Почти сто лет назад впервые стало ясно, что такие юридические рамки мешают надлежащему управлению крупным предприятием.
Японцам традиционно приписывают изобретение кейрецу — системы менеджмента, при которой один главный клиент, например Toyota, объединяет поставщиков предприятия в сферах планирования, разработки товара, контроля цен и прочего. На самом деле кейрецу намного старше и, по сути, является не японским, а американским изобретением, впервые примененным в 1910 году. Его автор Вильям Дюран (1861–1947) одним из первых понял, что автомобильная промышленность обладает достаточным потенциалом для превращения в ведущую отрасль. Дюран создал General Motors, скупая мелкие, но преуспевающие автомобильные производства (в частности Buick) и объединяя их в одну большую автомобильную компанию. Несколько лет спустя тот же Дюран сообразил, что в корпорацию надо включить и ключевых поставщиков. Он принялся скупать и присоединять к General Motors заводы, производящие запчасти и комплектующие к автомобилям; его последним приобретением (в 1920 году) был Fisher Body — самый крупный в стране производитель кузовов автомобилей. В результате этих приобретений General Motors стала самостоятельно производить 70 процентов всех комплектующих, превратившись в самое крупное на тот момент производственное объединение. Принцип организации этого производства представлял собой прототип кейрецу. Он обеспечил General Motors решающее преимущество в цене и темпах производства, благодаря чему компания буквально за несколько лет превратилась в крупнейшее и самое прибыльное автомобильное производство, бесспорного лидера на чрезвычайно конкурентном американском автомобильном рынке. Созданная Дюраном система на тридцать с лишним лет обеспечила General Motors 30-процентное ценовое преимущество перед конкурентами, включая Ford и Chrysler.
Но кейрецу Дюрана по старинке базировалось на представлении о том, что менеджмент означает принуждение и контроль. Исходя из этого принципа Дюран покупал компании, которые становились частями кейрецу General Motors. Именно это стало впоследствии самым слабым местом General Motors. В целом Дюран спланировал все, чтобы обеспечить конкурентоспособность «своих» поставщиков General Motors. По его плану каждый из них (включая Fisher Body) обязан был продавать 50 процентов своих продуктов внешним партнерам (не General Motors) — другими словами, торговать с конкурирующими компаниями, поддерживая таким образом конкурентоспособные цены и конкурентоспособное качество. Однако после Второй мировой войны конкурирующие автомобильные компании исчезли, а вместе с ними — и возможность проверять конкурентоспособность входящих в кейрецу General Motors поставщиков, выпускающих комплектующие к ее автомобилям. Кроме того, в 1936–1937 годах профсоюзы отрасли добились значительного повышения ставок оплаты труда на автомобилестроительных заводах. General Motors вынуждена была также увеличить зарплаты своим работникам, что лишило компанию ценового преимущества; эта неблагоприятная тенденция не преодолена и по сей день. Иными словами, лежащее в основе системы Дюрана представление о том, что менеджмент есть принуждение и контроль, вполне объясняет упадок General Motors за последние 25 лет и полную неспособность компании переломить ситуацию.
Это хорошо поняли в 1920-е и 1930-е годы создатели следующей системы кейрецу из компании Sears Roebuck. Когда Sears стала крупнейшей в США сетью розничной торговли, особенно бытовой техникой и оборудованием, ее руководство тоже осознало необходимость объединения всех ключевых поставщиков. Такая система давала возможность вести комплексное планирование, совместную разработку товаров и дизайна, а также контролировать цену на всех этапах экономической цепочки. Однако, вместо того чтобы покупать эти компании, Sears приобретала небольшие пакеты их акций — инвестиции скорее символические, нежели реальные; все отношения между Sears и компаниями-поставщиками строились на контрактной основе. Третий создатель кейрецу — пожалуй, добившийся сегодня самых впечатляющих успехов (превзойдя здесь и японцев), — это компания Marks & Spencer в Англии. В начале 1930-х годов она включила почти всех своих поставщиков в собственную систему менеджмента, причем исключительно на контрактной основе, а не путем продажи акций компании или предоставления контроля над собственностью.
