Можно ли было этого избежать? Безусловно, да. Необходимо уделить больше внимания достаточности ресурсов и полномочий, которые даны руководителю: матричное/проектное руководство всегда вызывает подобные трудности, потому что параллельно сотрудник должен выполнять и текущую работу, и распоряжения своего непосредственного руководителя.
Кейс № 4. Ошибка в оценке рисков (риски слишком высоки для проверки)
К проекту, предполагающему вывод нового продукта на рынок, привлекли сотрудницу, которая по всем признакам могла со временем стать лидером. Анна не так давно работала в компании, но уже зарекомендовала себя с лучшей стороны, и поэтому она возглавила проект. Но руководство не учло два фактора – небольшой опыт Анны и слишком высокие риски при неудачном запуске проекта. К середине работы стало понятно, что проект развивается не так, как надо, но из-за высоких бизнес-рисков руководство не решилось позволить Анне самой исправить ситуацию. В результате недовольны были и сотрудница, и руководство: успех не был достигнут. Если бы риск был не столь высоким, Анна получила бы возможность улучшить ситуацию (а она смогла бы это сделать), и результаты были бы лучше.
Вывод: в качестве проектов для развития и проверки потенциала желательно использовать те задачи, в которых либо не очень велики риски, либо есть большой запас времени, в противном случае мы можем столкнуться с тем, что и результат будет не лучшим.
Проекты смежные
Смежные проекты предполагают вовлечение рядовых сотрудников, причем задачи будут несколько отличаться от привычных. Такие проекты нужны в том случае, когда потенциал сотрудника связан не с ростом (по крайней мере на текущий момент), а с перемещением – ротацией. Рассмотрим примеры, когда подобные проекты позволили принять правильное решение.
• Девушка-секретарь через год должна получить второе высшее образование в сфере финансов (первое – лингвистическое). Ее привлекли к проекту, связанному с финансовым анализом эффективности товарной номенклатуры. Таким образом руководитель проекта получает возможность оценить ее навыки и потенциал, а девушка получает дополнительный опыт и может убедиться в правильности выбора профессии. Результат: менее чем через год ее переводят на должность финансового аналитика.
• Сотрудница отдела продаж заявила о своем желании заняться маркетингом. Однако у нее нет нужного опыта, и руководитель не уверен в том, что это перемещение будет успешным. Сотрудницу вовлекли в маркетинговый проект, где было достаточно много аналитической работы (а именно это вызывало основные сомнения). В проекте она действовала не блестяще. В итоге это позволило избежать ошибки.
Проекты «общественные»
Кейс № 1. Молодой сотрудник
Мне казалось, что Татьяна, занимавшая должность ассистента по маркетингу в одном из отделов компании, имеет значительный лидерский потенциал. Однако говорить на тот момент о ее вовлечении в какой-то бизнес-проект было еще рано. В результате я предложила включить ее в проектную группу, занимавшуюся подготовкой важной части ежегодного корпоративного мероприятия (мероприятие было значимо для компании). Татьяна прекрасно проявила себя, оказалась гиперответственным человеком, уверенно смогла провести переговоры с людьми высокого уровня. Ее заметили, и, насколько могу судить, именно это стало первым шагом в ее карьере.
Подобные общественные проекты позволяют сотрудникам, в том числе молодым и начинающим, проявить свой потенциал.
