Качественная, хорошо проработанная с учетом интересов всех заинтересованных групп (или групп носителей целей) стратегия объединяет организацию. При наличии стратегии бизнес видит своих будущих клиентов, акционер – свою будущую прибыль, сотрудники – гарантии стабильности дохода и социальных благ, а менеджеры – все это вместе. Поэтому мы и говорим, что стратегия является интегратором целевой структуры организации.
Теперь о внешней среде. Стратегическое развитие как постоянный процесс делает организацию проактивной. Приставка «про» означает «пред», «перед», «заранее». Здесь можно говорить о трех уровнях активности. Первый – не-актив. Бездействие. Второй – ре-актив. После-действие – реакция на уже произошедшие изменения. Третий – про-актив. Пред-действие. Можно использовать следующую метафору для иллюстрации разных уровней активности. Представьте, что вы оказались в горной речке, в бурном потоке. Не-актив – вы просто ничего не делаете. Вы можете уцепиться за ближайший камень или корягу и висеть там. Мимо вас несется поток, все меняется, а вы застыли. Можно отпустить руки и плыть вместе с потоком, слегка помогая себе, чтобы не налететь на камни. Это второй уровень – реактивный. Уже лучше! Вы начали движение. Но ваша скорость ограничена скоростью потока. И наконец, третий уровень – проактив. Вы можете грести сильнее или вообще выбраться из речки и пойти другим путем.
Так вот, с моей точки зрения, постоянное занятие стратегией дает компании постоянный импульс, проактивность, что побуждает к действиям, причем упреждающим. Думаю, управленческую ценность проактивности сложно переоценить.
Можно ли сразу приступить к стратегии?
– Ну что ж, Профессор, вы нас практически убедили, – задумчиво проговорил Скрябин. – Скажите, а вы так пропагандируете стратегический менеджмент, потому что его преподаете и продаете как консультант?
Консультант улыбнулся.
– Ну, начнем с того, что стратегическое управление – далеко не единственная технология в моем арсенале, который формировался много лет. А что касается причин, почему я пропагандирую стратегию, то причинно-следственная связь выстроена с точностью до наоборот. Я веду курс стратегического управления и использую его в своей работе, поскольку искренне в него верю. Иначе бы не вел, будьте уверены!
– Ну ладно, я понял. Вадим, а ты как считаешь? – спросил Виктор Николаевич.
– Да что тут думать, делать надо! – с готовностью ответил Вадим. – Пусть Профессор расскажет, сколько это будет стоить, кого надо вовлекать, сколько все это продлится, а мы подумаем.
– Что же, коллеги, вы решили приступить к построению стратегии вашей компании и хотите, чтобы я вам в этом помог? – поинтересовался Консультант.
– Ну да, – почти хором ответили партнеры.
– Увы, не получится! Не думаю, что ваша компания готова вот так, сразу, приступить к постановке серьезного стратегического управления.
– Но почему? – искренне удивился Вадим. – У нас вполне успешный бизнес, сотни сотрудников, нам больше десяти лет, и все это время мы росли, несмотря на кризисы и все происходящее кругом. Да и опыт проведения обучения, командной работы у нас есть. Почему же вы считаете, что мы не справимся? – в голосе Вадима звучали удивление и обида.
– Расскажите немного про свой бизнес. Каковы его направления, структура управления, сколько у вас сотрудников, что уже пробовали делать с точки зрения развития компании. Все, что считаете важным, – попросил Консультант.
И Вадим начал рассказывать. Время от времени его прерывал Виктор Николаевич, делая замечания, касающиеся в основном развития бизнеса. И делал это весьма эмоционально. Иногда и Консультант задавал вопросы, как будто плавно ведя разговор. Рассказ Вадима занял около часа…
– Ну что ж, коллеги… Все примерно так, как я и предполагал. Помните, тогда, на Патриарших? – Консультант загадочно улыбнулся. – Давайте я расскажу вам немного про концепцию и философию, в которой я в последнее время работаю, а потом вместе решим, что делать, о-кей?
