Одним из примеров подобных обстоятельств является принцип «Плати как ездишь» (Pay As You Drive, PAYD), используемый в страховой индустрии. Уже несколько лет ряд автостраховщиков предлагают страховые полисы, предполагающие целевое использование различных передовых технологий. Основной принцип автострахования с использованием телематики — непосредственное слежение за водителем с передачей данных страховой компании. В этих целях автомобиль оборудуется специальным устройством, которое измеряет и передает различную информацию, например, силу торможения, время, километраж. Компания рассчитывает вероятность несчастного случая и соответствующим образом корректирует размер страховых взносов. Систему можно дополнять функциями GPS, быстрым определением места аварии и прочими привлекательными компонентами.
Несмотря на применение блестящей технологии, PAYD отнюдь не пользуется той популярностью, на которую можно было бы рассчитывать, поскольку применять ее следует в рамках правильной бизнес-модели. В 2004 г. Norwich Union и целый ряд других страховых компаний отказались от программы PAYD ввиду недостаточного спроса. Невостребованность пакета PAYD, предлагаемого Norwich Union, объяснялась его сложностью. Страховая компания действовала, как сторожевая собака, всегда пребывая в курсе того, когда, куда и как едет застрахованный человек. Более того, модель получения прибыли была нацелена на наказание безрассудных водителей, плативших дополнительные взносы. Одним словом, бизнес-модель не была продумана до конца, возникли трудности с привлечением клиентов, вследствие чего схема оказалась обречена на неудачу.
Новые поставщики услуг в сфере интеллектуального автострахования учли ошибки своих предшественников и значительно упростили страховые полисы, начиная с внедрения некоторыми компаниями (UNIQA в Австрии или Allianz в Швейцарии) программы быстрого реагирования и трех простых функциональных элементов: аварийной кнопки, датчика столкновения и CarFinder (устройства, облегчающего поиск припаркованной машины). Технология основывается на системе eCall (системе автоматического вызова экстренных служб), сенсоре и GPS. В экстренном случае, при аварии или краже все это обеспечит быструю помощь на месте происшествия. Данная бизнес-модель оказалась гораздо качественнее предыдущих: понятное предложение, четко обозначенная скидка со страховых взносов для владельцев полисов, прозрачные процессы, прекращение слежения за автотранспортом в обычных условиях, то есть при отсутствии экстренных случаев. К тому же модель получения прибыли была разработана таким образом, что передатчик устанавливался в автомобиль бесплатно, а услуга оплачивалась помесячно.
Опираясь на этот опыт, различные компании разработали и выпустили на рынок еще более простое устройство — аварийный регистратор (Crash Recorder). Если застрахованное лицо попадает в аварию, регистратор осуществляет 30-секундную запись продольного и поперечного ускорения и фиксирует дату и время происшествия. Эти данные позволяют быстро восстановить все обстоятельства происшествия и могут служить объективными доказательствами виновности. Бизнес-модель здесь такая же, как в системе быстрого реагирования: система обеспечивает бóльшую юридическую определенность, сокращение страховых взносов по другим страховым полисам, не хранит данные на постоянной основе, предоставляется и устанавливается бесплатно в рамках договора страхования.
Вскоре после этого компания Progressive выпустила на рынок устройство «Снапшот» (Snapshot, «моментальный снимок»), сделав его компонентом тщательно проработанной бизнес-модели. Клиент имеет возможность легко и быстро установить устройство, которое отслеживает его манеру вождения, однако не записывает местонахождение и скорость и не использует GPS. Среди фиксируемых параметров — время суток, пробег и число случаев резкого торможения. Данная информация напрямую влияет на размер страховых взносов, которые соответствующим образом уменьшаются. С момента появления «Снапшота» в США его установили более миллиона клиентов.
В настоящее время британская страховая компания insurethebox предлагает самую передовую и перспективную бизнес-модель на рынке. insurethebox объединила принцип PAYD с существующими схемами, такими как «Лояльность клиентов», «Дополнительные возможности», «Аффилирование» и «Продажа впечатлений» (см. вторую часть книги). Благодаря этому компания демонстрирует самые быстрые темпы роста за всю историю PAYD и в 2013 г. удостоилась награды за достижения в области страхования в Великобритании (British Insurance Award). Вот как работает ее бизнес-модель:
Манера вождения запечатлевается специальным встроенным устройством (in-tele-box) и передается на персональный интернет-портал водителя. Установка устройства бесплатна, до настоящего времени процедура являлась стандартной.
