на возможностях. Организация просто обязана посадить проблемы на строгую диету и начать откармливать возможности.
Для этого требуется небольшое, но чрезвычайно важное процедурное изменение в виде добавления к ежемесячному отчету еще одной «первой страницы». На новой «первой странице» (она должна предшествовать той, которая посвящена проблемам!) следует представлять результаты, которые оказались лучше запланированных, в каком бы виде это улучшение ни выражалось — в показателях объемов продаж, доходов, прибыли или количества. Этой «странице возможностей» необходимо уделять не меньше времени, чем обычно уделяется «странице проблем». Некоторые организации, сознательно стремящиеся стать лидерами перемен и уже преуспевшие в соответствующем изменении своей структуры, выделяют «странице возможностей» всю первую половину дня или даже целый день, зато следующее утро (или день) целиком посвящается проблемам.
Предприятия, которым удалось стать лидерами перемен, всегда готовы предоставить сотрудников для реализации возможностей.
Вот как это можно сделать: на одну страницу нужно выписать новые перспективные возможности, а на другую — фамилии самых надежных и опытных сотрудников. Затем каждого из сотрудников следует назначить руководителем того или иного проекта по реализации наиболее многообещающих возможностей.
Из вышесказанного можно сделать вывод: первая — и наиболее удобная — возможность проведения успешных изменений заключается в использовании собственных достижений и превращении их в фундамент последующей деятельности.
Лучший пример — это, пожалуй, японская компания Sony. Она «своими руками» добилась мирового лидерства сразу в нескольких областях, систематически используя свои достижения и успехи, крупные и мелкие, не пропуская ни одного.
В основе всей выпускаемой компанией Sony бытовой электроники — именно в этой отрасли Sony стала мировым лидером и пользуется заслуженной популярностью — лежит магнитофон, некогда изобретенный в самой компании. Успех, завоеванный этим первым изобретением, компания использовала для разработки следующего продукта, который тоже оказался успешным; этот успех был использован для следующей разработки и т. д. Нельзя сказать, что сенсации следовали одна за другой, но новые товары неизменно вызывали интерес у покупателей. Поскольку каждый товар базировался на успехе предыдущего, риск компании был минимальным; даже если товар оказывался неудачным, компания практически ничего не теряла. В результате Sony создала достаточно успешных товаров, не только чтобы стать одним из мировых лидеров, но и войти в число немногих компаний, успех которых остается стабильным в течение длительного времени.
Еще один пример: группа предприятий по производству медицинской электроники американской компании General Electric. В своей высококонкурентной отрасли компания проявила себя не только как крупнейший и самый успешный производитель, но и как лидер перемен.
Она добилась этого откровенной эксплуатацией собственного успеха: каждый новый успешный товар строился на базе предыдущего успешного товара. Порой новый товар представлял собой лишь слегка улучшенную модификацию старого; но всегда изменения, даже незначительные с точки зрения компании, оборачивались огромным улучшением в работе врачей и клиник.
Как и непрерывное совершенствование, использование успеха рано или поздно приведет к подлинной инновации. Наступает момент, когда небольшие шаги по улучшению превращаются в крупное, фундаментальное изменение — другими словами, в нечто совершенно новое и уникальное.
II. Инициирование перемен
Следующий принцип, на котором должна строиться политика перемен, касается инновационной деятельности и формулируется так: политика лидера должна быть направлена на инициирование перемен.
Она добилась этого откровенной эксплуатацией собственного успеха: каждый новый успешный товар строился на базе предыдущего успешного товара. Порой новый товар представлял собой лишь слегка улучшенную модификацию старого; но всегда изменения, даже незначительные с точки зрения компании, оборачивались огромным улучшением в работе врачей и клиник.
Как и непрерывное совершенствование, использование успеха рано или поздно приведет к подлинной инновации. Наступает момент, когда небольшие шаги по улучшению превращаются в крупное, фундаментальное изменение — другими словами, в нечто совершенно новое и уникальное.
II. Инициирование перемен
Следующий принцип, на котором должна строиться политика перемен, касается инновационной деятельности и формулируется так: политика лидера должна быть направлена на инициирование перемен.
Этой теме сегодня уделяется очень много внимания. Возможно, это не самая важная часть деятельности организации; возможно, для большинства предприятий гораздо большее значение имеют организованная ликвидация, плановое совершенствование, использование успеха. К тому же без этих принципов — ликвидация, совершенствование и использование успеха — ни одна организация не может надеяться на успешное внедрение инноваций.
Но чтобы преуспевать в качестве лидера перемен, организация должна выработать политику систематизированной инновационной деятельности. И главная причина тут, вероятно, не в том, что лидер перемен нуждается в непрерывном обновлении (хотя это так). Главная причина в том, что систематизированная инновационная деятельность создает отношение к организации как к лидеру перемен — иначе говоря, формирует имидж лидера перемен. Эта политика заставляет каждого члена организации видеть в изменениях новые возможности.
Окна возможностейДля этого требуется систематическое — каждые полгода или год — изучение изменений, которые могут обернуться новыми возможностями, в областях, называемых мною «окнами возможностей»13. Вот эти окна.
— Неожиданные успехи или неудачи самой организации, а также неожиданные успехи или неудачи конкурентов.
— Изменения, особенно в процессах, например распространения, или изменения в поведении потребителей.
— Нужды производственного процесса.
— Изменения в структуре отрасли и рынка.
— Демографические изменения.
— Изменения в смысле и восприятии.
— И наконец, новые области знания.