Готовимся к стратегическому процессу
Как развивать организацию?
Почему проваливаются попытки глубоких организационных преобразований?
Что такое глубокая трансформация организации?
Что происходит во время глубокой трансформации?
Какова роль стратегии в трансформации организации?
– Почему проваливаются многие попытки организационных преобразований, в том числе попытки внедрить в компании стратегическое управление? – начал Консультант. – Одна из самых серьезных причин – отсутствие четкого понимания того, где организация и ее менеджеры находятся сейчас. Это все равно что лечить человека без диагноза. Представьте: вы пришли к врачу. Врач начинает с того, что спрашивает: «На что жалуемся?». Далее следует долгий и серьезный разговор. Выясняются симптомы, ощущения пациента, возможно, делаются анализы. И только после постановки диагноза начинается лечение. Зачастую оказывается, что пациент, например, жаловался на желудок, а в действительности проблемы у него совсем в другом месте. Уже в процессе лечения опять делаются диагнозы, происходят разговоры на тему «больной, как вы себя чувствуете?».
То же и с организациями. Организация не механизм, а организм, в котором все очень тесно переплетено. И симптомы, наблюдаемые в организациях, далеко не всегда указывают на непосредственную причину проблем. Например, жалобы сотрудников на отсутствие стратегии могут на самом деле означать что угодно: от «непрозрачная система принятия решений», «мало командной работы», «принимаются некачественные управленческие решения» вплоть до банального «мало платят».
Поэтому, если мы хотим что-то поменять, в том числе инициировать в компании процесс стратегического развития, необходим диагноз. Детальный. Точный. Актуальный. По возможности объективный. Тогда можно будет составить план «лечения».
Есть много подходов к развитию организаций и менеджеров. Я буду опираться на теорию, методику и инструменты IIOSS.
IIOSS – это международная консалтинговая компания со штаб-квартирой в Токио. Компания предлагает методики и инструменты для диагностики и развития организаций и менеджеров. Коротко говоря, IIOSS помогает организациям достичь максимума «производительности», или получить максимальную отдачу от организаций и сотрудников.
При создании теории, методик и продуктов IIOSS мы исходили из «сигналов», которые постоянно получаем от руководителей:
• Все должно быть просто и быстро.
• Мы хотим реальных изменений, а не просто консалтинга, или тренингов, или обучения.
• Нет времени на долгие стратегические планы.
• Нет времени читать толстые книжки.
• Все должно быть интуитивно понятно менеджерам.
Давайте посмотрим на алгоритм развития организации целиком (мы также будем называть его «алгоритм организационных преобразований»), а далее опишем все его этапы.
Как уже говорилось, при работе с организацией лучше всего использовать «медицинский» подход – сначала диагноз, потом лечение. Начинается все с «Глубокой диагностики». В идеале следует продиагностировать как организацию в целом, так и составляющую «Менеджмент» (организационные составляющие описаны ниже в параграфе «Организационная модель»). После этого начинается командная работа с выявленными во время диагностики симптомами («Пре-трансформация»). Такая работа может длиться до года. За это время развивается менеджмент компании, растет уровень командности, меняется организационная культура.
Следующий этап – построение новой стратегии организации, формирование новой структуры, поддерживающей новую стратегию, и построение системы всеобщей ответственности/подотчетности («Трансформация в SeiJuku»). На такой базе можно играть в столь любимые нашими менеджерами игры: вводить KPI, строить завязанные на результат всей компании системы мотивации и т. п. Скорее всего, в новой организации будет обновленная информационная система.
Структурно трансформация организации выглядит следующим образом:
• Диагностика организации и диагностика менеджмента.
• Пре-трансформация (предварительная трансформация) организации.
• Развитие менеджмента, изменение культуры организации.