А вот далее insurethebox предлагает ряд интересных возможностей. Во-первых, водитель прикидывает, сколько миль он планирует наездить за год, и указанное количество используется при расчете фиксированного страхового взноса. Неиспользованные мили не компенсируются деньгами и поэтому теряются.
Мили комбинируются с поощрительной премиум-моделью, согласно которой за хорошую езду водителю ежемесячно полагается до ста дополнительных бонусных миль. Они используются для дальнейших поездок и помогают сэкономить при обновлении страховки в следующем году. Клиент не получает непосредственной финансовой выгоды, как в случае, например, со «Снапшотом», однако его ощущение выигрыша сродни ощущениям от премиум-программы Miles & More.
Любые дополнительно приобретаемые мили обходятся дороже в соответствии с принципом, заложенным в шаблоне «Дополнительные возможности».
В качестве дополнения insurethebox внедрила партнерскую программу, по условиям которой застрахованное лицо накапливает дополнительные мили, приобретая товары, предлагаемые на платформе. Это модель «Аффилирование», при которой партнер платит за интеграцию в платформу.
Наконец, продукт отличается ярко выраженной эмоциональной составляющей: ссылки на Facebook и прочие сети свидетельствуют, что накапливание премиум-миль в Великобритании — социальный эксперимент.
Успех самого крупного на сегодняшний день страховщика в стране говорит сам за себя: 6000 новых клиентов в месяц, 100 000 застрахованных в течение трех лет, снижение вероятности аварий на 40%. Отрасль открывает огромные перспективы: по прогнозам страховые планы, основанные на технологии телематики, обеспечат в Европе оборот в €50 млрд в 2020 г. и привлекут 44 млн застрахованных к 2017-му.
История PAYD убедительно доказывает: небывалый успех приносит порой не технология, а, скорее, ее инновационное практическое применение в инновационной бизнес-модели.
Проблема №3: нехватка системных инструментов
Третье значительное препятствие — нехватка системных инструментов, способствующих творчеству и дивергентному мышлению, без которых невозможна разработка инновационных бизнес-моделей. В рамках своего исследования американский ученый Джордж Лэнд, изучавший взаимосвязь между возрастом и дивергентным мышлением, предложил творческое задание 1600 детям разного возраста. Задание было разработано НАСА с целью отбора нестандартно мыслящих инженеров и ученых. Вопросы адаптировались с учетом возраста детей. Участники исследования, набравшие десять баллов из десяти, причислялись к категории творческих гениев.
Результаты не могут не шокировать.
Процентное соотношение гениев:
группа 3–5 лет: 98%;
группа 8–10 лет: 32%;
группы 13–15 лет: 10%;
взрослые: 2%.
«Мы пришли к выводу о том, — писал Лэнд (1993), — что нетворческое мышление приобретается с возрастом». Другими словами, взрослые менее креативны и нуждаются в помощи при реализации креативных техник. В нашем распоряжении множество инструментов, но ни один не используется в разработке бизнес-моделей.
В общем и целом, инновационное бизнес-моделирование до сих пор остается мифическим заданием, пугающим многих менеджеров. Мифы, окружающие создание инновационных бизнес-моделей, до сих пор передаются руководителями из уст в уста (см. также рис. 4).
Миф о первопроходцах: «коммерческий успех обеспечивается идеями, которые ранее никому не приходили в голову». Факт остается фактом: новые бизнес-модели нередко заимствуются из других областей. Например, Чарльз Меррилл, основатель Merrill Lynch, намеренно перенес в банковское дело подходы, используемые в супермаркетах. И таким образом создал бизнес-модель «Супермаркет».
Миф о «масштабном мышлении»: «инновационные бизнес-модели обязательно должны быть радикальными и абсолютно новыми». Большинство людей ассоциирует новые бизнес-модели с мощным прорывом интернет-компаний. Факт остается фактом: инновационное преобразование бизнес-модели, равно как и продукта, вполне может осуществляться постепенно. Например, модернизация бизнес-модели Netflix, предполагающая почтовую рассылку DVD, без сомнения, происходила в несколько этапов, и тем не менее принесла компании успех. Интернет открыл перед Netflix новые возможности, позволившие ей постепенно превратиться в поставщика фильмов и сериалов на основе потокового мультимедиа.
