Тотальный риск-менеджмент - Илья Евстафьев 11 стр.


Путешествующие между китайскими государствами в середине 1-го тысячелетия до нашей эры Конфуций и его сподвижники – это первая консалтинговая компания в истории человечества.

Конфуций был увлеченным и добросовестным исследователем. Книга «Луньюй» начинается с главы «Учиться» и со слов: «Не радостно ли учиться и постоянно добиваться совершенства». Cтремление к совершенству – основа личности этого человека.

– В любом селении из десяти домов найдутся люди, которые не уступят мне в честности и искренности, но уступят в склонности к учению.

Терминология Конфуция значительно отличается от принятой в наше время, к тому же он не пользуется привычной нам европейской формой «утверждение – доказательство». Скорее его высказывания построены так, чтобы быть самоочевидными. К тому же система метафор китайского языка две с половиной тысячи лет назад отличалась от системы метафор современных европейских языков. Например, слово, переводимое в текстах Конфуция на русский язык как «человечность» в глубоком смысловом плане (если представить его через набор других понятий), у Конфуция означает нечто иное, нежели в современном русском языке. Слово «процесс» тогда тоже еще широко не применялось, Конфуций пользуется понятием «ритуал». Это основное понятие его теории управления.

– Государством управляют с помощью ритуала.

Под ритуалом он понимает правильный порядок действий, известный и понятный участвующим. Ритуал – это и закон, и процесс. Обучение ритуалу Конфуций считал необходимым, как изучение «лучших моделей бизнеса».

– Государь повелевает подданными, соблюдая ритуал; подданные честно служат государю.

В этом смысле взгляды Конфуция удивительно совпадают с современными системами, которые принято определять как «процессный подход». Конфуций развивает мысль стандарта ИСО 9001: чтобы организация функционировала эффективно, она должна идентифицировать многочисленные взаимосвязанные виды деятельности и осуществлять их менеджмент на основе процессного подхода с учетом целей. Вот как Конфуций формулирует основы процессного подхода:

– Из назначений ритуала всего ценней гармония. Но и гармония бывает применима не всегда. Если знают лишь гармонию, не заключая ее в рамки ритуала, она не может претвориться в жизнь.

В современной терминологии это означает, что самые квалифицированные участники любой деятельности не достигнут успеха, если нет понимания целей, если она не регламентирована, если участники не имеют ясных инструкций.

Важнейшая цель, которую стремятся достичь организации, внедряющие системы управления качеством, – уменьшение зависимости от личностного человеческого фактора в управлении. Ту же цель Конфуций формулировал так:

– У варваров при государе хуже, чем в китайских землях без него.

Этой цели согласно мысли стандартов качества служит жесткая регламентация деятельности персонала и документированность процессов. Вполне солидарный с этим подходом, Конфуций рекомендует:

– Не говори того, что чуждо ритуалу, не делай ничего, что чуждо ритуалу.

На основе этого он приходит к тому, что сейчас называется «принципом разделения зон ответственности»:

– Благородный муж не думает о том, что не относится к нему по положению.

Достижение целей и вообще любая дисциплина возможна только тогда, когда участники процесса понимают свою роль, обязанности и ответственность.

Когда князь Великий из удела Ци спросил:

– В чем состоит управление государством?

Учитель ответил:

– Да будет государем государь, слуга – слугой, отцом – отец и сыном – сын.

В качестве базовых принципов управления Конфуций установил важность формулирования стратегических целей:

– Когда не ведают далеких дум, то не избегнут близких огорчений.

Рекомендации Конфуция часто более понятны, чем расплывчатые фразы современных европейских стандартов. Сравним:

Преимуществом процессного подхода является непрерывность управления, которое он обеспечивает на стыках между отдельными процессами внутри системы процессов, а также при их сочетании и взаимодействии (ИСО 9001).

Кто может выходить, минуя дверь? (Конфуций)

Хотя его системе часто приписывается религиозный характер, он просто считал, что при помощи следования и совершенствования ритуала можно достичь гармонии. Он не предлагает верить , он утверждает:

– Ритуалы используются, чтобы воплотить справедливость.