Следующий этап – построение новой стратегии организации, формирование новой структуры, поддерживающей новую стратегию, и построение системы всеобщей ответственности/подотчетности («Трансформация в SeiJuku»). На такой базе можно играть в столь любимые нашими менеджерами игры: вводить KPI, строить завязанные на результат всей компании системы мотивации и т. п. Скорее всего, в новой организации будет обновленная информационная система.
Структурно трансформация организации выглядит следующим образом:
• Диагностика организации и диагностика менеджмента.
• Пре-трансформация (предварительная трансформация) организации.
• Развитие менеджмента, изменение культуры организации.
• Новая стратегия, стратегические ориентиры.
• Новая структура организации.
• Всеобщая ответственность / подотчетность менеджмента.
• Система вознаграждений.
• Информационная система.
Таким образом, мы воздействуем на ключевые области организации с одной главной целью: трансформировать организацию и дать ей возможность находиться на высочайшем уровне «производительности».
Теперь о ключевых шагах алгоритма подробнее. Мы уделим большое внимание этапу диагностики, поскольку это краеугольный камень развития организации. И без него мы с вами вряд ли построим новую стратегию.
Диагностика
Какие составляющие организации следует диагностировать?
Какую модель мы используем для описания организации? Как модель связана со стратегическим развитием организации?
Что такое [ARCU]-код менеджмента? Как связан [ARCU]-код со стратегией?
Как описываются жизненные циклы организации в модели IIOSS? Что такое SeiJuku («пик формы»)? Почему стратегия абсолютно необходима на определенных этапах развития компании?
Как в методологии IIOSS описывается организационное поведение? Как связан стиль управления со стратегическим развитием?
Диагностика организации
С чего начнем?
– С чего же все-таки начнем? – Скрябин и Морозов проявляли явное нетерпение. – Общий алгоритм, последовательность, которые вы описали, более или менее нам понятны и выглядят вполне логично. Хотелось бы уже начать… Сколько все это продлится, как будем диагностировать, кого вовлекать?
– Предлагаю начать с выбора организационной модели, – ответил Консультант. – Какую именно модель будем использовать при проведении диагностики? Чтобы это решить, нам понадобится небольшое знакомство с организационной моделью, [ARCU]-кодом менеджмента и моделью жизненного цикла.
Организационная модель
В природе существует масса моделей организаций. Простых, сложных… Для чего понадобилась еще одна модель? Помню, как-то во время интервью меня спросили: а в чем отличие вашей модели? Вопрос был несколько неожиданным… Когда ты любишь что-то, используешь, не всегда задумываешься над подобными вопросами. Но я ответил! Я сказал, что наша модель – консалтинговая. Она не теоретическая, не академическая. У нас не было цели кого-то удивить, поразить. «Консалтинговая модель» означает прикладной характер. Это модель для тех, кто реально работает с изменениями в организациях. Мало того (и мы это увидим в дальнейшем), в такой модели, по сути, заложен алгоритм и последовательность организационных преобразований.
В организационной модели IIOSS организация рассматривается как совокупность десяти составляющих:
• Рынок/клиенты
• Технологии/продукт
• Сотрудники
• Деньги
▪ Менеджмент
– Среда/культура
– Цели/стратегия
– Задачи/структура
– Вознаграждения
– Информация
Мы обычно используем следующую картинку для изображения организационной модели. Картинка символизирует динамическое взаимодействие составляющих.
Составляющая – это то, что присуще любой организации, независимо от размера, отрасли, организационной культуры. Например, у любой организации есть клиенты, рынок; технологии, создающие ценность для клиента; сотрудники, которые эту ценность создают; финансы; задачи, задания, являющиеся частью структуры, и так далее. Составляющие связаны друг с другом. И они изменяются! Изменения происходят под воздействием как внутренних, так и внешних факторов. Например, изменения на рынке влияют на составляющую «Рынок/клиенты», а это может привести к изменениям, например, в составляющей «Технологии/продукт» или «Цели/стратегия».