Миф о «масштабном мышлении»: «инновационные бизнес-модели обязательно должны быть радикальными и абсолютно новыми». Большинство людей ассоциирует новые бизнес-модели с мощным прорывом интернет-компаний. Факт остается фактом: инновационное преобразование бизнес-модели, равно как и продукта, вполне может осуществляться постепенно. Например, модернизация бизнес-модели Netflix, предполагающая почтовую рассылку DVD, без сомнения, происходила в несколько этапов, и тем не менее принесла компании успех. Интернет открыл перед Netflix новые возможности, позволившие ей постепенно превратиться в поставщика фильмов и сериалов на основе потокового мультимедиа.
Миф о технологиях: «любая инновационная бизнес-модель основана на захватывающей дух технологии, приводящей к появлению новых продуктов». Факт остается фактом: несмотря на то что новые технологии действительно стимулируют создание новых бизнес-моделей, они зачастую имеют универсальную природу. Креативность начинается с их применения с целью основательной встряски бизнеса. Разница кроется в коммерческом применении и конкретном использовании той или иной технологии. Технология ради самой технологии — главная причина провала инновационных проектов. Истинный революционный шаг — в раскрытии экономического потенциала новой технологии.
Миф об удаче: «создание инновационной бизнес-модели есть не более чем везение и не может осуществляться на регулярной основе». Факт остается фактом: разработка новых бизнес-моделей требует не меньше упорного труда, чем изобретение новых продуктов, технологий, послепродажных процессов и логистических концепций. Инновационные бизнес-модели невозможны без упорства и напористости. Вы должны планировать бизнес-моделирование так же, как и экспедицию в неизвестные земли. Систематический подход не дает никаких гарантий, но все же значительно повышает вероятность успеха.
Миф об Эйнштейне: «только творческие гении способны выдавать по-настоящему оригинальные идеи». Сегодня успех все меньше и меньше зависит от отдельных умов. Межотраслевые команды, объединяющие функциональные подразделения и компании, пришли на смену сидящим в башне из слоновой кости изобретателям прошлого, таким как Эдисон и Райт. Инновации более не являются творением одного-единственного человека; это командный спорт. Особенно это верно в отношении бизнес-модели, где разобщенность приводит к тому, что толковая идея одного человека так и остается всего лишь идеей. Вопреки расхожему убеждению, Стив Джобс не изобрел iPod в одиночку. С идеей iPod и iTunes в Apple обратился сторонний ИТ-фрилансер Тони Фаделл. Впоследствии командой из 35 человек под руководством Apple был разработан первый прототип. В команду входили сотрудники Apple, дизайнерская фирма IDEO, Connectix, General Magic, WebTV и Philips. Объединившиеся в консорциум Wolfson, Toshiba и Texas Instruments отвечали за техническую часть портативного плеера, заработав $15 с каждого проданного iPod. Успех iPod обеспечила команда разноплановых специалистов, чьи знания и умения помогли претворить в жизнь эту задумку.
Гуру менеджмента любят насаждать мифы о гениях-одиночках и моментах озарения, поскольку так мы прославляем героев. Но правда в том, что эти люди вряд ли добились бы большого успеха без весомого вклада других.
Миф о размерах: «большие прорывы требуют больших ресурсов». Факт остается фактом — на долю мелких стартапов приходится большая часть самых важных прорывных бизнес-моделей. Достаточно взглянуть на наиболее посещаемые сайты в мире и стоящие за ними компании: первые три принадлежат компаниям, бывшими новичками в той отрасли, в которой позже добились успеха. Google был основан Ларри Пейджем и Сергеем Брином в 1998 г., Facebook — Марком Цукербергом в 2004 г., YouTube — Чэдом Хэрли, Стивом Ченом и Джаведом Каримом в 2005-м. Занимающая лидирующие позиции при «старой экономике» BBC Online сейчас находится на 40-м (!) месте в списке самых посещаемых веб-сайтов. Все остальные компании начинали как стартапы. Внедрение и распространение их бизнес-моделей требовало колоссальных инвестиций, тем не менее наиболее успешные интернет-компании начинали с малого, но действовали умно. Иоахим Шосс, успешный серийный предприниматель и основатель AutoScout24, однажды сказал нам: «Старые компании не могут этого сделать как раз потому, что у них переизбыток ресурсов». Правильная идея и здоровая порция мужества куда важнее ресурсов.