В 1960-х годах японцы скопировали — вполне осознанно — именно модель компании Marks & Spencer.
Собственно говоря, доля даже самого интегрированного предприятия в общих затратах и общем результате всего экономического процесса очень невелика. Если General Motors в наиболее удачный период своей деятельности производила 70 процентов комплектующих автомобиля, то получала она только 15 процентов той суммы, которую платил за новый автомобиль конечный потребитель. 50 процентов суммы, полученной от покупателя, приходилось на каналы распространения, то есть затраты, понесенные после того, как готовый автомобиль покидал сборочный цех завода General Motors. Еще 10–15 процентов полученной от потребителя суммы уходило на уплату различных налогов. А из оставшихся 35 процентов примерно половина (17 процентов) тратилась на оплату товаров, произведенных независимыми поставщиками. И все же ни одному производственному предприятию никогда не удавалось получить большей доли совокупной экономической прибыли, чем получала General Motors в период своего процветания, в 1950-1960-е годы. Доля типичного производственного предприятия в издержках и доходах экономического процесса (другими словами, того, за что в конечном итоге платит покупатель) редко превышает столь незначительную сумму, как 10 процентов от стоимости товара. Если область деятельности менеджмента ограничена юридически, то это все, на что производитель может рассчитывать.
В каждом отдельном случае, начиная с General Motors, система кейрецу (объединение в одну систему менеджмента предприятий, которые связаны экономически, а не юридически) дает ценовое преимущество в размере как минимум 25 процентов, а чаще — 30 процентов. Применение этой системы обеспечивает предприятию господство в отрасли и на рынке.
И все же кейрецу не идеальный вариант, потому что в основе этой системы лежит подчинение. Будь то General Motors, или мелкие независимые поставщики комплектующих, которые покупал господин Дюран на протяжении 1915–1920 годов, или Sears, или Marks & Spencer, или Toyota — экономическая власть в этих объединениях почти целиком принадлежит центральной компании. Кейрецу строится не на партнерстве равных, а на зависимости поставщиков от центра.
Однако все чаще экономическая цепочка объединяет подлинных партнеров, то есть учреждения, которые не подчинены друг другу и по-настоящему независимы. Один пример: партнерство между фармацевтической компанией и биологическим факультетом крупного университета. Другой пример: совместные предприятия, с помощью которых американская промышленность проникла в японскую экономику после Второй мировой войны. Третий пример: партнерство между химическими и фармацевтическими компаниями и корпорациями, занимающимися исследованиями и разработками в генетике, молекулярной биологии и медицинской электронике. Эти последние, стоящие на переднем крае современной науки, обычно невелики и чрезвычайно нуждаются в инвестициях. Зато у них масса собственных уникальных разработок. Поэтому в ситуациях, когда решающая роль принадлежит технологиям, в роли старших партнеров выступают именно исследовательские компании. Они, а не гиганты фармацевтической или химической промышленности, выбирают себе союзников. Такая же картина наблюдается и в информационных технологиях, и в финансах. И тут не работает ни кейрецу, ни традиционный менеджмент, основанный на системе подчинения и контроля.
Что же требуется? Переопределение сферы деятельности менеджмента. Менеджмент должен пронизывать весь процесс. В целом для бизнеса это означает, что менеджмент должен охватывать всю предпринимательскую деятельность. Но, например, биологический факультет крупного университета не считает себя объектом предпринимательской деятельности, следовательно, здесь менеджменту предстоит найти новые формы. В других учреждениях (некоммерческих) процесс управления тоже имеет свои особенности. Наша главная задача на ближайшее будущее — попытаться создать в американской системе здравоохранения менеджмент, который охватывал бы весь процесс целиком. Первый шаг в этом направлении уже сделан — я имею в виду систему HMO (Health Maintenance Organization — достаточно новая система предоставления медицинских услуг в США). Врачи объединяются «в сеть» (по региональному признаку), и их услуги полностью покрываются медицинской страховкой пациента; параллельно существуют «независимые» врачи, услуги которых страховкой не покрываются, а в полном объеме оплачиваются лично пациентом. В системе HMO существует так называемый PCP (Prime Care Physician) — аналог отечественного участкового врача, к которому пациент обращается с любыми недомоганиями и который направляет его к специалистам — тоже членам HMO. Любой житель региона имеет право один раз в год посетить PCP бесплатно для профилактического обследования. Параллельно HMO существует система PPO (Preferred Providers Organization) — традиционная, которая напоминает HMO, только при обращении к «независимому» врачу страховкой покрывается часть расходов, например 25 процентов; также в PPO не предусмотрены должность «участкового врача» и бесплатные профилактические осмотры. Поскольку американцы считают свою сферу предоставления медицинских услуг крайне неэффективной, вокруг HMO и PPO9 постоянно ведутся споры.
