Курс молодого талантливого менеджера - Власова Нелли Макаровна 2 стр.

Стратег и глобальный мыслитель(объединяет информацию из самых разных источников и разрабатывает стратегические решения и планы).

Предприниматель(видит выгоды и идет туда, где они есть, видит области ненужных затрат, экономит и сокращает).

Маршал(реагирует на кризисы, ориентирован на борьбу и победу).

Капитан(эффективно оценивает возможности и решает оперативные проблемы).

Мобилизатор(мобилизует ресурсы, людей и возможности).

Новатор(агент перемен).

Меценат(привлекает и удерживает таланты).

Миссионер(носитель, хранитель и пропагандист ценностей).

Политик(выстраивает связи и альянсы).

Девять типов лидеров отражают девять важных для каждого лидера граней его личности. Отсюда вытекает набор качеств, свойств, умений и навыков, необходимых для эффективного лидерства.

1. Сила авторитета лидера как атрибут его власти

У лидера тоже есть свой штурвал, указывающий направление власти.

• Власть статуса.

• Власть эксперта-профессионала.

• Власть вознаграждений.

• Власть принуждения.

• Власть принадлежности к избранному кругу.

• Власть принадлежности к группе, принимающей решения.

• Власть авторитета.

• Власть обаяния.

• Власть принадлежности к лидерам общественного мнения.

Чем больше типов власти вы способны использовать, тем мощнее ваше влияние на людей. Власть, как и мышцы, можно наращивать.

Образ руководителя, обладающего железной волей и мощным интеллектом, уже не укладывается в картину современного мира.

Начальникам нужна диагностическая карта, которая бы указывала, какие навыки нужны современному лидеру.

Это навыки скорее спортивного тренера, режиссера производственного спектакля и политика, чем командира, ведущего взвод в атаку.

МУДРЫЕ МЫСЛИ

«Весь мир — театр,

в нем люди все — актеры».

У. Шекспир

Лидер, который играет только одну роль, — не лидер, а убожество.

Современный лидер скорее носитель четырех ролей:

• организатора;

• психолога и психотерапевта;

• политика;

• наставника-духовника.

Отсутствие хотя бы одной из этих ключевых компетенций равноценно отсутствию одной струны на гитаре. Красивую мелодию не сыграешь. Каких струн не хватает на вашей гитаре?

Драматический тип.

Ищет внимания, жаждет энтузиазма, активности и поощрения; страдает от мании величия; склонен к крайностям.

Мнительный тип.

Постоянно готов отразить любую атаку и угрозу со стороны других людей; сверхчувствителен; мнителен и недоверчив; слишком занят правилами и деталями, которые оберегают его тотальный контроль; жаждет информации; иногда мстителен.

Отчужденный тип.

Замкнутый и отстраненный; не хватает заинтересованности в настоящем и в будущем; иногда безразличен к похвале и критике.

Депрессивный тип.

Недостает уверенности в себе; страдает от проблем с самооценкой; не знает об успехе (поэтому терпим к посредственности и неудачам); зависит от мессий.

Принуждающий тип.

Склонен доминировать на всех уровнях; настаивает на том, чтобы все строго придерживались предписанных правил; догматичен и упрям; одержим педантизмом, деталями, рутиной, ритуалами, эффективностью и строгой системой организации.

Если признаки этих типов находят место в вашей личности, вы далеко уходите от образа талантливого менеджера.

Доверие, признание, лояльность пока не передаются в цифровом формате.

Компьютер заворожил магией цифровых технологий. Но люди не только остались людьми, но и сохранили пронзительное стремление оставаться людьми, а не цифрами.

Люди по-прежнему плохо понимают безэмоциональный язык цифр и по-прежнему реагируют на любовь, дружбу, признание, доверие, которые пока передаются только энергетически.