Современные европейские теории управления и стандарты качества только подошли к этой мысли.

В то же время процессы, ритуалы никогда не были самоцелью для него, он не ставил ритуал выше человека, о чем свидетельствуют следующие высказывания:

– К чему ритуалы, если, будучи человеком, не соблюдать человечности?

– На похоронах чувство скорби предпочтительнее тщательности.

Что же изменилось в процессном подходе за две с половиной тысячи лет? Обратимся к стандарту ИСО 9001.

«Процессный подход, когда он применяется в рамках системы менеджмента качества, подчеркивает важность:

a) понимания и выполнения требований;

b) необходимости рассматривать процессы с точки зрения добавленной ценности;

c) достижения запланированных результатов выполнения процесса и его результативности, а также

d) постоянного улучшения процессов на основе объективного измерения».

Как мы видим, «понимание и выполнение требований», «необходимость учитывать пользу», «достижение результатов», «постоянное улучшение» – все это сформулировано Конфуцием более понятным и самоочевидным образом.

Что же изменилось в процессном подходе за две с половиной тысячи лет? В двадцатом веке добавилось три слова: «на основе объективного измерения». Это, действительно, прорыв. Только последние два века человек небезуспешно пытается измерить и исчислить то, что раньше считалось неизмеримым.

Однако, как измерять результативность производственного процесса – более или менее понятно. Он имеет конкретные цели, успешность достижения которых может быть выражена количеством продукции, процентом выхода годных изделий, уровнем затрат. Но как измерить улучшения? Как измерить, насколько одна система управления эффективней другой? Тем более «объективно». Самое непонятное и трудноизмеримое в системах управления качеством – это само понятие «качество».

К чему стремиться при изменениях системы управления либо просто осуществляя управление объектом или процессом, впервые сформулировано опять же в книге изречений Конфуция:

– Господин хотел бы, но еще не может делать меньше ошибок.

10.2. Когда не нужен процессный подход

Нужно упомянуть случаи, когда использование процессного подхода не может ничего принести компании.

Молодые организации ничего не знают о процессах

Молодые организации, находящиеся в стадии становления, о процессах еще не знают. Если компания начинает эксплуатировать некоторую научную, техническую или маркетинговую идею, она на какое-то время получает значительное преимущество. Все эти преимущества можно выразить одной формулой: временное отсутствие конкуренции в данном сегменте рынка, на некоей территории и т. д. Ввиду сверхприбылей, происходящих от недостатка конкуренции, в этот романтический период они довольно равнодушно относятся к своим потерям. Где уж тут думать о схемах, процессах и эффективности, когда деньги идут валом. К тому же часто молодые предприятия еще не переросли тот критический размер, когда применение процессного подхода становится целесообразным.

Однако учитывать риски, связанные с деятельностью, следует всегда. Рост рисков позволяет прогнозировать окончание этого романтического периода, изменение условий конкуренции и деловой среды. Оценивая риски, вы вооружены против неожиданностей.

Маленьким не нужен процессный подход

Этому типу предприятий процессный подход в виде формализованных знаний о процессе не нужен. Зачем, если все процессы маленького магазина держит в голове владелец? Однако если магазин сувениров или ресторан в курортном городке может просуществовать десяток лет, это означает, что его управляющий прекрасно понимает риски своей деятельности и умело ими управляет.

10.3. Организация рабочей группы изменения процесса. Применение анализа рисков при формировании проблем ( пример )

Серьезной проблемой при организации рабочей группы по проведению любого проекта улучшения процесса является неизбежная узость взглядов специалистов, в нее входящих. При современном уровне технологий это практически неизбежно.

Допустим, мы стремимся улучшить некоторый технологический процесс, выход годных изделий которого на предприятии ниже, чем средний по отрасли. В группе есть представитель производства, непосредственно работающий с оборудованием, представитель метрологии, отвечающий за средства измерения, настройщик оборудования. Вот что примерно предложат эти люди.

