Работа Тима Фуллера, в особенности его статья «Устраняем сложности в работе: улучшаем производительность путем повышения качества» (Eliminating Complexity from Work: Improving Productivity by Enhancing Quality), получила известность именно в связи с рассматриваемым вопросом. Его хорошо известный пример – это сравнение простой, но совершенной системы сборки (см. рис. 21), в которой гарантируется, что сборочный комплект включает в себя все, что положено, в отличие от системы, которая должна адаптироваться, если комплект имеющихся деталей неполон (см. рис. 22).
Здесь стоит отметить, что сам Деминг иногда использует слово «система» в предельно широком смысле. Аналогично тому как Ллойд Нельсон концентрируется на неизвестных и неузнаваемых (невычисляемых) величинах, рассматривая их как наиболее важные («Выход из кризиса», стр. 43), представление о системе в духе Деминга также можно считать настолько сложным, что ужасает одна только мысль об определении наиболее важных входов, не говоря уже о том, чтобы как-то значимо (сколько-нибудь продолжительно) воздействовать на эти входы. Урок, который мы должны здесь усвоить, – это осознание опасности субоптимизации. Сколь легко, столь же и опасно спешить с субоптимизацией тех частей системы или процесса, которые выглядят достаточно простыми в обращении, и забывать о возможных последствиях этих действий, которые могут оказаться значительно более важными, чем те, которые мы на самом деле приняли во внимание.
Здесь мы отсылаем читателя к части из «Выхода из кризиса» под названием «Что такое система?» (стр. 280–281). На этих страницах Деминг приводит частичный список того, что может составлять систему применительно к лицам, занятым руководством и управлением. Хотя этот список довольно короток, он содержит компоненты, существенные как в национальном, так и в международном масштабе. Наиболее же интригующей выглядит ссылка Деминга на комментарий одного из участников его семинара: «Для производственного рабочего система – это все, кроме него самого».
Такой образ мыслей воздействует на наши представления о системах и процессах, находящихся в статистически управляемом состоянии. С одной стороны, небольшая часть системы может оказаться довольно стабильной, в то время как система в целом нестабильна. С другой стороны, проявления неуправляемости ситуации в малой части системы могут соответствовать изменениям в допустимых пределах для большой системы. Другими словами, особые причины изменчивости с точки зрения некоторой части системы могут рассматриваться как общие причины для большой системы. Это еще одна причина, заставляющая осмыслить с возможно более общих позиций информацию, получаемую при помощи контрольных карт, и это особенно верно в тех случаях, когда в процессах существенным оказывается человеческий фактор. Это еще более ясно показывает, как абсурдно думать о возможности описания «механики» или теории контрольных карт в терминах теории вероятности. Добавим, что это имеет прямое отношение к утверждению Деминга о том, что основная проблема в «порочной практике» современного стиля менеджмента (см.: «Выход из кризиса», глава 29) заключается в том, что она приводит к существенному вмешательству в работу стабильных систем.
Однако, сознавая, что понятие системы может быть интерпретировано в таком широком диапазоне, мы должны тем не менее в большей степени концентрироваться на его интерпретации в контексте нашей собственной организации. Давайте вернемся к вышеприведенному определению Демингом системы как последовательности функций, которые работают совместно на цели организации. «Работают совместно» – ключевые слова. Составляющие систему подпроцессы не могут сами по себе достигнуть ее целей. Между ними имеется взаимозависимость, они взаимодействуют друг с другом, их нельзя разделить:
«Следовательно, управление системой требует знания об этих взаимосвязях между всеми подпроцессами внутри системы и обо всех элементах и людях, которые функционируют в ней».
Чем больше взаимозависимость между компонентами, тем больше нужда во взаимообмене и кооперации между ними. Попытка улучшить систему без полного учета этого обстоятельства в лучшем случае ведет к субоптимизации. К сожалению, как это весьма часто оказывается на практике, субоптимизация, т. е оптимизация подпроцесса, оказывается несовместимой с оптимизацией системы в целом (см. «Пример: огромные финансовые преимущества кооперации» в конце главы 15).