Привычные менеджеры и командиры производства плохо уживаются с новой ментально-стью. Они больше похожи на ментальных динозавров. А их судьба известна. Они исчезли или исчезают.

Цифры нужны для анализа и отчетов. Воодушевление людей — это чисто энергетический процесс. Можно ли передать чувства человека на языке цифровых технологий в виде битов?

Это все равно, что передать запах розы с помощью формулы. Для передачи чувств нужны чувства, т. е. энергия. И этому еще предстоит научиться подавляющему большинству людей, стоящих на должностях менеджеров всех уровней, включая и самые верхние.

Оцените свою способность говорить с людьми, как с людьми, а не как с роботами или винтиками. Чем эмоциональнее ваш язык, тем выше ваша лидерская талантливость. Если это вам не под силу, ваше место — разработка планов, стратегий, т. е. работа с железками или информацией. Ограждайте окружающих от общения с собой.

Менеджеру приходится выбирать между старыми привычками и нарождающимися тенденциями.

Чтобы видеть и учитывать новые тенденции, нужно перестать:

• смотреть на оргструктуры и системы как на священных коров. Все это бумажные концепции, которые можно изменять;

• держаться за свои прошлые успехи;

• держаться за свои «старые удочки», если конкуренты уже используют динамит и прожектора;

• считать, что свое старое мастерство поможет в новых условиях;

• считать, что четкое распределение обязанностей важнее, чем обучение и постоянное развитие своих кадров.

Огнедышащий стиль управления хорош на пожаре и на войне. В остальных случаях он напоминает машину, буксующую в песке. А к чему склонны вы?

Стиль молотка в управлении людьми:

1. Высокая требовательность, жесткая иерархия, централизация власти и принятия решений.

2. Награждается послушание подчиненных.

3. Инициативы подчиненных не поощряются.

4. Вникание лидера в детали и все текущие проблемы.

5. Импульсивность деятельности, реагирование на текущие проблемы, работа в стиле «аварийной службы».

6. Наличие страхов в команде и присутствие закулисных интриг.

7. Плохие новости скрываются. Информация передается наверх путем селективного отбора.

8. Единоначалие в принятии решений.

9. Привилегии любимчикам.

10. Информация труднодоступна, она сосредоточена в руках лидера.

Если вы кивали головой, когда читали этот перечень, можете смело вешать на грудь медаль «Заслуженный молоток бизнеса».

А если по-научному, то это авторитарный стиль управления.

Если вы заметили у себя эти признаки, подумайте, много ли «гвоздей» готовы подставить вам свои спины?

Если у вас наблюдаются следующие симптомы:

• руководитель мало делегирует свои права подчиненным;

• важные решения находятся исключительно в распоряжении топ-менеджеров;

• «хозяева положения» так много себе набирают, что не могут с этим справиться;

• корпоративные цели, если они вообще есть, так неопределенны, что потеряли какое-либо значение;

• приоритеты далеко не ясны;

• люди прячут проблемы под ковер или обсуждают их тайно.

В этом случае можно предположить, что у руководителя много амбиций, а заодно и иллюзий, что гениальный человек на свете только он. В результате он использует мускулы людей, не затрагивая их головы и сердца пламенный мотор.

Со страстью к доминированию мы рождаемся так же, как со страстью есть, пить или дышать.

При чрезмерном пищевом аппетите наступает ожирение, но мы способны регулировать его диетой. Точно так же можно регулировать и чрезмерную потребность во власти, если наступает психологическое «ожирение».

Не поленитесь оценить степень своего психологического ожирения, чтобы приближаться к уровню талантливости лидера.

Проверьте наличие данных признаков в вашем стиле управления.

Проверьте наличие данных признаков в вашем стиле управления.

1. Наличие четких правил и инструкций.

2. Наличие стандартов, планов, процедур и систем.

3. Наличие множества правил, табу, запретов.

4. Определение ответственности в измеряемом виде.

5. Централизация принятия решений.

