Сторителлинг. Как использовать силу историй - Аннет Симмонс 5 стр.

История менеджера предприятия, которое нуждалось в реорганизации, по сути, выражает два противоположных чувства: это «удручающая новость» и «я очень рад возможностям, каковые она нам предоставляет». Оба высказывания верны. Рациональное, линейное объяснение — это капкан, который заставит вас сказать, что ситуация либо ужасна, либо — прекрасна. Третьего не дано. В истории оба утверждения оказываются истинными.

Или пример с авиакомпаниями. У них обычно действуют четкие правила относительно посадки пассажиров, на билетах которых не указаны места. Номер места определяется частотой полетов самолетами компании, категорией рейса и очередностью появления у стойки регистрации. Такая система не побуждает персонал к мирному разрешению конфликтных ситуаций и к желанию успокоить раздраженного пассажира. Сотрудники будут лишь повторять как заклинание: «Мне очень жаль, но таковы правила и я не могу их нарушать» (что еще больше злит пассажира, которому требуется место). Что если, обучая персонал на стойках регистрации, не только объяснять им правила системы, но и рассказывать истории о творческом подходе к разрешению конфликтов с разгневанными пассажирами? Можно, например, рассказать историю о находчивом сотруднике, который в ответ на вопрос разъяренного пассажира: «Вы знаете, кто я?» объявил по громкой связи: «У стойки регистрации №. находится пассажир, который не знает, кто он. Мы просим людей, которые, возможно, помогут его опознать, подойти к стойке». Сотрудник воспользовался чувством юмора для того, чтобы сохранить самоуважение и сгладить конфликт. В данном случае рассерженный пассажир рассмеялся. Шутка показалась ему удачной. Конечно, могло выйти и по-другому — пассажир мог разозлиться еще больше. Но не разозлился же! Такие истории приглашают к диалогу, к использованию юмора, а не правил, предписывающих давать заранее определенные ответы. Правила предполагают, что сотрудники недостаточно умны для того, чтобы иметь собственные суждения. Правила отчуждают людей от самих себя, а значит, и от других.

Невозможно придумать правило, которое гарантировало бы верное решение в трудной ситуации. Если бы сотрудник авиакомпании прибегнул к «правилам», то ему пришлось бы проигнорировать реплику пассажира и снова объяснить, «что положено». Скорее всего, это привело бы к усилению конфликта. Четко выработанная политика не может адаптироваться к меняющимся условиям, а история может задать направление, придать смысл действиям и без всяких предписаний помочь придумать собственное, творческое решение трудной проблемы.

Вы не всегда можете быть с человеком в тот момент, когда он принимает решение или совершает поступок, на который вы хотите повлиять. К тому же вы, скорее всего, не обладаете формальной властью.

Так как же вам убедить людей поступать так, как вы от них ожидаете? Удачная и наглядная история подобна программе, которую ваш слушатель может запустить позднее. Грустная история о цыпленке, который не смотрел по сторонам, прежде чем перейти дорогу, может оказаться настолько живой и наглядной, что заставит вашего ребенка смотреть по сторонам всякий раз, как он будет переходить улицу. Только с помощью хорошей истории можно запрограммировать сознание другого человека. После такой «инсталляции» история начинает воспроизводить сама себя: она проигрывается снова и снова, создавая своего рода фильтр, сквозь который будут проходить будущие переживания, и в результате люди будут принимать нужные вам решения.

Мой друг Дэвид, обучая менеджеров по продажам, всегда рассказывает им историю о своем отце. Дэвид великолепный сторителлер, а его история являет чудесный пример того, как необычные детали и неожиданные ассоциации делают повествование еще более наглядным и убедительным.

Хочу поделиться с вами одним воспоминанием об отце. Я часто вспоминаю его фразу (взгляд рассказчика устремляется вдаль). Он повторял ее, наверное, тысячу раз, не меньше. Он говорил: «Сынок, почему бы тебе не закрыть рот и не сесть в уголок?» (Пауза.) Подождите смеяться, это еще не все. Он рассказывал мне, что, когда торговал вразнос, никак не мог понять своих коллег, которые говорили, что главное — заставить клиента открыть дверь, после чего надо было просунуть ногу на порог, чтобы дверь нельзя было закрыть. Отец считал, что это самый неудачный способ войти в дом. Когда хозяйка открывает дверь, умный продавец должен отступить на шаг и молчать. Этим ты выказываешь уважение и рассеиваешь подозрения. Такого скромного человека охотно пригласят в дом, где гораздо больше возможностей для доверительного разговора, а это ой как повышает шанс продать товар! Мой отец был продавцом от бога. Навыки, приобретенные в торговле вразнос, он использовал, когда стал финансовым директором компании с капиталом в 400 миллионов долларов. Он никогда не проявлял назойливости, не допускал бесцеремонности и грубости. Он не вторгался в чужие кабинеты — он просто всегда добивался, чтобы его приглашали.