Изменения в каждой из этих областей ставит перед организацией новые вопросы. Позволяет ли данное изменение внедрить какие-либо инновации, то есть разработать новый товар, услугу, процесс? Связано ли оно с возможностью получить новые рынки и/или потребителей, новые или усовершенствованные технологии, новые или усовершенствованные каналы распространения? Инновационная деятельность всегда сопряжена с риском. Но если она строится не на предположениях, а на том, что уже произошло (или происходит) в самой компании, на ее рынках, в ее исследованиях, в обществе, в демографии и т. д., риск далеко не так велик, каким он бывает, если инновационная деятельность оторвана от действительности.
Новые идеи сегодня перестали быть «озарениями гения». Инновационная деятельность — это трудная и упорная работа. И эта работа должна быть организована как одна из функций каждого подразделения предприятия и на каждом уровне управления.
Чего следует избегатьНесколько слов о трех ловушках, в которые лидеры перемен попадают снова и снова.
1. Первая ловушка — это инновационная возможность, не соответствующая принципам стратегии, о которых говорилось в главе 2. Скорее всего, такое нововведение просто не будет работать. Шансы на успех достаточно высоки только у той инновации, которая соответствует ключевым реалиям: демографической ситуации, изменениям в распределении располагаемого дохода, глобальной конкуренции, политической и экономической ситуации, а также смыслу, который само предприятие и его потребители вкладывают в понятие эффективности. Но «неподходящие» возможности зачастую выглядят очень соблазнительно в первую очередь потому, что кажутся абсолютно «новыми». И если они кончаются провалом — чаще всего так и бывает, — то отнимают чрезвычайно много сил, средств и времени.
2. Вторая ловушка: подлинное «нововведение» легко перепутать с «обновлением». Главное отличие подлинной инновации в том, что она создает новую ценность. «Обновление» создает только повод для восхищения или ликования. До сих пор сплошь и рядом компании берутся за инновационные проекты только потому, что им надоело делать одно и то же — изо дня в день производить один и тот же продукт. Для проверки новизны, а равно и качества проекта не годится вопрос, нравится ли нам это. Вопрос должен звучать так: желают ли этого потребители и станут ли они за это платить?
3. Третья ловушка: действие легко перепутать с движением. Обычно, когда продукт или процесс перестают давать результат и наступает время для их ликвидации или радикального изменения, менеджмент принимается за реорганизацию. Никто не спорит, реорганизация порой совершенно необходима. Но она должна следовать за действием, то есть проводиться после того, как найдены ответы на вопросы «что» и «как». Но в отрыве от этих вопросов реорганизация всего лишь «движение» и не заменяет собой действия.
Эти три ловушки столь коварны, что любой лидер перемен может снова и снова угождать в каждую из них — а то и во все сразу. Существует только один способ избежать их (он же помогает выбраться на правильную дорогу, если ловушек избежать не удалось) — организовать подготовку к изменению, или пилотный проект.
III. Пилотный проект
Каждая организация пытается ограничить — если не устранить — риск, связанный с переменами, используя для этого все существующие методы исследования рынка и потребителей. Но провести маркетинговое исследование абсолютно нового начинания нельзя. К тому же ничто абсолютно новое не получается хорошо с самого начала. Обязательно возникают проблемы, предвидеть которые невозможно. Обязательно проблемы, которые представляются автору (изобретателю) непреодолимыми, оказываются совершенно пустяковыми или исчезают сами собой. Кроме того, способ исполнения неизбежно оказывается не таким, каким его задумывали с самого начала. Наверное, существует некий закон природы, согласно которому все, что является действительно новым, будь то продукт или технология, находит свой конечный рынок сбыта и конечное использование не там, где его видели изобретатель и производитель, и используется не так, как рассчитывали изобретатель и производитель. Но никакое исследование рынка или потребителя не дает возможности предвидеть все это заранее.
Лучший пример относится к довольно давним временам. Усовершенствованный паровой двигатель, изобретенный и запатентованный англичанином Джеймсом Уаттом (1736–1819) в 1776 году14, принято считать символом начала Промышленной революции. Сам же Уатт до самой смерти считал, что его паровая машина годится только для одного — для откачки воды из угольных шахт. Именно с этой целью Уатт и создал свою машину. И продавал ее только на угольные шахты. Партнером изобретателя был Мэтью Болтон (1728–1809). Он-то и есть подлинный отец Промышленной революции. Болтон понял, что усовершенствованный паровой двигатель можно использовать в ведущей индустрии Великобритании — текстильной, особенно в операциях прядения и ткачества хлопкового волокна. Спустя 10–15 лет Болтон продал первый паровой двигатель для хлопкопрядильной фабрики, и цена на хлопчатобумажную ткань упала на 70 процентов. В результате был создан первый рынок товаров массового производства и первая фабрика, а вместе с ними — и современный капитализм, и современная экономика.
Ни теоретические исследования, ни изучение рынка, ни компьютерное моделирование не могут заменить проверку в реальных условиях. Поэтому все усовершенствования и нововведения должны быть проверены в небольшом масштабе в форме предварительных испытаний (пилотного проекта).
Для начала надо найти на предприятии человека, который действительно заинтересован во внедрении данной инновации.
Как уже сказано выше, любая инновация сопряжена с трудностями, поэтому необходимо найти активного защитника новой идеи. Нужен кто-нибудь, кто скажет: «Я сделаю все, чтобы гарантировать успех» — и возьмется за работу. Этого человека (необязательно из числа постоянных сотрудников организации) должны уважать, к его мнению должны прислушиваться. Хороший способ проверить новый продукт — найти потребителя, который по-настоящему заинтересован в нововведении и охотно сотрудничает с производителем, добиваясь совершенствования нового продукта.