Кэролайн воодушевилась. Согласия относительно проблемы они достигли, теперь можно приступить к демонстрации неверных умозаключений, которые мешали им увидеть правильный путь к решению.
— Я подумала, что идея Пола может стать неплохой отправной точкой. Пытаясь понять, каким образом она решит проблему с поставками, я постаралась проникнуть в ее суть, в ее концептуальную схему.
— Очень хорошо, — сказал Генри, довольный дочерью. — Я тоже предпринял что-то похожее. Предполагаю, что ты уже сообразила: в основе его подхода лежит одна здравая мысль: может, прогноз и паршивый, но он все же не одинаково паршив по всей компании.
— Потребовалось немало времени и пришлось покопаться в университетских конспектах, — улыбнулась Кэролайн. — Но да, это я сообразила.
Затем она подытожила:
— Худшие прогнозы у нас — на уровне магазинов, и с этим уже ничего не поделаешь. Если верить теории хаоса, то пытаться прогнозировать спрос на конкретную позицию в конкретном магазине столь же бессмысленно, как и угадывать погоду на месяц вперед.
Потратив массу средств на бесполезные компьютерные системы прогнозирования, Генри уже давно занялся углубленным изучением этой области, но пришел к тому же мрачному выводу. Поэтому сейчас, понимая логику Кэролайн, он взял слово:
— Однако спрос со стороны регионального склада — это агрегированный спрос всех магазинов, которые он обслуживает. Поскольку у нас примерно по десять магазинов в каждом регионе, за счет агрегации прогноз на региональном уровне оказывается приблизительно в три раза точнее, чем прогноз на уровне магазина. Это элементарная статистика. А прогноз на уровне центрального склада, который агрегирует спрос всех десяти регионов, опять же будет в три раза точнее.
— Верно, — согласилась Кэролайн. — И решение Пола основано как раз на том, что мы используем лучший из имеющихся прогнозов. Розничным сетям не стоит держать запасы, соответствующие худшему прогнозу, то есть прогнозу на уровне магазинов. Напротив, они должны хранить большую часть товара в соответствии с более точным прогнозом, сформированным на центральном складе. И если опереться на фактор гибкости, которую нам дает относительно короткое время пополнения запасов, то можно направить товар именно туда, где это реально необходимо.
— Хорошо сказано, девочка моя, — заметил Генри. — Но вот тут-то я и застрял — в рамках границ компании. Идея агрегации довела меня до этого момента, но дальше — все. Ты говоришь, у тебя есть решение. Ты смогла продвинуться дальше? Если да, то я, должно быть, что-то упустил.
— Если мы перешагнем границы компании и начнем анализировать поставщиков, то добиться дополнительного улучшения прогноза за счет географического фактора уже не сможем. Но есть другой вид агрегации, который позволяет увеличить точность прогноза.
Она увидела, что отец не уловил мысль, и объяснила:
— Многие товары производят из одной и той же окрашенной ткани. В среднем из одного сорта ткани изготавливают примерно десять разных позиций.
— Я все еще не понимаю, какое это имеет к нам отношение, — медленно сказал Генри.
— Я тебе расскажу; мне и самой сначала это не было понятно, — сказала она. — Раньше мы думали, что у производителей все устроено довольно строго и выпуск больших партий планируется за несколько месяцев. Но недавние встречи с нашими крупнейшими поставщиками показали, что эта неповоротливость — вовсе не свойство производителей. В ней виноваты мы сами. Понимаешь, после того как ткань окрашена, они уже не работают с большими партиями. И если мы предоставим им гарантии стабильности финансовых потоков на основании рамочного договора, который гарантирует им регулярность наших закупок на определенную сумму в течение продолжительного времени, у них не будет проблем с тем, чтобы подстроить свой график пошива продукции под наши планы. Нам останется только сообщать о своих потребностях за неделю.
Кэролайн сделала паузу, чтобы позволить Генри осмыслить эту идею. Много времени ему не потребовалось.
— Это значит, что основные товарные запасы нам нужно формировать в соответствии с наиболее точным прогнозом — то есть прогнозом на стадии окраски ткани. И поскольку после этого этапа производитель уже может действовать максимально гибко, нет смысла заранее решать, какие позиции нам понадобятся спустя несколько месяцев. Мы упростим поток заказов, исходя из реального потребления запасов нашего центрального склада. Моя девочка, ты просто умница!
Кэролайн немного смутилась. Отец был согласен с направлением ее рассуждений, заключила она. Отлично. Теперь посмотрим, как скоро он начнет выдвигать свои «да, но...». Она продолжила:
— Итак, мы будем размещать на производстве поставщиков еженедельно небольшие заказы как раз с учетом длительности цикла исполнения заказа. Точнее, с учетом времени, необходимого для транспортировки, плюс одна неделя на крой и пошив. Последние три месяца мы работаем таким образом со всеми нашими крупными поставщиками. И им эта схема очень понравилась, поскольку обеспечивает надежность и перспективу бизнеса. Ведь я гарантирую определенный ежемесячный объем закупок в течение шести месяцев, что дает им стабильность как в плане производства, так и с точки зрения денежного потока.