Дэвид — великолепный продавец. Его команда тоже хороша — уровень прибыли отчетливо это доказывает. В рассказанной истории Дэвид особенно ценит то, что она превосходно работает даже в том случае, если «мой подопечный совершенно не похож на меня». Это еще одна великолепная иллюстрация того, что история обладает куда большей гибкостью, чем директивы и инструкции. С помощью рассказанной Дэвидом истории можно умерить пыл слишком ретивого продавца и поддержать более сдержанный стиль работы. История не говорит людям, что конкретно надо делать в той или иной ситуации, но она помогает самостоятельно думать при выборе решения.

Меня всегда выводят из себя директивы. Если даже вы хотите думать за всех — а всякая регламентация и есть попытка думать за других, — то придумайте историю. Хотя бы для того, чтобы люди, на которых вы хотите повлиять, тоже приняли посильное участие в процессе. Принудительные правила исключают такое участие, и люди либо бездумно покоряются, либо демонстрируют притворное подчинение, а это непременно наносит вред работе.

В восьмидесятые годы в той же рекламной компании, что и я, работала художница по имени Ингрид. Это была потрясающе сексапильная девушка — эдакая Мэрилин Монро восьмидесятых, хотя фигура у Ингрид была постройнее, да и блондинкой она была натуральной. С придыханием обращаясь даже к малознакомым людям, Ингрид непрестанно проводила по чувственным губам кончиком языка, глядя при этом на собеседника широко распахнутыми глазами.

Ингрид принципиально не носила лифчик, и когда ей случалось облокотиться на стол во время разговора с мужчиной, то открывавшийся в вырезе вид мог парализовать любого собеседника. В дресс-коде компании ничего не говорилось о том, что вгонять в краску клиентов не следует, да если б там и была какая-то инструкция на этот счет, Ингрид с презрением ее проигнорировала бы.

Правила и предписания не действуют на людей, подобных Ингрид. Строгие инструкции лишь подстегивают их желание во что бы то ни стало проявлять свою неповторимую индивидуальность. Наглядная и поучительная история работает намного лучше. Не стану пересказывать здесь историю, которую я поведала Ингрид, но это сработало. С тех пор художница приходила на встречи одетая если и не как скромница, то во всяком случае прикрыв некоторые участки.

Я не могла внушить Ингрид, как она должна думать, но смогла рассказать историю, которая заставила думать ее саму. Таким образом, мне удалось научить ее правильно одеваться на работу. Рассказанная к месту и вовремя история — самый ненавязчивый способ сделать так, чтобы слушатель сам в нужное время повторял себе ваше послание и руководствовался идеей, заложенной в рассказе.

Естественно, нет никаких гарантий, что человек обязательно начнет думать так, как вы от него ждете. Но все же в большинстве случаев история — это лучше, чем нудно твердить: «Вы должны делать то-то и то-то». История похожа на компьютерную программу, которую вы загружаете в чье-то сознание с тем, чтобы человек мог сам ее запустить. Лучшие истории проигрываются снова и снова, принося результаты, соответствующие вашим целям, а люди, на которых вы продолжаете влиять и в свое отсутствие, радуются тому, что сделали выбор самостоятельно.

В любой истории всегда присутствует определенная точка зрения (иногда, правда, бывают и два взгляда, и три, но мы не будем сейчас рассматривать эти сложные случаи). Слушать ее — значит хотя бы на короткое время встать на сторону рассказчика. Одна и та же история может иметь абсолютно разные смыслы в зависимости от того, кто ее рассказывает. Сказка о трех поросятах будет звучать совершенно по-разному, будете вы рассказывать ее от лица первого, второго, третьего поросенка или от лица волка. Так пишет Даг Липман в книге Improving Your Storytelling («Совершенствуйте мастерство сторителлинга»). Теоретически, если вы расскажете хорошую историю волку от лица поросенка, тот живо представит себе, что испытывал маленький поросенок, сидя в домишке из соломы. Если история не связана с какой-либо ценностью, которая для волка превыше даже чувства голода, то он все равно будет дуть и дуть, пока домик не развалится. Но если такая более высокая ценность существует — например, папа соломенного поросенка и папа волка вместе росли в штате Айдахо (меня иногда заносит с метафорами), — то волк может пожалеть поросенка и оставить его в покое.

