Курс молодого талантливого менеджера - Власова Нелли Макаровна 4 стр.

Выдача заданий в категории процесса:

• Займись поиском клиентов.

• Начни проводить анализ.

• Правильно оформляй документы.

• Проведи ремонт агрегата.

• Убери мусор.

Выдача этих же заданий в категории результатов:

• Представь к первому числу программу действий по поиску клиентов. (Где, когда, как, почему и насколько мы сможем увеличить нашу клиентскую базу?)

• К седьмому числу представь аналитическую записку, где должны быть отражены корреляции между такими-то факторами.

• Документы должны соответствовать указанному набору критериев (прилагаются конкретные критерии).

• Уборка мусора оценивается отсутствием его при наполнении ведра и чистотой этого ведра, отсутствием запаха и чистотой пола. Идя по первому направлению, вы сильно рискуете получить не тот результат, на который рассчитываете.

Если ваш стиль постановки заданий — стиль результата, вы очень талантливы как лидер. Если вы ставите задания в категории процесса, вы говорите коммунальным языком, а не профессиональным лидерским.

2. Постановка целей и планирование

Памятка менеджеру по постановке целей:

• Представьте себе ярко и отчетливо идеальную компанию и разделите это видение с остальными. Трудно идти быстро в темноте и в пустоту.

• Не экономьте время на постановку задач и оценку их значимости и важности. Ясность понимания — дармовая энергия.

• Четко определяйте роль участника в соответствии с его индивидуальными особенностями и способностями. Определите для каждого сотрудника его особую личную цель. Люди намного энергичнее, если действуют в рамках своих индивидуальных особенностей.

• Регулярно просматривайте личные цели и задачи подчиненных, выделяйте приоритеты и распределяйте усилия. Не стоит делать хорошо то, что вообще не стоит делать.

Ставьте цели в измеряемом конкретном виде, высокие, но реалистичные. Четкая и конкретная цель стимулирует изнутри.

Без представления о целях:

• У людей нет энергии, чтобы к ним стремиться.

• У людей нет представления о своей роли, о своем вкладе в достижение этих целей.

• У людей нет представления о том, что и в какие сроки они должны делать.

Неясность целей — блуждание в темноте на ощупь.

Мало заявить о целях. Люди лучше всего любят задачи, которые обладают следующими характеристиками:

• многообразием;

• идентичностью;

• значимостью;

• автономией;

• возможностью обратной связи.

Обеспечивая людей задачами с подобными характеристиками, вы включаете их психическую энергию на благо вашей фирмы.

Лень заниматься этим? Тогда придется изыскивать деньги на материальное стимулирование. Ясность цели — дополнительная халявная энергия. Тот, кто игнорирует подобные принципы целеполагания, отстоит далеко от звания талантливого менеджера.

Трудно влиять, если не умеешь видеть картину целиком в пространстве и времени.

Большинство людей руководствуются велением сердца, а не тем, что подсказывает им разум. Их планы расплывчаты и грандиозны, а когда возникают препятствия, они пытаются импровизировать.

Но импровизация может разве что отсрочить новый кризис и никогда не заменит планирования на несколько ходов вперед и продумывания всего до конца.

Боги предвидели будущее, а люди нет. Нужно напоминать богов, а не простых людей.

Люди в абсолютном большинстве слишком подвластны текущему моменту и бывают не в состоянии обдумывать будущее. Но необходимо научиться видеть за сиюминутным более крупные события. Конец — делу венец. Именно от того, как завершится задуманная комбинация, зависит, кто получит славу, деньги, награду. Ваши расчеты должны быть кристально четкими, вы должны постоянно держать их в уме.

Покорить земной шар — это цель. Разработать план — это путь к цели.

Планируйте все до самого конца. Завершение — это все. Планируйте путь к цели, принимая в расчет все возможные последствия, препятствия, повороты фортуны, которые могут пустить насмарку ваш труд, так как слава достанется другим. Если вы продумали все до конца, вас не сокрушат обстоятельства, и вы будете знать, когда остановиться.

Выстраивайте дерево целей, ищите негативные моменты и противоречия, помехи и преграды, находите способы их разрешения, проводите диверсионный анализ. И тогда ваши соперники или конкуренты будут обезоружены. Не делайте ничего, не подумав о последствиях.

У планов несколько мощных функций:

1. Планы являются символами.

2. Планы становятся играми.

3. Планы становятся предложениями для общения и диалога.

4. Планы становятся рекламой.

Следует также обдумать, как отогнать стервятников, что описывают круги в небе в ожидании лакомого куска — того, что осталось от вашего детища. Четкость видения избавит вас от тревог и неопределенности — двух первопричин многих провалов.

По освещенной дороге передвигаются быстрее и в ямы падают реже.

Совместно с сотрудниками разрабатывайте так тики достижения победы. Гималаи могут быть мечтой, но без тактики их покорения они превращаются в фантазии.

Используйте тактику коучинга при постановке заданий и разработке путей их достижения. Подвиги на футбольном поле не совершаются по приказу. Это хорошо понимают спортивные тренеры. А командиры и начальники действуют приказами.