Миф об отделах, занимающихся научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими разработками (НИОКР): «отделы научных исследований и разработок — источник важных инноваций». Инновационное преобразование бизнес-модели по своей сути процесс междисциплинарный. Технологии, безусловно, играют важную роль, но только в совокупности с бизнес-моделью. Движение к переменам может начаться где угодно в пределах компании, что явственно демонстрируют нам четыре измерения бизнес-модели (кто-что-как-почему). Источником инноваций является не один лишь отдел исследований и разработок, который традиционно отвечает за разработку новых продуктов. Усиливается роль и других отделов: стратегического, маркетингового, послепродажного, ИТ, производственного, логистического и закупочного. «Бизнес-моделирование входит в обязанность любого причастного к компании лица, от акционера до уборщика, — заявляет управляющий директор Festo Didactic Теодор Нихаус.
Наша цель — развенчать все эти мифы. Инновационная деятельность является первостепенной задачей любого менеджера. Осуществление банального контроля за повседневными операциями не оправдывает высоких зарплат, получаемых руководителями. Стимулирование и осуществление инновационного процесса — вот что отличает настоящего лидера от администратора–исполнителя. Таким лидерам нужно предпринимательское мышление и способности к инновациям.
2. Навигатор по бизнес-моделям
Принципы действия Навигатора по бизнес-моделям схожи с правилами проектирования ТРИЗ, инструмента для разработки продуктов, который используется в инженерной механике. ТРИЗ — русский акроним, расшифровывающийся как «теория решения изобретательских задач». Ключевой особенностью решения задач по методу ТРИЗ является выявление, обострение и устранение физических противоречий в технических системах. Анализ примерно 40 000 патентов показал, что технические проблемы, возникающие в различных сферах, могли быть решены посредством ограниченного числа элементарных принципов. Результатом данного исследования стало создание одного из самых известных и наглядных инструментов ТРИЗ для решения технических проблем — 40 изобретательских принципов. Примеры указанных принципов: «принцип асимметрии», «соединение однородных объектов», «принцип дробления», «отделение от объекта мешающей части», «принцип предварительного антидействия». Инструменты ТРИЗ, использующие программное обеспечение, стали центральным элементом современного инженерного дела.
Цель нашего собственного исследования — не что иное, как разработка аналогичной методологии для создания инновационных бизнес-моделей. 40 000 патентов, проанализированных автором ТРИЗ Генрихом Альтшуллером, составляют крохотную долю от общего числа патентов в мире, тем не менее ТРИЗ до сих пор считается одним из лучших инструментов проектирования в машиностроении. Мы изучили большинство их успешных бизнес-моделей, разработанных за последние полвека, плюс ряд новаторских моделей последних 150 лет. В попытках выявить причины неэффективности бизнес-модели той или иной компании мы опирались не только на анализ результативных бизнес-моделей, но также на свой опыт.
Навигатор по бизнес-моделям (рис. 5) представляет собой методологию с упором на активные действия, позволяющую любой компании выйти за рамки доминирующей отраслевой логики и вывести бизнес-модель на новый уровень. Мы доказали ее эффективность во всех типах компаний, организаций и сферах. В ее основе заложена следующая идея: успешные бизнес-модели разрабатываются посредством творческого воспроизведения и рекомбинации.
Творческое воспроизведение и важность рекомбинации
Инновации зачастую являют собой разновидность того, что уже существует в другой отрасли, другом контексте или на другом рынке. Нет необходимости изобретать велосипед с каждым проектом или инновационным начинанием. Изобретение велосипеда — обычно тупиковый путь, ведь он игнорирует чужой опыт. Но вы можете вдохновляться сделанными ранее открытиями. Наши исследования показывают, что около 90% всех успешных инновационных бизнес-моделей, по сути, сочетают в себе в том или ином виде элементы существующей бизнес-модели. Инновация заключается в понимании, преобразовании, рекомбинации и переносе успешных шаблонов в собственную сферу. Все перечисленное дается не так просто, как копирование, зато позволяет компании учиться на чужом опыте и таким образом заново открывать свою отрасль.