Кейс № 2. Водитель
Один из сотрудников крупной компании, водитель Василий, будучи человеком с высоким культурным и интеллектуальным уровнем, сильно переживал из-за того, что он был вынужден бросить институт по семейным обстоятельствам (он получал высшее музыкальное образование). Работая в компании с достаточно высоким образовательным уровнем коллег и занимая низовую должность, он чувствовал себя неуверенно и производил впечатление хотя и обязательного, но абсолютно безынициативного сотрудника. Зная о музыкальном прошлом Василия, организатор корпоративного мероприятия попросил его помочь с подготовкой музыкальной части и подбором исполнителей. Первой реакцией был отказ: Василий считал, что он – не организатор и не сможет никого привлечь. Но все же его убедили попробовать и немного помогли с организационными моментами и привлечением выступающих. Мероприятие прошло отлично, особенно сильное впечатление произвела музыкальная часть. После мероприятия многие стали подходить к Василию, благодарить за выступление, хвалить его талант. Его теперь просили выступать на всех неформальных вечеринках и официальных мероприятиях. И вскоре он стал организатором музыкальной части всех значимых корпоративных мероприятий. Через полтора года Василий получил должность руководителя транспортного отдела. Казалось бы, какая связь? На самом деле вполне очевидная: повысилась самооценка, уверенность в себе. Василию пришлось развивать организаторские способности и лидерские качества. Он почувствовал внимание к себе, получил опыт публичных выступлений. И его карьерное продвижение стало вполне закономерным результатом. Вряд ли в этом случае следовало говорить о развитии и проверке лидерского потенциала в рамках работы, а вот общественный проект сыграл свою положительную роль.
Кейс № 3. Предположение не подтвердилось
Ольга, активная, энергичная и креативная сотрудница, была вовлечена в проект по подготовке важного корпоративного мероприятия. Она демонстрировала отличные результаты работы, и казалось, что у нее хороший потенциал роста. Однако в ходе проекта стала ясно, что креативности и энергии у нее в избытке, но вот административно-организаторские способности и пунктуальность в соблюдении сроков и обязательств не на высоте. В итоге работа в этом проекте послужила, в частности, основанием для ее перевода в другой отдел, где занимались более креативными задачами. Жизнь подтвердила правильность этого решения.
Руководство проектом и спонсор проекта
В подобных проектах сотрудник, лидерский потенциал которого оценивают, как правило, становится руководителем. Так как наша цель не просто решить рабочую задачу, но и оценить сотрудника, избежав при этом лишних рисков (которые, как мы убедились в одном из кейсов, могут иметь место), появляется еще одна роль. В международной практике, в частности в системе управления качеством 6 SIGMA (6 СИГМ), такая роль называется Project Sponsor, или спонсор проекта. В функции спонсора проекта входит:
• анализ действий лидера проекта (того, чей потенциал мы оцениваем);
• анализ объективных обстоятельств, достаточности ресурсов, с тем чтобы делать правильные выводы;
• анализ групповой динамики – того, как воспринимают лидера проекта другие его участники;
• экспертная позиция: корректировка (при необходимости).
В роли спонсора проекта может выступать непосредственный руководитель кандидата, но лучше привлекать других менеджеров того же уровня, что и его непосредственный руководитель. Почему? В этом есть определенные преимущества – «незамыленный» взгляд, уход от субъективных отношений. Это также обезопасит от занижения оценки, когда руководитель всеми силами старается не «отдавать» сильного в профессиональном плане сотрудника в другое подразделение. Может сложиться и такая ситуация, что руководитель станет искать негатив из-за боязни, что более компетентного подчиненного могут поставить на его место. И, привыкнув все делать сам и не умея делегировать полномочия, он станет подменять лидера проекта. Еще один момент, если уйти от всех возможных негативных моментов, заключается в том, что чем больше руководителей в организации знают потенциальных лидеров и имеют опыт работы с ними, чем больше мнений при оценки кандидатов на продвижение, тем меньше рисков ошибиться.
Анализ проекта
Анализ проекта готовит спонсор, а затем его обсуждают, комментируют и оценивают на очередной встрече группы по управлению потенциалом. При анализе необходимо учесть следующие моменты:
• реальный результат;
• вклад лидера проекта;
• какую модель лидерства использовал лидер и насколько правильно ее выбрал;
• смог ли он в ходе проекта проявить сильные стороны/скорректировать зоны развития;
• чему научился лидер в ходе проекта (для этого в ходе проекта или по завершении должна состояться беседа спонсора с лидером проекта);
• менялось ли поведение лидера по мере продвижения проекта – это более объективный измеритель того, о чем говорили в предыдущем пункте;
• как отнеслась группа к лидеру, каково было изначальное восприятие, как оно менялось в ходе проекта (по наблюдениям спонсора или из бесед с участниками проекта).