6. Четкая оргструктура и система подчинения.

7. Низкая текучесть кадров, но удерживаются ответственные и исполнительные.

8. Жизнь протекает строго по описанным правилам.

9. Наличие долговременной памяти организации (истории, традиций, ритуалов).

10. Высокий уровень безопасности.

11. Высокий уровень стабильности и консерватизма.

12. Организация как федерация, состоящая из «графств», часто разделенных «рвами».

13. Каждый делает свою часть работы, но не видит целого.

14. Средний уровень производительности или КПД сотрудников аппарата (подвигов нет).

15. Люди творческого плана уходят или скучают на своих рабочих местах.

16. Низкий уровень конфликтогенности.

Если их много, вы склонны к бюрократическому стилю управления. А как же быть с талантливостью?

Проверьте себя по этим признакам.

1. Ставятся высокие цели творческого (прорывного) характера.

2. Наблюдается высокая приверженность людей своему делу и команде.

3. Люди мотивируются воодушевлением достижения поставленных целей.

4. Наблюдается трудоголизм не только лидера, но и всех членов команды.

5. Наблюдается дух мушкетеров: один за всех, все за одного.

6. У людей появляется чувство элитарности и избранности (как участников великих дел).

7. Отсутствие постоянного контроля за исполнителями, ибо они сами замотивированы на высокие результаты в своей деятельности.

8. Раскрытие внутреннего потенциала людей.

9. Гибкость и мобильность команды в решении поставленных задач. Команда чутко реагирует на изменения внешней среды, готовая к новым решениям.

10. В команде наблюдаются споры, полемика, дискуссии при решении новых задач и разработке программ и планов.

11. Наблюдается снобизм творческих личностей, так как творчество считается большой ценностью для команды.

12. В то же время наблюдается изоляция от мира и жизнь как бы в стеклянной клетке, где живут «вершители судеб».

13. Перерасход ресурсов при разработке программ, планов и проектов.

14. Импульсивность в принятии решений, многое отдается на откуп интуиции и риску.

15. Конфликты и стрессы между творческими людьми по поводу идей и направлений деятельности.

16. Тем не менее наблюдаются высокие результаты, прорывные идеи, «красивые программы», способные решать проблемы, которые считались нерешаемыми.

Чем больше признаков, тем ближе вы к этому стилю управления. Пройдитесь, как минер, по всем этим признакам. И чем их больше, тем вы талантливей как лидер. Но если нашли то, чего у вас пока нет, накачивайте эти мускулы, иначе звание талантливого менеджера вам не получить.

Проверьте себя по этим признакам.

1. Наблюдается ценность и уважение к личности.

2. Чувство любви, тепла и приверженности к лидеру и коллективу.

3. Хороший климат.

4. Хорошее здоровье сотрудников.

5. Хорошее обслуживание населения и хорошие контакты с населением.

6. Признание заслуг людей и их поощрения.

7. Совместный досуг.

8. Хороший информационный обмен.

9. Застой, консерватизм, новое воспринимается с трудом.

10. Отношения становятся важнее дела, поэтому конфликты избегаются и сглаживаются, что напоминает болото.

11. Командная работа (люди любят работать в команде).

12. Чувство безопасности.

13. Забота о ресурсах фирмы.

14. Средние результаты и низкий творческий уровень.

15. Хороший климат.

16. Низкая текучесть.

• Чем их больше, тем ближе вы к этому стилю управления.

• Чем их больше, тем больше вас любят, но это не лидерский стиль. Вы скорее выполняете роль няньки. Подставляете плечо, вытираете сопли и сменяете подгузники, тем самым поддерживая в людях инфантильность и безответственность. Вы слишком увлеклись гуманитарными ценностями, забыв об эффективности дела.

