Многочисленные группы последователей Деминга – организации, основанные для распространения и улучшения понимания его учения, а также оказания помощи заинтересованным организациям при внедрении идей в практику, – возникли по всей Америке. В начале 1980 г. с теми же целями были основаны Ассоциация MANS[6] в Голландии и Институт У. Э. Деминга в Новой Зеландии. В ноябре 1987 г. я при помощи многих моих друзей инициировал основание Британской ассоциации Деминга (British Deming Association, BDA). А через два года нас несказанно обрадовал Жан-Мари Гог, основав в начале 1989 г. Французскую ассоциацию Деминга.
В течение 80-х Деминг получил многочисленные награды, почетные степени и медали, включая Национальную медаль по технологии от президента Рейгана в 1987 г. Представление к этой награде означало признание упорных усилий Деминга по внедрению статистической методологии, его вклада в теорию выборочных методов, выступлений в поддержку общей философии менеджмента, что привело к повышению качества продукции с последующим улучшением качества товаров, доступных потребителям, а также к росту эффективности деятельности корпораций.
Для сравнения отметим один необычный факт: еще в 1960 г. японский император наградил Деминга Орденом Благодатного Сокровища. Деминг был первым из американцев, удостоившихся такой почести.
Рассказав кое-что из новейшей истории в биографии Деминга, мы попытаемся теперь обрисовать первые десятилетия его жизни. А значительно более полные сведения заинтересованный читатель найдет в биографии Деминга, написанной миссис Килайен.
Свои ранние годы Уильям Эдвардс Деминг провел в штате Айова, сначала в Сиу-Сити, а затем возле Полк-Сити на ферме, принадлежавшей его деду по материнской линии. Когда Уильяму было семь лет, семья переехала в Вайоминг. А в 1921 г. в Университете Вайоминга Деминг получил свою первую инженерную степень в области электроники. Он остался в университете еще на год для дополнительного изучения математики, одновременно учительствуя в инженерных классах.
В следующие два года Деминг преподает физику в Колорадской горной школе, а затем поступает в Университет Колорадо для получения степени магистра по математике и физике. С 1925 г. он учится в Йельском университете, где удостаивается степени доктора в области математической физики в 1928 г. Годом ранее Деминг начинает работу в министерстве сельского хозяйства правительства США как специалист в области математической физики и остается в этом отделе до 1939 г.
Статистики знают, что большинство работ, лежащих в основе их науки, было выполнено в 30-е гг. ХХ столетия. Особенно существенный прогресс в это время был достигнут в области теории планирования эксперимента, которая наиболее плодотворно применялась к проблемам сельского хозяйства. Поэтому нет ничего удивительного в том, что Деминг испытывал такой интерес к проблемам вероятности и статистики. В результате в 1936 г. он отправился в Лондон для обучения под руководством «отца статистики» Рональда (позднее сэра Рональда) Фишера в Юниверсити-колледже.
Но, несмотря на свою заинтересованность в важнейших исследованиях по математической статистике, еще большее вдохновение Деминг нашел в работах доктора Уолтера Шухарта, основателя концепции управляемой и неуправляемой изменчивости, статистического контроля процессов и связанного с ними инженерного метода контрольных карт. Об исследованиях Шухарта Деминг впервые услышал во время работы на летних каникулах в 1925 и 1926 г. на заводе Hawthorne компании Western Electric в Чикаго. Встреча с Шухартом состоялась в 1927 г., и с этого периода они провели много времени за совместной работой.
Фундаментальные результаты, полученные Шухартом, были опубликованы в ряде работ, а затем, в 1931 г., – в его книге «Экономичный контроль качества производственных изделий» (Economic Control of Quality of Manufactured Product). В 1938 г. Деминг убедил Шухарта прочесть серию лекций в аспирантской школе сельскохозяйственного отдела. Эти лекции были опубликованы в 1939 г. под общим названием «Статистический метод с точки зрения контроля качества». Деминг высоко оценил работы Шухарта, о чем свидетельствуют его слова, приведенные в биографии, напечатанной миссис Килайен:
«Полстолетия прошло с тех пор, как великая книга доктора Шухарта увидела свет в 1931 г., и почти полстолетия – после того как появилась его книга 1939 г. Еще полстолетия пройдет, прежде чем в промышленности и науке по заслугам оценят содержание этих великих работ. Можно сказать, что содержание моих семинаров и книг в большой степени основано на моем понимании учения доктора Шухарта. Даже если 10 % слушателей воспримут часть его учения, только они со временем смогут вызвать изменение в стиле западного менеджмента».