— Блестяще. Но, дорогая, ведь наша возможность гибко корректировать объем закупок зависит и от того, будет ли у них достаточное количество окрашенной ткани. Что за сделку ты им предлагаешь, чтобы у них никогда не кончалась ткань? Не обойдется ли это нам в целое состояние?
«А вот и “да, но...”», — улыбнулась она мысленно и спокойно ответила:
— Все просто. Я авансом оплачиваю трехмесячный запас окрашенной ткани, и производители хранят ее у себя. Да, это дополнительные расходы, но сравни их с теми суммами, что мы платили прежде.
Генри тщательно взвесил полученную информацию.
— Понимаю, — наконец сказал он. — Этап окраски ткани — тот самый старт, на котором можно получить самый точный прогноз. Следовательно, на этом этапе риск закупить слишком много или слишком мало минимален. — Генри заметил улыбку Кэролайн. — И ты не боишься оказаться с излишками ткани на руках, потому что всегда можешь найти для нее применение. Так ты попутно добиваешься того, что ткань никогда не заканчивается. Куда лучше, чем хранить нереально большой объем запасов в виде готового товара на наших складах. Умная девочка. Очень хорошо. Так в чем же у тебя проблема? Похоже, ты уже все проблемы решила.
— Не совсем. Пока что я поняла, как можно снизить нашу зависимость от долгосрочных прогнозов и урезать цикл пополнения запасов вдвое. Но чтобы воспользоваться этим по максимуму, нам нужно соответственно сократить запасы, которые мы держим на центральном складе.
— Конечно, — немедленно отреагировал Генри. — Мы можем сократить их больше чем наполовину. И ты еще не приступила к этому?
— Папа, я не осмелилась.
Генри не спешил спрашивать почему. Он понимал, в чем дело.
— Ты не доверяешь поставщикам. — Он не столько спрашивал, сколько утверждал.
— Как я могу им доверять? — Кэролайн не смогла сдержать досаду. — Конечно, они обещают своевременные поставки. И большинство из них говорят это искренне. Но что будет, если придет другой клиент и начнет давить на них, чтобы они осуществили им поставку раньше, чем нам? В таких случаях они обычно сдаются. И закончится все тем, что наша партия опоздает. Сейчас, когда мы держим запас на несколько месяцев продаж, реального ущерба для нас в этой ситуации нет; во всяком случае, отсутствие товара по многим позициям скрывает эту проблему. Но если мы сократим объем запасов, то ущерб будет реальным — и весьма заметным.
— Если так, — сказал Генри, понимая суть проблемы, — мы должны организовать все таким образом, чтобы поставщик был кровно заинтересован отгружать товар вовремя. Тебе следует ввести штрафы за просрочку поставки. Но тогда я не понимаю, как ты сможешь убедить их поставлять товар небольшими партиями в течение недели.
Прекрасно, подумала Кэролайн. Это были уже «да, но...» другого типа. Если удастся преодолеть этот уровень сопротивления, дело сделано.
— Отец, ты прав, — сказала она. — Если я потребую с них штрафы, то ни за что не смогу их убедить работать по-новому.
— По правде, я удивлен, что они готовы по-прежнему сотрудничать с нами и перейти на маленькие партии. Ты сказала, что в последние три месяца все наши крупные поставщики согласились на эти условия, верно? Как ты это сделала? Как убедила их?
— Да ведь ты сам и подсказал мне правильный путь. Ты открыл мне глаза на тот факт, что сопротивление переменам — это не естественная склонность человека, хоть я и была убеждена в обратном. На самом деле люди всегда оценивают предложенные перемены, чтобы понять, насколько они им выгодны. Мы с Полом долго это обсуждали и поняли, что, принимая решение подняться на крутую гору, люди взвешивают выгоды и думают не только о сокровище, которое ждет их на вершине горы; они обязательно оценивают трудности, связанные с этим подъемом. Более того, они обдумывают все плюсы и минусы, которые их ждут: крокодила, который откусит им пятки, если они не полезут наверх, и русалочку, которую они потеряют, если все-таки полезут вверх.
Увидев выражение лица своего отца, она рассмеялась.
— Прости меня за эти метафоры. Идея в том, что люди рассматривают плюсы и минусы как самих перемен, так и сохранения своего статус-кво, взвешивая риски, связанные с каждой из этих четырех составляющих. Только тогда они решают, принять изменения или нет. Если это понять, можно легко выделить ложные умозаключения, которые искажают восприятие всех четырех обстоятельств. Хотя вообще-то склонить людей к переменам не так уж и сложно. Если, конечно, они им и в самом деле выгодны.