Создание системы HMO — это попытка, первая и пока что достаточно робкая, а подчас и весьма спорная, осуществлять предоставление всех медицинских услуг на условиях партнерского менеджмента.
Новое представление, на котором в будущем будет основываться менеджмент — как в теории, так и на практике, — заключается в том, что сфера деятельности менеджмента не должна быть ограничена юридически.
Менеджмент должен быть оперативным. Он должен охватывать весь процесс целиком. Он должен ориентироваться на результат и эффективность на всех этапах экономической цепочки.
VI. Масштабы деятельности менеджмента ограничены политически
В теории менеджмента все еще господствует представление о том, что экономика любой страны, будучи ограниченной государственными границами, представляет собой некую замкнутую экологическую среду для предпринимательства и менеджмента как коммерческой, так и некоммерческой сфер. Большинство менеджеров-практиков воспринимают это представление как аксиому. Это же представление лежит в основе традиционной «многонациональности» бизнеса.
Общеизвестно, что перед Первой мировой войной почти все мировое производство промышленных товаров и финансовых услуг было многонациональным, как и сегодня. Если рассматривать 1913 год, то лидерство компании в своей отрасли — будь то промышленность или финансы — в равной степени определялось объемами продаж за рубежом и внутри страны. Но ведь если продукты производятся за пределами национальных границ одного государства, значит, они производятся в границах другого государства. Вот один пример.
Самым крупным поставщиком военного снаряжения для итальянской армии во время Первой мировой войны была молодая, но быстроразвив ающаяся компания Fiat из Турина — именно она производила все легковые и грузовые автомобили для итальянской армии. Крупнейшим поставщиком военного снаряжения для австро-венгерской армии во время Первой мировой войны тоже была компания Fiat, только расположенная в Вене. Она поставляла все легковые и грузовые автомобили для австро-венгерской армии. Венский филиал Fiat был в два, а то и в три раза крупнее туринской родительской компании. Это объясняется тем, что Австро-Венгрия представляла собой куда более обширный рынок, чем Италия, по причине гораздо более высокой численности населения и в некоторой степени в силу опережающего развития Австро-Венгрии, особенно ее западной части. Австрийская Fiat полностью принадлежала итальянской Fiat. Но австрийская компания была совершенно самостоятельной во всех сферах, за исключением конструкторских разработок, которые она получала из Италии.
Все, что австрийской Fiat требовалось для производства, изготавливалось или приобреталось в Австрии. Все изготовленные австрийской Fiat продукты продавались в Австрии. И все работники компании, включая высшее руководство, были австрийцами. Поэтому, когда началась Первая мировая война и Австрия с Италией стали врагами, австрийцы просто открыли собственные банковские счета для своей Fiat, и компания продолжала работать как ни в чем не бывало.
Даже традиционные отрасли промышленности, например автомобильная или страховая, почти полностью отказались от принципа организации «по национальному признаку».
До недавнего времени два размещенных в Европе дочерних предприятия General Motors — Opel в Германии и Vauxhall в Англии — представляли собой самостоятельные компании, первая из которых производила товары в Германии, а вторая — в Англии, и обе продавали их на европейском континенте. Сегодня у General Motors только одно дочернее предприятие в Европе, которое занимается разработкой, производством и продажей товаров по всему континенту и управляется находящейся в Европе штаб-квартирой. Европейский филиал General Motors ведет производство также в Южной Америке и Азии, продавая продукты там же и в США. Европейский филиал General Motors, помимо всего прочего, ведет конструкторские разработки для всей сети General Motors Worldwide. В свою очередь, американская компания General Motors снабжает своими конструкторскими разработками и товарами европейский и бразильский филиалы General Motors и т. д. Мировые страховые компании, среди которых сегодня лидирует немецкая компания Allianz, все чаще переносят важнейшие виды деятельности, например урегулирование претензий и в первую очередь инвестирование, в центральные офисы, выполняющие необходимую работу для всех подразделений компании, где бы те ни находились.