В основе работ Шухарта лежит понимание того факта, что в общем случае на выходе процесса имеются два типа вариаций. Есть управляемые (контролируемые) вариации (изменения), обусловленные самими процессами и соответствующие тому, как этот процесс был спроектирован, воплощен, построен, как были обучены реализующие его люди и т. д. Также существуют неуправляемые (неконтролируемые) вариации, возникающие из источников, находящихся вне процесса, препятствующие такому его функционированию, которого можно было бы достичь при их отсутствии. Деминг ссылается на эти два источника изменчивости, как на «общие» и «особые» (специальные) причины соответственно. Введение в фундаментальную работу Шухарта и ее предпосылки даны в главе 4.
В то время как Шухарт концентрировался в основном на производственных процессах, Деминг осознал, что идеи Шухарта применимы также и для других типов систем и приложений, например в администрировании, обслуживании, финансах, прогнозировании и т. д. И действительно, одно из наиболее плодотворных приложений его подхода, которые наблюдал автор, относится к управленческой деятельности.
В 1939 г. Деминг начал работать в Национальном бюро переписей и почти тут же стал прилагать концепции Шухарта к выполняемым служащими рутинным операциям, таким, как кодирование данных при подготовке к переписи населения 1940 г. Путем приведения этих процессов в статистически управляемое состояние, а также дальнейшего улучшения самих процессов была колоссально снижена потребность в перепроверках, инспекциях и т. д. Как результат было зафиксировано шестикратное увеличение производительности некоторых из этих процессов. Экономия составила несколько сотен тысяч долларов (невероятная сумма, учитывая ценность денег в то время), и результаты переписи были опубликованы гораздо раньше, чем обычно.
В 1942 г. Деминг под влиянием У. Аллена Уоллиса (также статистика, в то время работавшего на факультете статистики Стэнфордского университета и позже ставшего заместителем государственного секретаря по вопросам экономики) основал курсы для обучения методам Шухарта (а также собственным методам) промышленников, инженеров, проектировщиков, в частности участвовавших в военном производстве. Программа оказала сильный благоприятный эффект как на качество, так и на объем производства, наблюдалось значительное снижение брака и необходимости переделок. Некоторые из лиц, преподававших в рамках этой программы, оказались потом в числе главных деятелей, основавших в 1946 г. Американское общество контроля качества.
Однако продвижение и успехи, достигнутые в области контроля качества в годы войны, не были поддержаны в дальнейшем. Рынок контролировался производителями и переживал период бума: по сути, все, что производилось, легко продавалось. Следовательно, зачем было промышленникам беспокоиться по поводу качества, статистики и подобной «ерунды»? И Деминг не верил, что когда-нибудь сумеет донести свои идеи до высших руководителей, даже в период войны. Цитирую его слова из биографической книги Нэнси Манн «Ключи к совершенству» (Keys to Excellence):
«Курсы были хорошо приняты инженерами, но менеджеры не удостоили их вниманием, так как не понимали, что именно они должны стоять за улучшение качества и реализовывать эту свою обязанность на всех уровнях организации. Всякая нестабильность позволяет локализовать некий конкретный период времени или определенное место, где появляются частные проблемы. Как только эти проблемы будут устранены, вы получите процесс, который будет продолжаться до тех пор, пока кто-либо не изменит его… Изменение процессов – обязанность менеджеров. Но нам не удалось научить их понимать это».
После войны генерал Макартур дважды приглашал Деминга в Японию в качестве советника японской службы переписи. Во время пребывания там Деминг встретился с некоторыми членами Союза японских ученых и инженеров (JUSE), основанного в 1946 г. Кенити Коянаги с целью оказания помощи в реконструкции Японии после опустошений войны. Позже Японию посетили специалисты из Bell Telephone Laboratories, продемонстрировав некоторые методы контроля качества, которые использовали американцы во время войны.