Допустим, мы стремимся улучшить некоторый технологический процесс, выход годных изделий которого на предприятии ниже, чем средний по отрасли. В группе есть представитель производства, непосредственно работающий с оборудованием, представитель метрологии, отвечающий за средства измерения, настройщик оборудования. Вот что примерно предложат эти люди.

Производственник – поднять оплату для улучшения мотивации.

Метролог – купить более точные весы.

Настройщик – увеличить объемы партии для более редкой перенастройки оборудования.

Какое решение должен принять координатор проекта? И вообще, есть ли тут какая-то информация для принятия решения? На совещании группы каждый специалист будет отстаивать именно свое видение, потому что оно ведет к облегчению работы в его зоне ответственности.

Заметим, что предложение метролога предполагает единовременные затраты. Как обосновать их целесообразность? Средства измерения должны соответствовать требованиям – и не более того. Как правило, специалисты подобного узкого технического профиля приводят аргументы «повысится точность, соответственно качество, снизятся затраты». Одним словом, «будет лучше».

Предложение производства предусматривает постоянные затраты. Представители производства обычно приводят аргументы типа «на других участках (или в отрасли) зарплата выше». Довольно часто приходится слышать псевдообоснование: «У конкурента зарплата выше в 2 раза, и производство тоже выше в 2 раза при том же количестве работников».

Но что у конкурента было раньше: высокая производительность или высокая зарплата? Также известно, что само по себе повышение оплаты, не подкрепленное техническими и организационными мероприятиями, результата не приносит.

По всей вероятности, предложение настройщика будет выглядеть наиболее обоснованным. Он приведет нормочасы на перестройку, почасовую оплату, стоимость инструмента и нормы его стойкости. Вероятно, даже покажет расчет экономической эффективности.

Однако как же быть с «бережливым производством»? Получается, на входе следующего процесса будет скапливаться большое количество то одного вида продукции, то другого. Время процесса производства возрастает, увеличивается время выполнения заказов, растут потребность в снабжении процесса и незавершенное производство.

Будем считать, что специалисты понимают свои проблемы и рациональное зерно в их предложениях есть. Тогда возникают вопросы:

● Какой точности выбирать измерительное оборудование, стоимость которого различается на порядки?

● Какой рекомендовать уровень оплаты? Какие изменения в схеме процесса и штатном расписании необходимо произвести?

● Как определить баланс между количеством остановок на переналадку и значением незавершенного производства и времени выполнения заказа?

● Что важнее и за что хвататься в первую очередь?

Ситуация осложняется тем, что можно быть отличным технологом, но плохо понимать проблемы управления персоналом или не знать ничего о принципе построения информационной системы, то есть в рабочей группе среди специалистов разных профилей остро встает проблема терминологии, проблема языка, иногда приводящая к тому, что группа теряет работоспособность. Становится невозможным даже сформировать перечень проблем, подлежащих решению.

Описание рисков и есть тот универсальный язык, который должен прийти на помощь руководителю процесса улучшения.

10.4. Формирование требований к процессу при помощи ТРМ

Как это ни удивительно, часто менеджеры, выражая неудовольствие по поводу состояния дел, забывают задаться вопросом: а чего они, собственно, хотят от процессов? Возможен ответ: «Чтобы было лучше, чем сейчас». Что лучше? Насколько лучше? Для чего лучше? Какую цену целесообразно заплатить за улучшения?

Вернемся к примеру с производственным процессом. Действительно, что мы хотим улучшить? Выход годных изделий. Почему он не укладывается в диапазон? Потому что внутри процесса действуют риски, уводящие его за рамки диапазона. По сообщениям членов группы координатор проекта улучшения узнал, что это могут быть:

1) риск недостаточной точности измерений;

2) риск недостаточной мотивации персонала;

3) риск некачественной наладки оборудования.

Легко сформулировать цель – снижение рисков. Как оценить потери, связанные с этими рисками? Существуют простые и надежные методы оценки рисков и потерь от них, уже описанные в этой книге.