«Примерами совершенно неудовлетворительного способа управления будут, например: закупка материалов по самой низкой цене, или максимизация продаж, или минимизация издержек производства, или минимизация расходов на разработку либо обслуживание, или минимизация расходов на входной контроль материалов, без учета их эффекта на других этапах производства и распределения. Все это будет субоптимизацией, приводящей к потерям. Все эти виды деятельности надо скоординировать, с тем чтобы оптимизировать систему в целом».
Несовпадения и противоречия между субоптимизацией и оптимизацией особенно нежелательны своими последствиями. Сама же по себе субоптимизация – проблема не столь большого масштаба и легко распознается, но подход к управлению с позиций локальной субоптимизации часто лежит в основе суждений, решений и стратегий менеджмента. Но, как говорит Деминг,
«функционирование любого составляющего системы подпроцесса должно оцениваться в терминах его вклада в цели всей системы, а не по его индивидуальной производительности или прибыли и ни по какому другому соревновательному критерию».
Степень взаимозависимости между элементарными процессами значительно меняется в зависимости от типа системы. В главе 3 мы находим ряд примеров, среди которых есть и музыкальный:
«Хорошим примером правильно оптимизированной системы служит сыгранный оркестр».
…А также игра в футбол. Их суть – в командной деятельности; в обоих случаях степень взаимозависимости очень высока. В других видах спорта, таких, как командные соревнования по стрельбе из лука, метание дротиков в цель, от команды не требуется совместной работы такого типа; скорее здесь имеет место сложение чисто индивидуальных усилий. Но даже здесь чувство команды может оказывать сильную моральную поддержку, придавать уверенность и, таким образом, вносить вклад в общий успех. Итак, чем больше взаимозависимость между подпроцессами, тем больше потребность в связи и кооперации (см. главу 15). Степень взаимозависимости внутри компаний должна быть экстремально высокой (независимо от того, признается это или нет); очевидные примеры будут приведены ниже.
Итак, функция менеджмента заключается в оптимизации систем, за которые он несет ответственность. Но так же как субоптимизация (оптимизация подпроцессов) несовместима с оптимизацией системы, так и оптимизация системы может быть несовместима с оптимизацией большей системы, которая ее содержит. Поэтому в число обязанностей менеджеров должен входить поиск возможностей расширения границ их системы – как в целях обеспечения условий ее наилучшего функционирования, так и для извлечения наибольшей прибыли (NB!). Заметьте, имеются в виду обе эти цели, а не только последняя, т. е. реализуется политика «выигрывают все», а не политика «я выиграл – ты проиграл» (см. главу 15). Именно в этом контексте Деминг говорит о желательности монополий, или «бастионов мощи», в главе 14.
Касаясь расширения границ системы, Деминг пишет следующее[38]:
«Если цель, размер или границы организации изменяются, то и функции ее компонентов также должны измениться для оптимизации этой новой системы. Предположим, что железнодорожная компания должна была расширить сферу своей деятельности увеличением грузовых автомобильных перевозок (что можно сделать, либо создав совершенно новое отделение по грузовым автомобильным перевозкам, либо купив уже существующую компанию такого рода). Новая компания будет включать в себя железнодорожные плюс автомобильные перевозки.
Расширенная компания даст новые возможности для улучшения предоставляемых услуг и повышения прибыли. Оптимизация расширенной системы будет иной, чем их раздельная оптимизация. С точки зрения удобства обслуживания и получения прибыли может оказаться разумной, например, перевозка двух груженых трейлеров на платформе, выгрузка их в точке назначения и перевозка далее автотягачом.
Оптимизация расширенной системы потребовала бы знания соответствующих затрат. Затраты бы изменялись в зависимости от плеча перевозки грузовиками и поездом, а также от типа и объемов перевозок. Теория (используются, например, методы имитационного моделирования) может дать полезное предсказание оптимальных расстояний между станциями на железной дороге и максимального плеча перевозки, которое выгодно осуществлять только автомобильным транспортом».
