Объективности ради хочу заметить, что у полковника, несомненно, были и заслуги. Помещения, в которых мы располагались, трещали по швам, не вмещая разросшийся личный состав. И Л. добился, чтобы нам предоставили поселок Пуллах, в котором размещалась англо-американская служба гражданской цензуры. В декабре 1947 года наша организация переехала туда, где и сейчас находится штаб-квартира Федеральной разведывательной службы (ФРС).
Поскольку существование организации все еще скрывалось, мы приняли меры, чтобы тщательно замаскировать ее. В частности, сочли необходимым определить на жительство в этом же поселке и семьи сотрудников. Был создан «автономный район» со своей школой, детским садом, магазинами, клубом и другими учреждениями. Контакты с внешним миром свелись к минимуму.
Среди жителей Мюнхена и прилегающей к нему округи в то время ходили слухи, что в Пуллахе, где когда-то жили видные деятели национал-социалистической партии, а затем некоторое время размещалась штаб-квартира генерал-фельдмаршала фон Рундштедта и еще позднее находился американский лагерь для военнопленных, теперь содержатся интернированные гражданские лица.
Следует подчеркнуть, что наши близкие, жившие там в довольно стесненных условиях, вели себя очень дисциплинированно. Задним числом можно утверждать, что такое решение вопроса, когда обстановка и условия жизни в Германии еще не нормализовались, было правильным и принесло несомненную пользу. Сотрудники жили с семьями и не несли тяготы раздельной жизни, многие проблемы были сняты, трудностей и неприятностей стало меньше – их и так хватало на службе. Естественно, каждый пуллаховец мог свободно передвигаться, уходить из поселка, но не имел права поддерживать контакты в определенных слоях населения и совершать покупки за пределами зоны безопасности.
Переезд в Пуллах пришелся на период, когда среди сотрудников назревал первый кризис доверия. Мне и моим ближайшим помощникам пришлось приложить немало усилий, чтобы преодолеть возникшие трудности без ущерба для организации. Кризис возник в результате того, что требования улучшить размещение персонала и оснастить организацию современным радиотехническим оборудованием, отвечающим поставленным задачам, автомашинами и другими техническими средствами не всегда выполнялись должным образом. Да и обеспечение канцелярскими принадлежностями и денежными средствами (пункт последний в списке требований, но едва ли не первый по значению), необходимыми для проведения наших операций, оставляло желать много лучшего. Мы, правда, имели свой бюджет расходов, покрываемый американской стороной, но денег всегда не хватало. По всем этим вопросам шли долгие переговоры, в которых первое время я принимал активное участие. Воспоминания об этом постепенно отходят на задний план, но я пишу об этом потому, что они помогают понять, какое невероятно большое количество мелких и мельчайших проблем и вопросов приходилось тогда не только обсуждать, но и решать буквально с боем. Наши просьбы, пожелания и потребности фиксировались в журнале – толстой амбарной книге. Судя по этим записям, только в 1948 году мы представили американцам четыре докладные записки по самым насущным и не терпящим отлагательства проблемам. Большинство сотрудников не знало совсем или слишком мало о наших усилиях по созданию условий для улучшения работы. Их недовольство вполне можно понять. Вместе с тем следует отметить, что наши американские друзья, в особенности представители штаба связи, серьезно относились к нашим запросам и считали их оправданными. Дело упиралось в то, что и в американской армии существовала бюрократия, настаивавшая на прохождении всех запросов по длинной служебной лестнице. Путь же из Пуллаха в Вашингтон через Франкфурт-на-Майне был очень долог и отнимал много времени.
Столкновения с полковником Л. привели в конце концов к тому, что в марте 1948 года я наотрез отказался выполнять один из его приказов. Вопрос был связан с потерей организацией своей самостоятельности.
В крупном разговоре с полковником Л. я настоятельно указал на то, что в соответствии с джентльменским соглашением руководство организацией возложено исключительно на меня и что я не обязан выполнять приказы, касающиеся дел нашей службы. Другое дело – рекомендации в плане общих немецко-американских интересов. Но и им я буду следовать, если сочту нужным. После этого полковник отменил свой приказ.
Этот и подобные случаи заставили меня в конце концов, несмотря на все уважение к великолепным солдатским качествам и военным заслугам, поставить вопрос о замене его другим офицером связи, имеющим опыт разведывательной работы.