— Вот как ты смогла убедить всех воспринять подход Пола. Ты изменила такую большую и консервативную компанию, и сделала это так быстро и спокойно! Я думал об этом, считаю, что это просто необыкновенно, — сказал Генри, даже не пытаясь скрыть гордость за дочь. — Похоже, ты разработала очень эффективный метод. Но вернемся к поставщикам: как ты предлагаешь решить проблему их ненадежности?
— Я прошу их стать нашими партнерами и полностью пересмотреть традиционные договоренности между поставщиками текстиля и розничными сетями. Давай вместо того, чтобы продумывать систему штрафов и увеличивать их трудности, сделаем побольше их горшочек с золотом. Давай будем выплачивать им бонусы за соблюдение сроков поставок. Так мы защитим и собственные интересы.
— Платить им бонусы? — спросил Генри. — За то, что они и так обязаны делать?
— Я подсчитала, сколько мы выиграем, если будем полностью доверять поставщикам и сократим запасы, — ответила она. — Выгоды огромны. Это открывает перед нами новые горизонты. Соотношение «выгода — риск» меняется так сильно, что я уже всерьез задумываюсь: не взяться ли нам за модные товары? Наша выгода будет так велика, что мы запросто можем позволить себе платить бонусы эффективным поставщикам.
— Тебе предстоит непосредственно увязать их бонусы с нашим уровнем эффективности, — предупредил Генри.
— Я хочу увязать эти выплаты с тем, насколько они помогают повысить нашу эффективность, — объяснила Кэролайн внимательно слушавшему ее отцу. — Каждый бонус должен быть пропорционален уровню оборачиваемости запасов по позициям конкретного поставщика. И конечно, чтобы получить право на бонус, показатель уровня дисциплины при соблюдении сроков поставки должен быть не ниже девяноста пяти процентов за три последних месяца. Так поставщики будут мотивированы давать отпор любым попыткам наших конкурентов получить преимущество при поставке.
Генри потребовалось лишь несколько секунд, чтобы принять решение.
— По правде говоря, если бы ты начала этот разговор, объявив о смелом плане выплачивать поставщикам бонусы, я бы подумал, что ты не в себе. Но теперь, когда ты продемонстрировала все причинно-следственные связи, ведущие к этому выводу, я должен сказать, что твое предложение весьма интересно.
Он поднялся, подошел к дочери и поцеловал ее в лоб.
— Теперь, когда ты нашла решение, которое я, как Моисей в пустыне, искал сорок лет, — ласково улыбнулся Генри, — как ты можешь думать, что неспособна занять мое место?
Глава 25
Все четверо внуков пели ханукальные песни. Слушая их, Генри и Лидия чувствовали невыразимую гордость. У близнецов Даррена — Райана и Шона — прекрасные голоса, как и у их светловолосой кузины Лизы. И никого не удивляло, что Бен, чей голос уже стал ломаться, пел так тихо, насколько это возможно.
После заслуженных оваций Пол и Кэролайн вынесли дрейдлы* и шоколадные монеты в золотых обертках. (*Четырехугольные волчки, с которыми играют дети во время еврейского праздника Ханука.). Семейство Ааронсонов готовилось к увлекательной игре, когда Генри тронул Даррена за плечо.
— Не хочешь заглянуть ко мне в кабинет?
Даррен расположился на кожаном диване, готовясь к битве. Каждый раз, когда отец оказывается с ним наедине, начинается одно и то же: старик принимается рассказывать, какую ошибку совершил сын, покинув Hannah’s Shop. Теперь, когда компания добилась столь эффектных результатов, его злорадство будет просто невыносимо. Но Даррен твердо решил держать себя в руках.
Генри сел напротив Даррена и спросил:
— Как ты оцениваешь будущее компании, сынок?
«По крайней мере, вопрос задан добродушным тоном», — подумал Даррен.
— Для начала, я считаю, что компания вполне устойчива и надежна. А благодаря тому, что придумали Пол и Кэролайн, Hannah’s Shop может превратиться во что-то действительно уникальное.
— Гм... — хмыкнул Генри.
— Папа, за последние десять лет я глубоко изучил то, как следует оценивать компании. А Пол и Кэролайн помогли мне провести финансовую экспертизу Hannah’s Shop. И мое профессиональное мнение таково — тебе не о чем волноваться. Наша парочка наверняка столкнется с множеством трудностей при внедрении своих новых идей, но эти идеи достойны, и у них есть все, что нужно для их воплощения. Максимум через год компания должна добиться рекордных для торговли домашним текстилем показателей — по прибыльности, по оборачиваемости запасов, по количеству ассортиментных позиций на квадратный фут, по динамике денежного потока... да по любому параметру.