Анализ проекта
Анализ проекта готовит спонсор, а затем его обсуждают, комментируют и оценивают на очередной встрече группы по управлению потенциалом. При анализе необходимо учесть следующие моменты:
• реальный результат;
• вклад лидера проекта;
• какую модель лидерства использовал лидер и насколько правильно ее выбрал;
• смог ли он в ходе проекта проявить сильные стороны/скорректировать зоны развития;
• чему научился лидер в ходе проекта (для этого в ходе проекта или по завершении должна состояться беседа спонсора с лидером проекта);
• менялось ли поведение лидера по мере продвижения проекта – это более объективный измеритель того, о чем говорили в предыдущем пункте;
• как отнеслась группа к лидеру, каково было изначальное восприятие, как оно менялось в ходе проекта (по наблюдениям спонсора или из бесед с участниками проекта).
По итогам проекта может быть принято решение (в том числе и отрицательное) о продвижении сотрудника, а также о дополнительных тренингах/коучинге и повторной проверке.
Вовлечение в бизнес-планирование или принятие решений
Одна из важнейших проблем карьерного роста – резкий переход на другой уровень принятия решений и ответственности. Это может привести к растерянности, к осознанию собственного бессилия и некомпетентности и главное – к большому количеству критичных для бизнеса ошибок. Предотвратить подобные проблемы позволяют опережающие тренинги и задачи. К сожалению, они скорее дают возможность повысить квалификацию и освоиться с новой функцией, но не приучают к реальной ответственности. Помочь с последним позволяет вовлечение сотрудников в принятие решений и бизнес-планирование. Это позволяет одновременно достичь нескольких целей:
• сотрудник учится анализу процессов, приобретает навыки прогнозирования, совершенствует свой уровень подготовки в сфере маркетинга и финансов. Конечно, было бы хорошо, если, до того как принять участие в бизнес-планировании или в ходе него, сотрудник посещал тренинги, семинары или получал помощь со стороны руководителя, что позволит ему освоить правильные навыки и не действовать «методом тыка». Одновременно он учится принимать решения на более высоком стратегическом уровне, чем раньше, а также приобретает нужные навыки общения и взаимодействия;
• мы сможем оценить несколько важных моментов в поведении и мотивации сотрудника: на какой результат он настроен – максимальный или минимальный; к чему склонен – будет перестраховываться, правильно оценивает свои силы и возможности или ставит чрезмерно завышенные и неоправданные планки цели; насколько он инициативен – будет ли он пытаться внести свои идеи, новые подходы либо просто действовать привычно; готов ли самостоятельно принимать решения – будет ли стараться сначала узнать мнение руководителя и станет подстраиваться под него или выскажет собственное и будет готов его отстаивать.
Участие в бизнес-планирование полезно не только для мотивации персонала, но и для бизнеса, особенно если сотрудник из региона и лучше знает его специфику, чем руководство, или является более хорошим специалистом в своей области, чем его непосредственный начальник.
Участие в совещаниях более высокого уровня
Очень важно для продвижения сотрудника получить навыки взаимодействия на уровне, более высоком по сравнению с привычным. Как ни странно, при перемещении на более высокий пост много внимания уделяют перепозиционированию новоиспеченного руководителя по отношению к подчиненным и практически никто не уделяет внимания построению отношений по горизонтали. А это не менее важно: многие в силу стресса совершают ошибки при построении отношений с теми, кто раньше был выше, а теперь стал равным по статусу.
К типичным ошибкам такого рода относятся:
• попытка сразу произвести впечатление, что называется поставить себя. Это часто проявляется в вызывающем поведении, что, как следствие, рождает неприязнь и порой приводит к конфликтам;
• сохранение прежнего поведения – позиции снизу вверх. В этом случае человек теряет уважение коллег, его мнение не будет иметь веса, что, естественно, может оказаться роковым при принятии решений.
Понять, насколько успешно перспективный, по нашему мнению, сотрудник сможет позиционировать себя по отношению к тем, кто раньше был выше, а сейчас стал равным по статусу, поможет участие его в совещаниях более высокого уровня. Это также позволит постепенно подготовить обе стороны к новому восприятию друг друга.