Отрасли промышленности, которые возникли после Второй мировой войны, в частности фармацевтическая и информационная, все реже используют разделение на отечественные и международные подразделения, — термины, которыми по-прежнему пользуются компании типа General Motors или Allianz. Компании в «новых» отраслях работают как мировые системы, в которых индивидуальные работы (исследования, разработки, создание опытных моделей, модернизация, тестирование и в особенности производство и маркетинг) организованы по транснациональному принципу.
Одна из крупнейших фармацевтических компаний имеет семь лабораторий в семи разных странах, и каждая лаборатория занимается каким-то одним ключевым направлением (например, антибиотиками), но все они работают как один «исследовательский отдел» и все подчиняются одному руководителю научно-исследовательских работ, работающему в штаб-квартире компании. Та же самая компания построила свои заводы в одиннадцати разных странах, причем каждый завод специализируется на выпуске товаров одной-двух ассортиментных групп, которые потом продаются во всех странах мира. В компании один вице-премьер по вопросам медицины, принимающий решение, в какой из четырех-пяти стран будет тестироваться новый лекарственный препарат. Зато управление валютными резервами компании полностью централизовано и осуществляется из одного офиса. У американской компании по производству медицинской аппаратуры General Electric три штаб-квартиры, одна из которых находится в США, вторая — в Японии, а третья — во Франции. Каждая штаб-квартира отвечает за разработку одного ключевого технологического направления и соответствующих товаров (например, традиционных рентгеновских аппаратов или более современных приборов для ультразвукового обследования). Каждая штаб-квартира имеет заводы в десятках стран, причем каждый завод выпускает важнейшие комплектующие для всех остальных производств компании, расположенных в разных странах мира.
В условиях традиционной многонациональности экономические реалии совпадали с политическими. Если пользоваться современной терминологией, то раньше одна страна была самостоятельной «организационной единицей» (торговой или промышленной). При наличии сегодняшних транснациональных компаний — и прежних многонациональных, которые под воздействием меняющей среды тоже изменяются, — попытка сохранить такую систему организации ведет к превращению «главной» страны в затратный участок. Проще сделать эту страну частью организации и единицей бизнеса, производства и т. д. (Обратитесь к главе 2, где речь идет о некоторых проблемах, неизбежных при такой системе организации.)
Границы менеджмента больше не совпадают с государственными границами. Сфера деятельности менеджмента не может сегодня определяться политическими решениями. Но при этом значение национальных границ будет сохраняться и усиливаться.
Значение национальных границ определяется в первую очередь их функцией ограничения. Практика менеджмента, причем не только в коммерческой сфере, будет все в большей степени определяться интересами компаний, а не политическими интересами государств.
VII. Поле деятельности менеджмента — внутренняя среда организации
Все вышеперечисленные традиционные представления приводят к одному выводу: поле деятельности менеджмента — внутренняя среда организации. Это представление объясняет различие между менеджментом и предпринимательством, иначе совершенно непостижимое. На практике это различие не имеет никакого смысла. Если предприятие — будь то коммерческая компания или любое другое учреждение — не обновляется и не участвует в предпринимательской деятельности, оно долго не протянет.
Одно из самых древних учреждений в мире — римская католическая церковь. Оно же считается и наиболее консервативным — и гордится тем, что не подвержено стремительным переменам, свойственным остальному миру. Действительно, давно замечено, что любое крупное изменение в обществе приводит к возникновению новых и очень разных религиозных орденов в рамках римской католической церкви: когда в V веке от Рождества Христова варвары захватили Римскую империю, появились бенедиктинцы10. Когда в Средние века начался расцвет городов, появились францисканцы и доминиканцы11.