Генри не отвечал. Он все еще выглядел озабоченным. Не зная, что сказать, Даррен добавил:
— Через год компания сможет создать трамплин, чтобы рвануть с него к реальному успеху.
— Трамплин, — повторил Генри. — Что значит трамплин?
«Опять его инквизиторские замашки, — подумал Даррен. — Но не увиливай, а вежливо ответь. Скоро все закончится». Вслух он сказал:
— Я как венчурный инвестор приучен искать компании, сформировавшие явное конкурентное преимущество. Но любое преимущество дает компании лишь ограниченную фору, потому что рано или поздно конкуренты начнут ее догонять. И настоящее деловое чутье состоит в том, что ты умеешь извлекать из своего конкурентного преимущества максимум, пока оно еще сохраняет силу.
— И ты думаешь, что у Hannah’s Shop такое преимущество есть или скоро будет? — спросил Генри, сузив глаза.
— Без сомнения, — сказал Даррен. — Более того, я уверен, что, поскольку оно возникло благодаря пересмотру фундаментальных принципов ведения бизнеса, компания сможет сохранять его несколько лет. Глобальные перемены конкурентам имитировать сложнее всего. Вероятно, это займет у них лет десять, а может, и пятнадцать.
— И что, на твой взгляд, Hannah’s Shop нужно сделать за это время? — спросил Генри.
— Извлечь из ситуации максимум. Расширяться. У тебя ушла целая жизнь на то, чтобы сделать из маленького магазинчика сеть, покрывающую весь юго-восток. А эту новую редкую возможность нужно использовать, чтобы перейти на новый темп развития.
— Я согласен, — к удивлению Даррена, сказал Генри. — То есть максимум за десять лет мы должны охватить всю страну?
Даррен решил рискнуть и высказать свое истинное мнение.
— С таким феноменальным преимуществом мыслить только масштабами США — это значит упустить шанс. Я бы сказал, что целью должна стать международная экспансия.
В комнате воцарилось молчание. Даррен ждал от отца бурной реакции или, по крайней мере, лекции о пользе благоразумия. Но вместо этого Генри сказал довольно спокойно:
— Независимо от того, насколько прибыльным будет Hannah’s Shop, такую экспансию не получится профинансировать из собственных доходов. Ты пытаешься убедить меня привлечь инвесторов?
— А какой смысл? — ответил Даррен. — Ты же никогда не согласишься продать кому-то хоть одну акцию, не говоря уже о долговой нагрузке.
— Это так, — твердо сказал Генри. Но затем, к удивлению Даррена, он продолжил: — Значит ли это, что мы должны забыть об этой — как ты ее назвал? — редкой возможности, об этом феноменальном преимуществе?
— Это было бы ужасной ошибкой, — убежденно ответил Даррен.
— И?
«Напрашивается на столкновение, — подумал Даррен, -Ну что ж, хорошо». Он сказал невозмутимо:
— Есть и другие способы получить финансирование.
— И я об этом думал, — к огромному изумлению Даррена сказал Генри. — Что скажешь о франчайзинге?
Даррен чуть не подпрыгнул.
— Пап, ты серьезно?
— Да, серьезно. Ты знаешь, как выстроить разумную схему?
Лишившись дара речи, Даррен мог только кивнуть.
— Как много на это потребуется времени? — спросил Генри.
— Такое быстро не делается. Хотя бы шесть месяцев.
— Хорошо. Но, сынок, у нас есть проблема посерьезнее, Генри встал и налил им обоим виски. — Даррен, я делю людей на две категории: на тех, кто оценивает собственные успехи, сравнивая себя с какими-то образцами, и тех, кому совершенно все равно, чего добились другие. Эти люди судят о себе исходя из того, насколько им удалось реализовать, потенциал ситуации, в которой они оказались.
Он остановился, давая Даррену возможность ответить. Сын прекрасно понимал, о чем говорит отец. Эта сторона его работы была самой неприятной. Многие компании искали инвесторов, но у большинства из них не было того, что искал он сам. Он не видел в них потенциала, позволяющего вывести бизнес на высокую прибыльность, или же инвестиции в них были слишком рискованны. А с реальными возможностями, с компаниями, в которых он видел большой потенциал, зачастую возникала другая проблема: они сравнивали свои успехи со средними показателями по отрасли и в итоге были довольны тем, чего достигли. Дела у них шли очень хорошо, они работали гораздо эффективнее конкурентов. И было очень сложно, а иногда просто невозможно открыть таким компаниям глаза на тот факт, что внутренний потенциал позволяет им добиться результатов, затмевающих все, чего они достигли прежде.