После войны генерал Макартур дважды приглашал Деминга в Японию в качестве советника японской службы переписи. Во время пребывания там Деминг встретился с некоторыми членами Союза японских ученых и инженеров (JUSE), основанного в 1946 г. Кенити Коянаги с целью оказания помощи в реконструкции Японии после опустошений войны. Позже Японию посетили специалисты из Bell Telephone Laboratories, продемонстрировав некоторые методы контроля качества, которые использовали американцы во время войны.
В статье, опубликованной в Quality Progress в 1985 г., Кеннет Хоппер рассказывает, как руководителей японских компаний в области связи ознакомили с идеями контроля качества в 1948 и 1949 г. на курсах Чарльза Процмана и Гомера Сарасона. Когда участие Деминга в развитии и обучении методам контроля качества стало известно некоторым членам JUSE, Кенити Коянаги пригласил его вновь приехать в Японию для чтения лекций по статистическим методам в промышленности. То, что инициатива исходила от японцев, а не была результатом его стараний по внедрению собственных идей, Деминг рассматривал как чрезвычайно важное обстоятельство:
«Я не звонил ни в одну дверь. Я никого не просил приходить».
Деминг прибыл в Японию в июне 1950 г. Его первую лекцию в Токио посетили 225 человек, в Хакате – 85, в Фукуоке – 110 и в Осаке – 150.
Деминг к тому моменту уже вполне ясно осознавал неудачу укоренения своих идей в Америке. Как отмечалось выше, он верил, что теперь знает настоящую причину этого, и понимал, что не должен повторять ту же ошибку в Японии. Вот еще одна цитата Деминга из биографии, написанной Нэнси Манн:
«Они были замечательными студентами, но в первый же день лекций меня посетила ужасная мысль: “В Японии ничего не выйдет, и мои усилия окажутся нулевыми, если я не смогу говорить с высшими руководителями”. К этому времени у меня уже было понимание того, что должны делать высшие руководители. Есть много задач, которые в состоянии осуществлять только они, например изучение потребителей или работа с поставщиками. Я знал, что должен задействовать высших руководителей, иначе последует очередной провал, как это уже произошло в Штатах».
Естественно, Деминга интересовало, можно ли организовать его выступление перед высшими руководителями. Исиро Исикава, президент JUSE, организовал для него встречу с членами Кей-дан-рен, ассоциации высших руководителей экономики и промышленности Японии. Первая такая встреча была проведена 13 июня 1950 г. с президентами 21 ведущей компании Японии. В течение того лета Деминг выступил примерно перед сотней высших японских руководителей, а в 1951 г. это число достигло четырехсот. В декабре 1950 г. совет директоров JUSE принял официальное решение учредить премию Деминга, «чтобы увековечить вклад доктора Деминга в японскую индустрию и поддержку развития управления качеством в Японии».
Сильное впечатление на японцев произвели слова Деминга о том, что если они примут его методы, то захватят мировой рынок в течение нескольких лет. Но на этот раз Деминг говорил не только о статистике. Он говорил о терминах концепции, которую теперь мы называем «всеобщее качество» или «качество в масштабах всей фирмы». Сам Деминг этих терминов не употреблял, а говорил о своем подходе как об «управлении для качества». Он говорил:
«Потребитель – самое важное звено в производственной цепи».
И рекомендовал производителям начинать работу со своих партнеров по кооперации, чтобы обеспечить надежные и высококачественные поставки. Иными словами, он рассказывал японским промышленникам о том, о чем большинство людей в западном мире начали задумываться лишь в последние годы.
Конечно, большинство японцев в то время не разделяли оптимизма Деминга. Но по крайней мере они поняли, что в его идеях много смысла и что эти идеи представляют собой подход, совершенно отличный от используемого ими в то время. Японцы относились к этому ученому-иностранцу очень уважительно, им нравился его гуманный и корректный (в отличие от многих его соотечественников) стиль обучения. К тому же, учитывая тогдашнее положение дел в Японии, что им было терять? Поэтому японцы восприняли философию Деминга и сделали это с энтузиазмом и старанием, которые превзошли все ожидания самого Деминга:
«Они изменили экономику мира».