Расширенная компания даст новые возможности для улучшения предоставляемых услуг и повышения прибыли. Оптимизация расширенной системы будет иной, чем их раздельная оптимизация. С точки зрения удобства обслуживания и получения прибыли может оказаться разумной, например, перевозка двух груженых трейлеров на платформе, выгрузка их в точке назначения и перевозка далее автотягачом.
Оптимизация расширенной системы потребовала бы знания соответствующих затрат. Затраты бы изменялись в зависимости от плеча перевозки грузовиками и поездом, а также от типа и объемов перевозок. Теория (используются, например, методы имитационного моделирования) может дать полезное предсказание оптимальных расстояний между станциями на железной дороге и максимального плеча перевозки, которое выгодно осуществлять только автомобильным транспортом».
Как мы видели ранее, двумя жизненно важными составляющими учения, которое Деминг развивал в Японии начиная с 1950 г., были: 1) природа изменчивости; 2) операциональные определения. Столь же важным было развитие мышления в терминах процессов и систем. Две фундаментальные особенности данного стиля мышления появляются уже практически на первых страницах книги «Выход из кризиса», одна из которых – «цепная реакция». Как мы видели в главе 3, она показывает простую логическую прогрессию, путем которой качество (в самом широком смысле этого слова) приводит к повышению производительности и, следовательно, к выживанию, успеху и расширению дела. На стр. 31 в «Выходе из кризиса» имеется широко известная диаграмма «Производство, рассматриваемое как система», которая воспроизводится в данной книге на рисунке 23. Вариант этого рисунка мы также можем видеть во «Введении» в опубликованной версии первых лекций Деминга в Японии.
Одна из основных проблем на пути к реализации методов Деминга на практике – организация управления таким образом, чтобы она отражала неоспоримую логику (см. рис. 23) в противоположность простому использованию традиционных иерархических организационных структур. Иерархическая структура обычно обозначается схемами, подобными изображенной на рисунке 24, или шутливой, но бьющей в самую точку карикатурой, приведенной на рисунке 25[39].
Иерархическая структура предполагает, что наиболее важный потребитель всего производимого – это непосредственный начальник отдельного сотрудника или группы сотрудников. На самом деле, конечно же, наиболее важным потребителем должен быть один из тех, кто воспринимает результаты труда сотрудника или группы, т. е. чья работа делается возможной, облегчается или затрудняется в результате их усилий. Обмен информацией, взаимовлияние и различного рода взаимосвязи – именно то, что нужно для обеспечения совершенствования системы, – осуществляются в этом случае непрямым и неэффективным образом до тех пор, пока каким-то путем в этой вертикальной структуре не появятся сильные горизонтальные связи. В иерархических структурах те, кто должны быть реальными внутренними потребителями, на самом деле изолированы друг от друга, независимо от того, далеки ли они в чисто физическом смысле. Заметьте, что внутренние поставщики и потребители на иерархической диаграмме даже не появляются. Разве это не делает картину незавершенной? Как мы уже видели, определение (выявление) поставщика и потребителя с большим трудом можно назвать простой процедурой. Например, кто же потребитель в больнице? Пациент? Семья пациента? Врач? Старшая медсестра? Министерство здравоохранения? Общество?
Важность рисунка 23 заставляет Деминга немедленно сосредоточиться на важности потребителя:
«Потребитель – самый важный элемент в производственной цепи. Качество должно быть нацелено на нужды потребителя, сегодняшние и завтрашние».
Может быть, выражения, применявшиеся Демингом в 1950 г., были не столь отточенными, но тем не менее они не так далеки от смысла сказанного. Вот выдержки из конспекта лекций Деминга, изданного в Японии:
«Потребитель более важен, чем исходный материал. Обычно гораздо легче сменить поставщика исходных материалов, чем найти нового потребителя. А тот, кто не ваш потребитель, кто еще не пробовал вашей продукции, еще более важен для вас, поскольку он представляет собой возможного дополнительного пользователя вашей продукцией».