Позволяя человеку посмотреть на ситуацию с другой точки зрения, вы расширяете его кругозор. Финансовый директор компании может считать, что повышение расходов на обслуживание клиентов увеличивает издержки. Но хорошая история, рассказанная с точки зрения продавца, поможет снять с его глаз шоры. Как только финансовый директор «увидит», что компания теряет клиентов из-за плохого обслуживания, это круто изменит его взгляд, не так ли? Если меняется точка зрения, обычно меняется и образ действий.

Свои поведенческие модели люди, как правило, выбирают подсознательно. Если вы спросите человека, почему он поступил именно так, а не иначе, он может весьма разумно обосновать свое решение, и при этом обоснование не будет иметь ничего общего с истинной причиной. Люди часто не осознают даже самого факта выбора, не говоря уж о том, чтобы понимать, почему они его делают. Мы делаем «так», потому что это кажется нам очевидным, потому что мы всегда так делали, потому что когда-то давно нам сказали, что надо делать так, или потому, что «считаем это правильным». Укоренившаяся привычка редко подвергается пересмотру. История помогает взглянуть на неосознанный выбор глазами осознавшего его человека, и тогда смысл выбора становится ясен и слушателю. Во многих случаях осознания выбора оказывается достаточно для его изменения. Хорошая история может включить способность к наблюдению и побудить человека к интроспекции.

Одна из моих любимых историй о влиянии — хасидская история, которую часто рассказывает Даг Липман. В ней говорится об одном благочестивом еврее, который был так благодарен судьбе за свое богатство, что привечал всех странников, проходивших через его деревню. Он кормил каждого гостя и оставлял на ночлег. Мало того, он поручил одному человеку стоять на околице и приглашать в его дом всех путников еще до того, как они об этом попросят. Однажды в субботу в дверь его дома постучал очередной путник. Благочестивый хозяин и его семья уже усаживались за трапезу. Жена и дети были очень удивлены тем, что он впустил в дом человека, столь бесцеремонно нарушающего субботние запреты. Они еще больше удивились, когда благочестивый хозяин усадил странника за стол и предложил разделить трапезу с его семьей. Жена и дети лишь молча наблюдали за тем, как незнакомец накладывает себе огромные порции, не оставляя ничего другим. В конце концов пришелец обозвал хозяина дома глупцом, а потом начал громко рыгать прямо за столом.

Когда грубый гость собрался уходить, благочестивый хозяин предупредительно проводил его до дверей и доброжелательно напутствовал: «Пусть твоя удача превзойдет самые смелые твои ожидания». Как только дверь за незнакомцем закрылась, семья набросилась на хозяина дома, упрекая его в том, что тот позволил этому грубому, безбожному человеку злоупотребить его гостеприимством. Мудрый отец ответил: «Высказывать нужно лишь те упреки, что будут услышаны; но, во имя Бога, нельзя вслух высказывать упреки, которые не будут услышаны».

Многие люди склонны высказывать упреки, которые не могут быть услышаны, а потом удивляются, почему их слова не действуют на слушателей. Такие люди не только даром теряют время и силы — они уничтожают саму возможность влиять на объект своей критики. Цель этой истории — изнутри показать иную точку зрения, чтобы в следующий раз, когда вы ощутите желание кого-то упрекнуть, вы смогли сделать осознанный выбор между двумя точками отсчета. С одной стороны, вы — это человек, который хочет, чтобы «они поняли», но, с другой стороны, вы человек, который помнит эту историю. Два этих человека должны, посовещавшись, решить, стоит ли высказывать критику.

Повествование, доносящее до слушателей иные точки зрения, помогает им подумать о выборе в новом контексте. Часто уже одно осознание выбора приводит к кардинальному изменению поведения. Например, у вас есть дурная привычка постоянно поправлять супругу, когда она делает грамматическую или стилистическую ошибку. Вероятно, эта привычка сформировалась, когда вас в детстве поправлял отец — учитель английского языка. Главным, но неосознанным приоритетом для вас является ценность правильной речи. Но если ваша супруга расскажет историю о том, как в средней школе учительница унижала ее, заставляя перед всем классом чувствовать себя глупой и ни на что не способной, то вы, вероятно, посмотрите на привычку поправлять ее ошибки с другой точки зрения. Если жена просто попросит вас «поменьше к ней придираться», то со своей прежней точки зрения вы не поймете, почему должны давать ей поблажки. Но история меняет дело: ваша история «правильной грамматики» исчезает в тени другой истории: «Я люблю свою жену».