Переговоры оказались не очень-то простыми. Правда, американские инстанции с пониманием отнеслись к моей просьбе. Но они испытывали в общем-то естественное желание повредить престижу Л. Наконец, заокеанские спонсоры согласились со мной и отозвали полковника в августе 1948 года.
В декабре вместо него был назначен полковник Расти. Замена оказалась весьма удачной, поскольку последующие восемь месяцев были связаны с большими трудностями для организации. А возникли они из-за денежной и экономической реформы в западных оккупационных зонах. Усилия Расти, старавшегося, несмотря ни на что, укрепить наше сотрудничество, очень помогли преодолеть все препоны и повысить эффективность разведывательных операций. Это яркий пример того, сколь важную роль играет пользующаяся доверием личность, когда дело касается межгосударственного сотрудничества.
Наша деятельность находила положительную оценку у американской стороны. Об этом свидетельствовал быстрый рост получаемых нами заданий. Для выполнения же их требовалось больше сотрудников. Все понимали, что без увеличения штатов организации не обойтись. Но кадровые проблемы тянули за собой проблемы организационные, и немалые.
Я с самого начала придерживался мнения, что такой организации, как наша, которая должна была сразу приступить к работе, придется ограничиться минимальной бюрократической прослойкой. Этого требовала и скудость наших денежных средств, которые следовало расходовать экономно и продуктивно. Главное, мы не должны были раздувать административно-управленческий аппарат. А такая опасность существует всегда и везде. Ведь по закону Паркинсона одна бюрократия неизбежно порождает другую и этот процесс может в конце концов стать самоцелью.
Я сразу принял меры, чтобы не допустить такого развития событий. Но даже в 1948 году еще не был уверен полностью в том, что организация просуществует длительное время, а не пожрет сама себя. Итак, я старался обойтись минимальным числом штатных служащих. И не только по финансовым соображениям. Этого требовали и правила безопасности: чем меньше круг посвященных в оперативные дела людей, тем прочнее разведывательная организация.
В любой разведслужбе самые сложные проблемы, с точки зрения управления и контроля, связаны с получением секретной информации. Слепо подчиняясь приказу, здесь в большинстве случаев можно добиться не многого. Дело в том, что последние звенья длинной разведывательной цепочки – источник, агент – очень часто должны рассчитывать лишь на самих себя. Только они определяют, каким образом смогут выполнить полученное задание или то, что оно вообще невыполнимо. Примерно в таком же положении находятся и промежуточные звенья, которые нередко вынуждены принимать самостоятельные решения, что невозможно без инициативы и высокой ответственности. В связи с этим задания даются не в форме категорического приказа, а в виде указаний и даже рекомендаций. А это предполагает не только взаимное доверие, но и уверенность в том, что обе стороны будут строго придерживаться принятых на себя обязательств. Руководитель подразделения по сбору и получению разведывательной информации должен обладать политическим мышлением и организационными способностями. Но это далеко не все. У него должна быть склонность к импровизации, чтобы мгновенно использовать неожиданные возможности или, наоборот, обойти нештатные трудности. И конечно же он обязан иметь тонкое психологическое чутье и уметь руководить людьми, даже не вступая с ними в личный контакт – через посредников. Сотрудники, полностью соответствующие всем требованиям, встречаются, понятно, довольно редко. К сожалению, Дильберг, возглавлявший это подразделение в течение года, не входил в их число. Правда, инициатива у него била через край и деятельность его команды заметно оживилась. Но такая активность, особенно в период становления организации, могла привести к нежелательным последствиям, прежде всего в области безопасности.
В связи с обострением военно-политической обстановки, вызванным берлинским кризисом, я был вынужден заменить Дильберга, сделав это, естественно, в вежливой и тактичной форме. Нужно было подобрать ему замену, и мой выбор пал на одного из старейших сотрудников, работавших у Дильберга, бывшего офицера абвера Шака. Он служил в военной разведке и контрразведке еще в мирное время. Опыт у него был огромный. К тому же действовал он очень вдумчиво и принимал решения – касались ли они безопасности или планирования операций – только после основательных размышлений. Шак довольно долго возглавлял отдел и успешно справлялся с работой, несмотря на то что вступил в должность в пожилом возрасте.