Проводите априорный и последующий анализ относительно возможных помех и трудностей в достижении победы. Гладко было на бумаге, да забыли про овраги. 80 % помех и барьеров можно предусмотреть, если не пренебрегать этим.

Если вы разделяете это лидерское мировоззрение относительно планирования, вы — талантливый менеджер. Если нет, то даже и не пытайтесь примазаться к этому званию.

Кто теряет время, травмирует вечность. Но есть сферы деятельности, где экономить время преступно.

Нельзя экономить время:

• На встрече с каждым наемным работником, чтобы разъяснить ему цели и перспективы его работы.

• На организацию обязательных занятий по традициям, ценностям, видению перспектив и стратегий организации.

• На проработку вместе с работником понимания того, как его личная деятельность вписывается в более широкое русло деятельности организации и решение проблем потребителей.

• На выявление того, как видит данный сотрудник внутреннюю конкуренцию или соперничество между коллегами, чтобы направить его в нужное русло.

• На разработку конкретных показателей конечных желаемых продуктов его деятельности в измеряемом виде и в виде той добавленной ценности, ради которой и существует его должность.

• На демонстрацию веры в возможности людей достичь поставленных целей.

• На выявление потенциальных помех, трудностей и преград, которые видит сам исполнитель, чтобы оговорить возможные меры подстраховки или помощи в случае их возникновения.

Пренебрежение подобными видами деятельности — проявление явного вредительства по отношению к вашей компании.

Главная задача лидера — энергизировать людей. Вкладывайте свои энергетические инвестиции в своих людей, и они вас не разочаруют. Разделяя это видение, вы проявляете себя как талантливый лидер. Игнорируя его, присоединяетесь к обывателям.

Даже маленькая течь может потопить большой корабль.

Дырки для утечки ресурсов не всегда заметны визуально.

Виды и скрытые источники потерь ресурсов вашей фирмы:

• потери поиска и ожиданий;

• потери транспортировки;

• потери перепроизводства;

• потери складирования;

• потери управления;

• потери клиентов;

• потери неиспользованного пространства.

Пройдитесь как минер по своей территории, чтобы найти и обезвредить те потери, которые способны потопить ваш «корабль». И чем чаще вы это делаете, тем вы талантливее как лидер.

3. Принципы кадровой политики

В современных компаниях от 70 до 80 % всего, что делается, создается не мускулами людей, а их интеллектом. Основное средство производства, т. е. главный станок прибыли компании, — это серое вещество весом в 1,3 кг, называемое мозгом.

Сегодня знание — это действительно сила. Неандертальцы давно вымерли. Но нам необходимо распрощаться с неандертальским поведением и образом мыслей. Знание — это новое поле битвы для стран и корпораций. Сегодня мы перешли в мир битов и флюидов — из мира, где нанимали руки, в мир, где нанимают головы и трудовой энтузиазм.

Главной основой любого бизнеса являются два основополагающих фактора: наличие устойчивого спроса на продукцию и компетентность, т. е. способность этот спрос удовлетворять лучше всех конкурентов. Так что компетентность становится самым важным ресурсом любой фирмы и любого предприятия. Но это и самый ограниченный ресурс во всем мире. Природа почему-то не рождает много умных и талантливых людей.

Хорошие специалисты — это внутрикорпоративные звезды и примадонны, это свои Аллы Пугачевы и Валерии Леонтьевы. С людьми приходится обращаться как со знаменитостями. Если уйдет одна звезда, считай, что ушло с десяток сотрудников. Билл Гейтс заявил, что стоит уйти из Майкрософт 20 сотрудникам, фирма исчезнет, ибо она держится на их интеллекте. Конкуренция опирается на килобайты, а не на килограммы. Но наши стереотипы застряли где-то в мире атомов.

Выделяйте золотых сотрудников и делайте что-то, чтобы их не потерять. Чем в большей степени вы озабочены проблемой удержания ценных кадров и ростом остальных, тем вы талантливее как лидер.

Признаки механистического подхода в работе с сотрудниками:

1. Работники как часть автомобиля. Если элемент не устраивает или сломался, его заменяют.

2. Новые элементы (люди) должны быть стандартизированы, чтобы подойти к данному «автомобилю» (команде).

3. Элементы (люди) должны обладать необходимым набором функциональных свойств.

Признаки «земледельческого подхода» в работе с людьми:

1. Сотрудники — это те зерна или семена, которые нужно вживить в организацию. Качество семян — очень важный признак. Важен не только обычный интеллект или профессионализм, но и эмоциональный интеллект, т. е. качество личности и уровень психологического здоровья.

2. Организация — это земля, в которой выращивают нужного сотрудника. Важно состояние почвы, ее подкормка, влажность и прочие условия.

3. Процесс выращивания длителен, он включает поливку, рыхление, подкормку, прополку и пр.

4. Садовник знает, что жизнь заключена в семенах. Хотя он не может заставить семена расти так быстро, как хочется, он может выбрать лучшие из них, а затем создавать условия для дальнейшего роста, обеспечивая надлежащую температуру почвы, количество влаги, удобрений, света и т. п.