Движущей силой развития организации является менеджмент. Развитие – это зона непосредственной ответственности менеджеров, руководителей компании. Однако во многих случаях именно менеджмент оказывается главной причиной упадка организации. Как раз поэтому в методологии IIOSS ему уделяется особое внимание. Вы видели, что в списке составляющих менеджмент выделен – показан с отступом. Это как будто ворота от функциональных составляющих (рынок, технологии, люди, деньги) к составляющим более высокого уровня – культура, стратегия и т. п.
Организации просто вынуждены постоянно меняться, поскольку меняется окружающая среда. Изменения во внешней среде вызывают изменения во внутренних составляющих организации, порождая проблемы/дисгармонии, которые одновременно выступают как потенциальные точки развития. Одной из основных задач менеджмента является выявление всех видов дисгармонии в организационных составляющих и действия по их минимизации.
Менеджмент должен делать это постоянно, поскольку организации на протяжении жизненного цикла непрерывно меняются.
[ARCU]-код менеджмента
Поговорим об [ARCU]-коде менеджмента. Он нам понадобится как на этапе диагностики, так и на этапе построения и реализации стратегии.
Все, что делает менеджмент или менеджер, можно описать, отвечая на четыре простых вопроса: что? как? почему (когда)? и кто? В IIOSS их называют четырьмя измерениями [ARCU]. Давайте вместе «вдохнем жизнь» в каждую из букв.
Рассмотрим эти четыре измерения менеджмента на конкретном примере. Возьмем мой любимый – компанию по уборке с улиц конского навоза. Давайте представим: мы с вами живем в начале XX века и у вас бизнес по уборке с улиц конского навоза. Дела идут отлично. У вас клиентура, им нравится то, что вы делаете. Они не только постоянно обращаются к вам, но и рекомендуют вас другим, и новые клиенты тоже готовы заказывать ваши услуги. Это говорит о том, что вы успешно справляетесь с функцией [A]. Кстати, это очень важный момент. Часто можно услышать вопрос: «Что является признаком успешной организации?» Здесь обычно говорят «прибыль». Нет! Вспомним наш с вами разговор про группы носителей целей. А если вы некоммерческая организация и вообще не ставите себе целью извлечение прибыли? Например, церковь, или общественная организация, или семья… Клиенты – вот что важно. Я бы поставил этот параметр на первое место – успешное выполнение функции [A]. Повторные продажи, возвращающиеся клиенты. Этот параметр практически одинаково важен как для совсем молодой компании, так и для устоявшейся.
Однако достаточно ли менеджменту выполнять лишь функцию [A], то есть основную функцию организации (удовлетворение потребностей клиентов)? Представим, что у вас есть конкурент. У вас и у него примерно одинаковое количество единиц убранного навоза. И клиенты им так же довольны. Но у него в два раза меньше сотрудников и гораздо меньше техники. Иначе говоря, он добивается результата меньшим количеством ресурсов. Это вторая функция менеджмента – [R]. Регулирование, упорядочение, системы, структуры. Функция [R] обеспечивает нашу эффективность, то есть помогает снизить соотношение «результат/затраты» (речь идет о затратах в широком смысле, естественно).
Идем дальше. Итак, у вас все нормально с функциями [A] и [R]. У вас довольные клиенты, и эффективность вас устраивает… Достаточно ли выполнения только двух этих функций? Ответ – да, если ничего не меняется. Если не меняются клиенты, конкуренты, технологии, окружающая среда. Если не меняются ваши цели, наконец! Можно раз и навсегда все наладить и дальше наслаждаться жизнью. Но так не бывает, к счастью или к сожалению… Вы убираете навоз и не замечаете того, что кто-то изобрел автомобиль, и скоро вам просто нечего будет убирать с улиц. Поэтому надо смотреть вокруг. Новые технологии. Новые цели. Новые рынки. Новые возможности, угрозы, риски… И за это отвечает третья функция менеджмента – [C]. Что будет завтра? Что мы должны делать сегодня, чтобы быть успешными завтра? Как сегодня понять, что будет нужно нашим завтрашним клиентам? Какие потребности и каким образом нам придется удовлетворять?