Можно легко организовать нужные ситуации, привлекая сотрудника как эксперта, лидера какого-то проекта, автора аналитической справки, необходимой для принятия решения, или как временно замещающего руководителя.
Я не раз проводила анализ поведения потенциальных сотрудников в подобных ситуациях и могу сказать, что это очень эффективное решение. Нередко поведение, казалось бы, уверенного в себе человека меняется далеко не в лучшую сторону: он вдруг начинает заискивать и лебезить. Другая крайность – полное непонимание и отсутствие субординации в пределах разумного. Человек ведет себя или чрезмерно самоуверенно, или панибратски. Это тоже сигнал опасности. А вот уверенное, спокойное и не лишенное разумной инициативы поведение на подобном совещании показывает готовность человека к изменению его роли.
Вовлечение в наставничество, коучинг
Частой проблемой в работе руководителя становится неумение быть наставником и отсутствие достаточного терпения. Этот недостаток приводит к тому, что сотрудники неэффективно развиваются и учатся, нередко повторяя одни и те же ошибки.
Мы смело можем назвать роль наставника одной из важнейших для руководителя, поэтому вовлечение в наставничество сотрудника, в котором мы видим потенциал лидера, является одновременно и способом проверки его способностей и мотивации, и приобретением навыков, которые будут необходимы при дальнейшем.
Наставничество, коучинг и их соотношение мы будем рассматривать в соответствующем разделе, а сейчас обратимся к этому методу как к способу развития лидерского потенциала.
Очень важно, чтобы наставничество было добровольным и не мешало выполнять текущую работу. Если вы впервые привлекаете человека к роли наставника или коуча, следует очень подробно обсудить с ним:
• что входит в содержание наставничества или коучинга;
• каковы должны быть результаты на выходе и как они будут оцениваться;
• полномочия наставника по отношению к новичку;
• временны́е графики и условия, которые необходимы для успешного наставничества.
Обязательно надо познакомить будущего наставника с основными технологиями, которыми он будет пользоваться, и понять, насколько новая роль будет соответствовать мотивации и ожиданиям сотрудника.
И лишь затем можно приступить к осуществлению проекта.
Рассмотрим два примера, в которых наставничество стало решающим фактором для принятия дальнейших решений.
В одной организации одновременно двум сотрудницам – хорошим специалистам, которые занимали рядовые позиции, предложили стать наставниками новичков. Для каждой из них ситуация стала выигрышной, потому что впоследствии новичок должен будет работать с ним в качестве помощника или ассистента. Таким образом, оба наставника были заинтересованы в быстрейшем обучении и введении в курс дела новичка, потому что помощники им были нужны (замечу, что в данном случае речь шла не об ассистенте в классическом смысле слова, а скорее о «младшем товарище» – помощнике, который выполняет наиболее простую часть общей работы). Одна из сотрудниц прекрасно подготовила новичка, лояльного к себе и компании, и в результате получила хорошего напарника. Во втором случае первый новичок отказался от работы, будучи демотивированным, следующий остался, но с ним довольно часто возникают проблемы. Вывод напрашивается сам собой: первая сотрудница действительно имеет все шансы стать впоследствии руководителем, ну а перспективы второй весьма сомнительны.
Второй пример, кстати, интересен тем, что вовлечение в наставничество помогло сотруднице изменить свое отношение к роли руководителя. Ольга, сотрудница с явно выраженным потенциалом роста, интересовалась только профессиональной составляющей работы, роль руководителя она воспринимала как административную, и такого рода работа была ей не очень интересна. Вовлечение в наставничество изменило ее отношение к роли руководителя и позволило более правильно сориентировать ее на будущее. Получив новичка и пройдя соответствующий мини-тренинг в отделе HR, она стала очень хорошим наставником и очень быстро и качественно ввела нового сотрудника в курс дела. Новая роль ей понравилась, и она предложила стать наставником и для следующего новичка. Пока еще она по-прежнему не уверена в том, что остальные составляющие работы руководителя будут ей интересны.