А теперь составьте общую формулу вашего стиля управления. Сколько баллов вы набрали по всем направлениям? И какой из них оказался доминантным? Может быть, вы сочетаете все типы управления? Поразмышляйте, соответствует ли комбинация граней вашего стиля целям и задачам вашей фирмы, вашим планам, особенностям ваших сотрудников?

Когда раскрылась бездна провала, поиск козлов отпущения начинается раньше, чем возникает размышление. «Кто несет за это ответственность?» — резонный вопрос. Но не путайте козла с капустой. Ответственность, а не вина. Разницу чувствуете? За вину можно и голову долой, а ответственность предполагает поиск путей выхода. Ответственность — это способность принять вызов и ответить на него. И чем шире возможность выбора, тем больше тропинок в лесу вы увидите, чтобы прийти к нужному месту.

Если Вы + Он = проблема, вы — часть этой проблемы. И если вы в очередной раз наступили на грабли, задайтесь детским вопросом: «Каким образом я это создаю?»

Если прекратите думать в категориях поиска козла отпущения, то у вас появятся соображения, как вылезти из этой детской песочницы.

В этом мире все, что касается вас, с вас начинается и вами же заканчивается. Если это пока трудно понять, значит, песочница пока вам впору.

Как помочь человеку стать ответственным?

Помогите подчиненному:

• Сфокусироваться на целях и отодвинуть трудности на задний план.

• Если пугает сама проблема, то помогите поискать вокруг нее благоприятные возможности, чтобы захотеть ее решать.

• Устанавливайте сроки исполнения.

• Заставляйте делать то, что важно, а не то, что представляется срочным.

• Пусть проговорит свои разочарования, опасения, проблемы, и обсудите способы их преодоления.

• Пусть не откладывает трудную работу, а начинает день с нее или пусть зафиксирует время ее исполнения.

• Посоветуйте не прятать голову в песок, чтобы не получить пинок под зад. Отрицая что-либо, мы теряем над этим контроль, потому что мы считаем, что этого не существует.

• Скажите, что в попытке — ложь. Правда — в действии.

Чем ваша тактика ближе к описанной, тем вы талантливее как лидер.

Табу менеджера по отношению к людям.

Нельзя:

• Давать людям «терять свое лицо». Эту потерю никто не прощает.

• Иметь любимчиков. Это значит иметь море ненависти тех, у кого вы просто не заметили их достоинств.

• Игнорировать национальные, религиозные или другие ценности работников. Это все равно, что плевать против ветра.

• Не замечать даже небольшие позитивные сдвиги в работе людей. Это значит упускать шанс стать умелым дрессировщиком.

• Требовать от других трудоголизма, если сам трудоголик. Это значит требовать от антилоп быть львами. Эффект тот же самый, но за высокую нервную плату с обеих сторон.

Чем вы больше нарушаете или игнорируете подобные запреты, тем вы ближе к званию «Заслуженный диверсант».

Быть раздражительным опасно, глупо, нелепо и вульгарно. Раздражительность не сила, а признак бессилия. Когда уровень беспокойства и угроз выше нормы, а уровень одобрения и признания низок, последствия в виде апатии, депрессии, скрытого саботажа, снижения инициативы и ответственности так же неизбежны, как засуха при отсутствии дождей. Замедляется все, что должно расти (темп работы, качество, желание учиться).

Исчезает все то, что хотелось бы сохранить (приверженность сотрудников и лояльность клиентов).

Стоит задуматься, не слишком ли велика плата за свою страсть топтаться по душам людей?

Когда одни угрожают, другие обороняются. Оборона — это энергия самозащиты. Если ее уровень равен 100 %, то что остается на саму работу? Но если у вас есть желание быть диверсантом в собственной фирме, то вот вам рекомендации из секретных архивов ЦРУ и ФСБ. Вместо тротила, пуль и газа, используйте средства, которые на первый взгляд кажутся невинными, но по силе воздействия не уступают хорошему молотку по голове.

• Режьте воздух от возбуждения отдавать приказы.