Если растение получает нужные ему температуру, влагу, свет, питание, то оно растет и дает хороший урожай. Человек в организации тоже может расти и давать хорошие результаты, если ему создаются условия.

Чтобы цыплята стали взрослыми, за ними ухаживают.

Молодые кадры могут оказаться в положении беспризорников или расти, как сорная трава. Но могут быть окружены системой организационного воспитания в виде пяти обязательных действий менеджера.

1. Правильная постановка целей — в виде конечных желаемых результатов.

2. Определение основных правил и ограничений, в рамках которых должны достигаться результаты.

3. Ресурсное обеспечение этой работы и помощи в случае надобности.

4. Определение форм и методов отчетности.

5. Ясность в политике применения стимулов или санкций.

Человеческое поведение есть следствие взаимодействия между наследственностью и окружающей средой как культурой.

Статистика утверждает, что инвестиции в людей от 9 до 20 раз эффективнее, чем вложения в оборудование и даже информационные технологии.

У талантливого лидера — земледельческий подход, у обычного — механистический.

Ожидания руководства:

• Чтобы все работало, как часы; каждый знал, что делать, и выполнял свою работу качественно.

• Чтобы уважали руководство.

• Чтобы выполнялись все поручения.

• Чтобы не устраивали забастовок.

• Чтобы были инициативны и ответственны.

• Чтобы сотрудники болели за дело.

• Быть уверенным, что сотрудники не подведут в нужный момент.

• Чтобы были честны, порядочны.

• Чтобы хотели делить с компанией не только успехи, но и риски.

Ожидания сотрудников:

• Чтобы в коллективе царила доброжелательная атмосфера.

• Чтобы не было авралов.

• Чтобы было взаимодействие и взаимопонимание с руководством.

• Они хотят гордиться компанией.

• Чтобы их уважали коллеги и руководители.

• Чтобы признавали их значимость и их усилия, т. е. нуждаются в одобрении.

• Стремятся к творческой работе и личному вкладу в достижение фирмы.

• Хотят, чтобы к ним относились как к личностям, а не как к винтикам.

Расхождение ожиданий равносильно расхождению в показаниях компаса. Каждый идет в свою сторону и злится на того, кто идет в другую.

Талантливый лидер выявляет и учитывает ожидания сотрудников, обычный менеджер даже не задумывается об этом.

Для создания хорошего грунта в организациях принято:

• Нанимать людей только с хорошей репутацией. Брать на работу людей с бесчестным прошлым или подмоченной репутацией — большой риск.

• Устанавливать не столько строгий регламент, сколько договариваться о правилах ответственного поведения и доводить их до сведения всех сотрудников, выражая уверенность, что каждый сотрудник осознает свою ответственность перед фирмой.

• Безответственные действия наиболее вероятны тогда, когда менеджеры теряют контакт с работниками. Отсюда следует правило: менеджеры не должны уклоняться от каждодневных контактов с работниками.

• Менеджеры должны сами выступать ролевыми моделями. Если ответственность нечто большее, чем пустые слова, то старший менеджер обязан выработать ролевые модели, которые бы воплощали ожидания, предъявляемые к их поступкам.

• В фирме сохраняется специализация и одновременно проводятся общие собрания, чтобы раскрыть цели и смысл всех общих действий.

Если вы разделяете эти правила и принципы, можете прибавить себе баллы в оценке собственной талантливости.

Чтобы ваши сотрудники научились слаженно работать, введите обязательные тренинги. Лучше всего подойдет забивание гвоздей с повязкой на глазах.

А если серьезно, то почти любую команду нужно учить:

1. Совместному участию в принятии решений и правилам консенсуса.

2. Законам и правилам открытого общения и разрешения конфликтов.

3. Разграничению полномочий. Выполнение задачи командой начинается с разработки конкретных шагов, четко сформулированных для каждого члена.

4. Совместному руководству. Формальный руководитель время от времени и в зависимости от обстоятельств, необходимости и квалификации членов команды может передавать свои функции другим.

5. Рефлексии. Команда время от времени оценивает успешность своей работы, тактику работы и факторы, которые ей мешают.

6. Законам системного мышления.

Если вы готовы инвестировать только в технологические тренинги для персонала, вы пока не проявляете признаки и мышление талантливого лидера. Если вы готовы инвестировать уже в вышеназванные тренинги и семинары, вы проявляете явную талантливость как лидер.

4. Оргпроектирование и делегирование

Правильно ориентированной является та организация, в которой:

• личностные интересы не противоречат интересам коллектива и личностные цели совпадают с организационными целями;

работник не чувствует дискриминации;

работник ощущает признание своего труда;

работник имеет возможность реализовать свои таланты, способности и ключевые компетенции;

работник понимает все требования, которые предъявляет к нему организация;

работник имеет возможности для своего карьерного, профессионального и личностного роста;

работник удовлетворен физическими и психологическими условиями труда;

работник понимает свои задачи и критерии оценки своего труда;

работник не ощущает деструктивной угрозы своему здоровью, жизни и будущему.