Зная величину рисков и потерь, легко оценить очередность решения этих проблем и величину средств, которые целесообразно на это направить.

Что такое совещание на уровне директора или заместителя по направлению? Это поиск баланса интересов, попытка примирить точки зрения ответственных за различные области деятельности. Но в каждой области деятельности существует большое число факторов, трудно выражаемое в количественном виде. Если же их и можно измерить, то в величинах, которые трудно сопоставить.

Как, например, выразить такую жалобу: «Трудно заполнять на компьютере новую форму накладной на сдачу продукции»? Как ее совместить с возражением: «Смена версии программы произведена, чтобы повысить надежность».

Риски представляют единую систему координат и позволяют легко сопоставить такие на первый взгляд неизмеримые вещи. Достаточно посчитать частоту ошибок и тяжесть последствий рисков «Возможность ошибки ввода оператором» и «Возможность ошибки информационной системы» – и все станет на свои места.

Глава 11 Ступени развития системы управления рисками

Большинство успешных руководителей являются стихийными риск-менеджерами. Понимание ими возможностей ошибок, отклонений и дефектов – важнейший элемент управления. Однако многие решения принимаются ими интуитивно, на уровне ощущений, гипотез и по аналогии с имеющимся опытом.

Внедрение тотального риск-менеджмента – это проект, в определенной степени связанный с изменением стереотипов, привыканием к новому взгляду на вещи. Сама идея о том, что риски могут быть чем-то еще, кроме неизбежного зла, быть инструментом управления, более того, конкурентным преимуществом, не сразу укладывается в голове. Поколения европейских топ-менеджеров выучили, что если происходит отклонение от планов, значит, кто-то недоработал. Нужно найти виновного, наказать, устранить упущения – и неожиданностей больше не будет. Европейская школа управления веками предполагала, что все поддается управлению, все может быть предусмотрено и преодолено. Поколения европейских менеджеров среднего звена воспитаны рапортовать, что «у меня все в порядке». Соответственно, рисков нет, все идет по плану, неожиданностей быть не может.

В реальности это означает, что они обманывают друг друга. Приступая к составлению расписания проекта, любой планировщик строительной компании возьмет некоторый запас времени, зная по опыту, где могут возникнуть задержки в поставках материалов, получения разрешений или лицензий. Любой начальник цеха стремится увеличить нормативы на расход сырья, предполагая, что могут возникнуть технологические проблемы. В своей практике мне приходилось видеть, как опытный руководитель проекта составил совершенно разные расписания на почти идентичные перечни работ по двум проектам в разных городах, потому что он хорошо знал региональных поставщиков ресурсов и связанные с ними вероятности задержки, а также специфику местного законодательства и особенности согласования проектной документации.

При отсутствии системы отражения этих озабоченностей и предположений опытных участников процессов эти знания так и останутся их личным достоянием. При утверждении графика проекта опытный топ-менеджер, возможно, увидит нестыковки, однако, ввиду отсутствия механизма идентификации и оценивания этих временных задержек, он будет вынужден положиться на опыт руководителя проекта. Ведь он тоже стремится избежать штрафных санкций, предусмотренных договором. Тогда возникают два естественных вопроса.

1. Не является ли иллюзией, что этот топ-менеджер чем-то управляет?

2. Что мы будем делать, если опытный руководитель проекта уйдет в другую компанию?

Случалось наблюдать и более парадоксальную ситуацию, когда при рассмотрении графика проекта главный инженер компании предложил увеличить время на некоторые работы, исходя из рисков, которые уже были учтены планировщиком проекта.

Проект тотального управления рисками, как любая затея, связанная с изменением мировоззрения, должен быть рассчитан на некий разумный срок, зависящий от размеров компании и уровня ее «продвинутости». Скажем, если за последнее десятилетие компания успешно реализовала несколько крупных проектов в области автоматизации, реорганизации бизнес-процессов, провела структурную модернизацию, то можно предположить, что внедрение тотального риск-менеджмента пройдет легко.

Назад Дальше