В связи с обострением военно-политической обстановки, вызванным берлинским кризисом, я был вынужден заменить Дильберга, сделав это, естественно, в вежливой и тактичной форме. Нужно было подобрать ему замену, и мой выбор пал на одного из старейших сотрудников, работавших у Дильберга, бывшего офицера абвера Шака. Он служил в военной разведке и контрразведке еще в мирное время. Опыт у него был огромный. К тому же действовал он очень вдумчиво и принимал решения – касались ли они безопасности или планирования операций – только после основательных размышлений. Шак довольно долго возглавлял отдел и успешно справлялся с работой, несмотря на то что вступил в должность в пожилом возрасте.
Денежная реформа поставила нас перед тяжелейшими проблемами. В первые послевоенные годы, когда в ходу были обесцененные рейхсмарки, американцы платили нам в долларах. Да еще в плановом порядке снабжали нас имуществом и оборудованием. Ликвидация системы оплаты в долларах, сигаретами и продовольствием больно ударила по нашему карману. Мы стали получать денежное довольствие в марках, причем по принудительному курсу – из расчета три марки за один доллар. Официальный курс составлял 4,2 марки за один доллар. Следовательно, мы теряли до 30 процентов жалованья, которое получали до денежной реформы. В целом же уменьшение денежного довольствия составило около 70 процентов. Нужно учесть и то, что марка, которая еще не пользовалась доверием, постоянно меняла свою стоимость. Из-за этого организация в течение длительного времени оказалась не в состоянии точно выполнять свои обязательства. Положение можно было поправить, если бы американцы увеличили на 50, а то и все 100 процентов ассигнования на наши нужды.
При этом следует иметь в виду, что мы в то время не являлись государственной организацией: наряду с другими причинами это требовало надежного прикрытия самого факта нашего существования. Отделения и филиалы организации были вынуждены в ряде случаев отказываться от использования важных источников информации из-за нехватки средств и даже переходить на самообеспечение. Дело доходило до того, что руководители порою оплачивали оперативные расходы из собственных средств. Правда, они рассчитывали на последующую компенсацию. Хочется сказать читателю, что в 1948 году многие немцы старались оказать нам посильную помощь. И не только богатые люди – финансисты, предприниматели, – но и рядовые граждане Западной Германии, хотя сами они жили тогда трудно, но были крепки духом, поддерживая нас, так сказать, на идейной основе. Скажу честно: такие настроения жителей западных зон явились для меня неожиданностью. Это трогало до глубины души, поскольку в то трудное послевоенное время людей занимали главным образом материальные проблемы.
Мне и моим помощникам было нелегко объяснить сотрудникам наших филиалов, да и агентуре, почему богатая Америка не дает нам достаточных средств. Наряду с другими причинами это объяснялось еще и тем, что денежная реформа вызвала неожиданные затруднения (их просто не сумели заранее спрогнозировать) для тех американских учреждений, с которыми мы были связаны. Покончить с бедственным положением могло лишь одно: нам нужно было как можно быстрее выйти из-под эгиды военного министерства США и перейти под крыло созданного в 1947 году Центрального разведывательного управления (ЦРУ), в функции которого входила координация деятельности всех специальных служб США. К тому же это учреждение обладало более широким, по нашему мнению, взглядом на окружающий мир и могло лучше разобраться в перспективах немецко-американского сотрудничества в разведывательной области и, следовательно, правильно определить размеры требуемых для этого средств.
В ноябре 1948 года наши переговоры с представителем ЦРУ, которое хотело, вполне понятно, сначала получить о нас более полное представление и собрать необходимые сведения о проделанной нами работе, затянулись. Уточнения и проверки заняли довольно много времени. А это отрицательно сказывалось на нашем положении, которое продолжало не только ухудшаться, но стало просто катастрофическим. В связи с этим в феврале 1949 года я был вынужден заявить американскому офицеру связи, что из-за острой нехватки денежных средств мне придется сократить штаты организации, а это повлечет за собой снижение наших разведывательных возможностей. Одновременно я изложил в письменной форме реальное положение дел начальнику службы «Джи-2», предложил принять мою отставку и распустить организацию из-за несоответствия предоставляемых ей средств поставленным задачам.