Далее Деминг детально рассматривает проблему изучения потребительского спроса, которую иллюстрирует в терминах двусторонней связи между производителем и потребителем – настоящим и будущим. И все это содержится только во вводной части его лекций!
Совершенно недвусмысленно Деминг высказывается относительно преобладающей важности потребителя:
«Кто определяет качество? Это делает потребитель: только он может решить, что покупать!»
Далее Деминг говорит о таком понимании качества, при котором продукция «вызывает удовольствие», «услаждает» потребителя. Те же самые слова применимы в контексте расширенного понимания того, что означает слово «потребитель». Конечно, ситуация в этом случае до некоторой степени иная: наш внутренний потребитель может не иметь возможности выбора брать или не брать то, что мы ему поставляем. Но если качество того, что мы ему поставляем, вызывает у него наслаждение, он определенно испытывает большее удовольствие и гордость от того, что он, в свою очередь, поставляет своему внутреннему пользователю. Подобным же образом качество всей нашей работы определяется тем, что мы получаем от других:
«В процессе работы люди часто оказываются беспомощными из-за предшествующих ошибок и дефектов».
Понимание существенной взаимообусловленности в структуре «потребитель – поставщик» заставляет нас прийти к пониманию того, насколько серьезные последствия может иметь любая содержащая дефект или неправильно спроектированная часть системы:
«Проблема в ходе выполнения какой-либо операции может воздействовать на все, что случится после нее».
Другими словами, любой поставщик воздействует на всех своих последующих потребителей. Это положение хорошо развито Майроном Трайбусом в его работе «Вирусная теория менеджмента» (The Germ Theory of Management).
Концентрацию внимания на этом и сам используемый при этом язык, поломки, возникающие «ниже по течению» из-за нарушений, возникающих «выше по течению», мы неоднократно встречаем на страницах книги «Выход из кризиса». Проблемы, вызванные большим числом поставщиков, относятся как раз к рассматриваемой проблеме, независимо от того, приходит ли продукция от различных поставщиков в отдельных партиях или она смешанна. Деминг отмечает, что существуют пристрастные математические методы, позволяющие разделять результирующие вариации на компоненты, имеющие своим источником различных поставщиков. Однако нельзя достигнуть практических результатов, лишь строя гипотезы о том, что происходит на основе изучения уже случившихся событий («ниже по течению»). Результаты можно получить, только обратившись к истокам проблемы («вверх по течению»), разрешив ее там и таким образом предотвратив проявление проблем на последующих стадиях («ниже по течению»). В связи с этим Деминг с удовольствием цитирует Билла Шеркенбаха:
«Поиск “выше по течению” – мощный рычаг в решении проблем смесей компонентов» («Выход из кризиса», стр. 310).
Итак, это один из тех многочисленных уроков, которые важно усвоить из экспериментов с красными бусинами и воронкой. Они показывают бесполезность и даже вред от попыток управлять результатами, не улучшая формирующих их причин, т. е. не воздействуя на систему, которая производит эти результаты. Все примеры, приводившиеся в главе 5, имеют прямое отношение к контексту настоящего обсуждения. Другие примеры, подчеркивающие ту же мысль, включают в себя истории, взятые из газеты Reimer Express (стр. 178). Например, случай с водителем грузовика, который терял радиосвязь со штаб-квартирой компании из-за гор близ Ванкувера; ошибки, возникавшие при сортировке корреспонденции (стр. 194) из-за труднодосягаемости некоторых сортировочных гнезд для низкорослых работниц (хотя последние и старались выполнять свою работу наилучшим образом); а также несколько иллюстраций опасно дезориентирующих дорожных знаков, в основном по результатам собственных наблюдений Деминга в Вашингтоне. Как говорит он сам:
«Избыточные затраты, издержки – это не причины, они сами вызываются причинами».
Все сказанное справедливо по отношению к происшествиям и неудовлетворительным результатам любого сорта.