Остальное, как они сами говорят, – это уже история.
Глава 3 Четырнадцать пунктов программы деминга для менеджмента. болезни и препятствия на пути преобразований
Философия менеджмента Деминга основана на всеобъемлющей концепции качества и понимании природы изменчивости, тесно связанной со статистическим управлением процессами. Она также связана и с третьим жизненно важным компонентом, обеспечивающим создание среды, в которой эти первые два семени смогут прорасти и затем расцвести. Нет никакого сомнения, что образ мышления Деминга по поводу этого третьего компонента отчасти был результатом влияния, оказанного на него совместной работой с японцами. Кратко его образ мыслей можно выразить как «менеджмент на основе плодотворного сотрудничества», в противовес «менеджменту на основе конфликта». В последнее время Деминг называет это для краткости «сотрудничество: выигрывают все», что гораздо лучше, чем «конкуренция: кто-то выиграл, кто-то проиграл».
Интересно, что Ллойд Добинс, читающий текст в кинофильме «Если это может Япония, почему не можем мы?» (см. главу 2), отметил в конце программы, что в Японии Деминг воспользовался преимуществами работы в среде, где традиционно проявляется бо́льшая склонность к сотрудничеству между руководством и рабочими. Видимо, у Добинса возникло впечатление, что если подходу Деминга и суждено преуспеть на Западе, то прежде его надо приспособить к западной действительности, основанной на конфликтах и конкуренции. Но этого никогда не могло бы случиться. Деминг говорит о «полном преобразовании стиля западного менеджмента», и он действительно имеет в виду именно это! Таким образом, существенная часть его философии посвящена переходу от внутреннего конфликта и конкуренции к настоящей командной работе внутри организации. Вот почему он говорит:
«Упорных усилий – недостаточно; они не гарантируют вам качества».
Если каждый прилагает усилия, максимальные с его личной точки зрения, то в результате это, как правило, будет напрасно потраченный труд. Всем следует работать в одном направлении, а именно в том, которое дает наибольшую пользу для компании в целом. Если энергию, растрачиваемую на конфронтацию между начальством и рабочими, удастся направить в русло взаимного сотрудничества, то не нужно обладать богатым воображением, чтобы представить, насколько огромной может стать разница в результатах. И будьте уверены, что это не одно и то же, когда жесткое руководство – не правительство (левое или правое) – «забивает» рабочих (по крайней мере образно) до полного подчинения. В отличие от других гуру в области управления качеством, Деминг ни в коем случае не удовлетворяется привычной для нас социальной средой весьма низкого качества и не старается приспособиться к ней. Он понимает, что такая среда представляет собой непроницаемый барьер для различного вида улучшений, не будь которого, улучшения стали бы возможны.
Естественно, что философия Деминга, как и все современные подходы к качеству, концентрируется на потребителе. Мы знаем, что еще в 1950 г. Деминг учил японцев необходимости рассматривать потребителя как самое важное звено производственной цепи. Но Деминг идет гораздо дальше, чем остальные, предпочитающие говорить о качестве в терминах «удовлетворения потребителя при минимально возможных затратах». Например, в буклете «Позитивный вклад в улучшение бизнеса» т. е. мы можем прочитать о британском стандарте BS 5750[7]:
«Термин “качество” имеет большое число различных значений, но BS 5750 рассматривает его в смысле пригодности для целей; то есть спроектирован ли и изготовлен ли продукт так, чтобы удовлетворить нужды потребителя».
Конечно, это с трудом согласуется с образом мыслей Деминга. Так, на стр. 137 «Выхода из кризиса» он пишет:
«Недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Разочарованный потребитель уйдет. К сожалению, удовлетворенный потребитель тоже может уйти, полагая, что он немного потеряет, зато сможет приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приносят постоянные покупатели, которые хвалят вашу продукцию и услуги и приводят друзей».
Также Деминг часто говорит о необходимости быть впереди потребителя. Потребитель не знает, что ему понадобится через год, через три, пять лет. Если вы, просто как один из его возможных поставщиков, будете ожидать того момента, когда сможете узнать о его желании, то вряд ли будете готовы предложить ему свои услуги.