Как раз в разгар таких событий нас посетил общительный и внимательно отнесшийся ко всем вопросам полковник из военного министерства США, старавшийся разобраться в том, действительно ли наше положение было столь критическим. Он согласился с тем, что у нас есть трудности, но одновременно обратил внимание на то, что в результате берлинского кризиса возникли серьезные бюджетные осложнения. Он настоятельно просил меня не предпринимать пока шагов по сокращению личного состава организации, а тем более к ее ликвидации и заверил, что будет предпринято все, чтобы помочь нам. Я не сомневался в доброй воле наших американских коллег: они искренне считали, что наша деятельность весьма полезна для Соединенных Штатов. Главная причина крылась в бюрократии военного ведомства Вашингтона.
Разведывательная служба – очень чувствительный инструмент. Как только у руководства возникают трудности, это сразу ощущает любой сотрудник, вплоть до занимающего мелкую должность, хотя детали проблем ему точно не известны. Поэтому затянувшийся до пяти месяцев кризис нанес большой вред организации: нестабильность и неясность существенно мешали нашей деятельности.
Переговоры с ЦРУ в конце концов закончились благополучно. Достигнутая договоренность нашла отражение, на этот раз в письменной форме, на английском и немецком языке, в новом джентльменском соглашении. С 1 июля 1949 года, то есть с начала нового бюджетного 1949/50 года, центральная разведка Вашингтона взяла на себя попечительство над нами. Но трудности сразу не исчезли. Потрясения, возникшие в столь тонком аппарате, быстро не устранишь.
Начальник штаба, связанный с ЦРУ, – назовем его М. (мне не хочется публиковать его фамилию) – оказался слишком прямолинейным человеком да еще с упрямым характером. Он, правда, понимал цели и задачи нашего сотрудничества, но потребовалось некоторое время, чтобы мы сработались и достигли полного взаимопонимания. Полковник М. приложил немало усилий, чтобы оказать организации необходимую помощь. Тем не менее наши финансовые и хозяйственные затруднения продолжались еще несколько месяцев. Но нет худа без добра. Мы решили реорганизовать службу, освободиться от ненужных людей, сократив аппарат. В результате удалось сэкономить средства, которые пошли на улучшение агентурной работы. Опытные сотрудники ЦРУ оказали нам немалую помощь в улучшении структуры организации.
В ходе начавшейся поздним летом 1949 года перестройки был вскрыт ряд взаимосвязанных проблем не только временного, но и долгосрочного характера. Во-первых, нужно было привести в соответствие сокращение бюджета со структурой организации не в ущерб ее деятельности и не снижая разведывательный потенциал. Во-вторых, наша служба должна была приноровиться к методам работы ЦРУ. В-третьих, следовало начать подготовку к переговорам с первым федеральным правительством ФРГ, которое должно было приступить к своей работе в сентябре 1949 года. От них, этих переговоров, зависело будущее нашей организации: какое место займет она в государственной структуре новой Германии, если будет достигнуто согласие использовать ее в качестве базы для создания Федеральной разведывательной службы.
С согласия М. я до октября 1949 года занимался реорганизацией нашей службы. Мне удалось, наконец, создать очень нужный отдел планирования, который стал заниматься разработкой разумных и целесообразных разведывательных задач. Вместе с тем мне удалось сократить время прохождения агентурной информации, существенно улучшить курьерскую связь и сделать еще многое другое, чтобы придать организации, как говорят американцы, «более обтекаемые формы». Этот период был использован и для того, чтобы по возможности приблизить методы и порядок работы аппарата нашей службы к принятым в ЦРУ.
Руководство разведывательной службой – дело трудное. Возникающие проблемы приходится зачастую решать способами, отличными от используемых в других государственных учреждениях. Жизненно важная цель разведки – получение секретной информации, ее обработка и оценка. Каждое государство оказывается рано или поздно перед выбором: либо ограничить деятельность разведывательной службы обязательными для всех государственных управленческих структур законами и подзаконными актами, либо разработать для нее в порядке исключения особые законоположения и правительственные постановления. В первом случае будет достигнут стандартный уровень организации и управления всех государственных ведомств и учреждений без исключения, но зато уменьшится результативность работы секретных служб. Во втором – сохранится не только столь необходимая для разведки свобода действий, но и значительно возрастет разведывательный потенциал.