Глава 3 В чем история может превзойти факты

Факты подобны мешкам — если они пусты, они не могут стоять.

Чтобы факт стоял на ногах, нужно прежде всего напитать его разумом и чувствами, которые дали ему жизнь.

Луиджи Пиранделло10

Насреддина, мудрого, но временами простоватого человека, старейшины одной деревни как-то попросили прочитать в мечети проповедь. Насреддин, зная, что голова его полна мудрости, не счел нужным к ней готовиться. В первое утро он встал в дверях мечети, выпятил грудь и начал: «Возлюбленные братья мои, ведомо ли вам, о чем я сейчас буду говорить?» Люди, смиренно опустив головы, молвили ему в ответ: «Мы простые бедняки. Откуда нам знать, о чем ты будешь говорить?» Насреддин горделиво набросил полу халата на плечо и высокопарно объявил: «Значит, во мне здесь нет нужды» и пошел прочь.

Людей охватило любопытство, и на следующей неделе у мечети собралось еще больше народа. И снова Насреддин не соизволил подготовиться к проповеди. Он выступил вперед и спросил: «Возлюбленные братья мои, кто из вас знает, о чем я сейчас буду говорить?» Но на этот раз люди не стали опускать головы. «Мы знаем! Мы знаем, о чем ты будешь говорить!» Насреддин снова набросил полу халата на плечо и, сказав «Значит, во мне здесь нет нужды», как и на предыдущей неделе, зашагал прочь.

Прошла еще неделя, и Насреддин, как и прежде, не подготовившись, явился в мечеть.

Он уверенно выступил вперед и задал прежний вопрос: «Возлюбленные братья мои, кто из вас знает, о чем я буду говорить?» Но на этот раз люди встретили Ходжу во всеоружии. Половина из них сказала: «Мы бедные, простые люди. Откуда нам знать, о чем ты будешь говорить?» Вторая же половина сказала: «Мы знаем! Мы знаем, о чем ты будешь говорить». Старый Насреддин на мгновение задумался и сказал: «Пусть же те из вас, кто знает, расскажут об этом тем, кто не знает, а во мне здесь нет нужды». С этими словами он запахнулся в халат и зашагал прочь.

Поучительная суфийская история

Будьте уверены: любой человек или группа людей, на которых вы хотите повлиять, обладают большей мудростью, чем кажется. Столь же несомненно и то, что в их памяти хранится намного больше фактов, чем они могут оценить и переварить. Вопреки расхожему мнению плохие решения принимаются не из-за недостатка фактов. Люди просто игнорируют их, не понимают или не придают им должного значения. Почему так происходит? Такие человеческие эмоции, как тревога, алчность, озлобленность, нетерпимость, апатия или страх, завладевают мозгом целиком и направляют его на легкий путь, на путь наименьшего сопротивления и заставляют хвататься за первое попавшееся решение. Дополнительная груда фактов не исправит это положение. Сделать это может хорошая история. История поможет людям понять, что эти факты значат.

Хорошая история может повлиять на интерпретацию фактов. Факты не способны ни на кого и ни на что повлиять, если ни для кого не имеют ни значения, ни смысла. История формирует контекст, и этот контекст образует в сознании людей новые разъемы, к которым подключаются факты. Если вы не расскажете людям новую историю, они будут продолжать вставлять новые факты в старые разъемы. У людей и без вас хватает историй, с помощью которых они толкуют свой опыт, свои переживания. Неважно, что вы хотите сказать; люди, выслушав вас, будут искать в своей памяти историю, которая поможет им интерпретировать ваши слова. История, которую они вытащат на свет, станет основанием для продолжения прежнего действия или бездействия — несмотря на все ваши усилия изменить положение. Истории могут быть разными: «все консультанты — хапуги», «все компьютерщики — чокнутые» или «эти бедняки просто не хотят работать». Если вы представите людям голые «факты» (этот консультант бескорыстен, я компьютерщик, но вполне в своем уме или этот бедняк хочет работать), но не расскажете им новую историю, они просто отбросят эти факты или извратят их так, чтобы они соответствовали их старой истории. Вы можете клясть на чем свет стоит тех, кто «не замечает фактов», «игнорирует факты» или «оторвался от реальности», но это будет правдой, пока вы не расскажете новую, убедительную историю. Если же вы предоставите фактам возможность «говорить самим за себя», то рискуете получить такие их толкования, которые абсолютно не соответствуют вашим намерениям.