Экологичность состоит из двух слагаемых. Первое – это соответствие результата и пути к нему ценностям человека. Например, для сотрудника очень важны дружеские отношения в коллективе, и он очень боится кого-то обидеть или испортить отношения. Будет ли для него экологичным результатом карьерный рост? Скорее нет, чем да, потому что руководителю так или иначе приходится принимать и непопулярные решения, он не может быть другом всем. Второе слагаемое экологичности – разумное соотношение результата с затратами: насколько полученный результат компенсирует жертвы. Возьмем тот же пример карьерного роста. Предположим, он не противоречит ценностям человека, но на посту руководителя ему придется пожертвовать значительной частью личного времени, отказаться от каких-то увлечений. Результат будет экологичным, если человек после серьезного размышления посчитает, что действительно «овчинка стоит выделки».
• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким.
• Неумение анализировать причинно-следственные связи. Здесь самое главное, чтобы руководитель сам умел это делать и мог помочь сотруднику. О том, как это делать, будет рассказано в разделе «Алгоритм анализа» (см. Дополнительные материалы).
• Психологическая защита, мешающая признать правду. Задача руководителя – создать максимально позитивную и безопасную для сотрудника ситуацию. Что нам может помочь? Давайте рассмотрим несколько полезных установок, которые стоит донести до сотрудника для создания благоприятной атмосферы в коллективе:
– нет хорошего и плохого, есть то, что помогает и мешает;
– у каждого из нас есть то, что нам помогает, и то, что нам мешает, только уяснив, что это, можно двигаться дальше;
– каждый из нас может стать еще лучше, если поработает над собой;
– все, что мы обсуждаем, останется между нами (гарантия информационной безопасности);
– страусиная политика неэффективна: смелый может всегда открыто сказать о себе, а слабый попытается спрятаться от правды.
• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата.
• Сложность изменения взглядов. Об этом барьере стоит всегда помнить и применять методы управленческого влияния, учитывая, что взгляды у людей меняются не за счет принуждения или поощрения, а за счет внутреннего убеждения (в этом нередко сотруднику нужна помощь коучера).
• Вынужденное согласие. Сотрудник вроде бы соглашается с руководителем, но на деле его взгляды не изменились. От руководителя требуется умение анализировать тип поведения сотрудника (более подробно об этом рассказано в главе «Лидерские компетенции и модель успеха»).
• Взамен утраченных ценностей не появляются новые. Это важная проблема, поэтому всегда стоит помнить о том, что взамен отвергнутой установки надо обязательно создать новую. Получая обратную связь, попытайтесь понять, действительно ли у сотрудника сформировались новые взгляды либо он просто отказался от прежних. Чтобы избежать этого «подводного камня», стоит подробно обсудить новые ценности и взгляды, которые должны были сформироваться в ходе коучинга, и убедиться, что они актуальны не на словах, а на деле.
• Появление внутренних противоречий, которые могут привести к внутреннему разладу. Чтобы избежать такого конфликта, нужно изначально понять, каковы базовые ценности человека, которые он не захочет и не сможет поменять, и соотнести новые взгляды с этими ценностями. Исторический опыт человечества показывает, что внедрение ценностей, которые входят в противоречие с базовыми, ни к чему хорошему не приводит (вспомните революции и гражданские войны, в рамках которых нередко возникал конфликт между базовыми ценностями – семейными и родственными узами – и идеологией).
• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить.
• Нередко забывают об этом этапе. Как ни странно, но эта ошибка является распространенной. Связано это со странным убеждением, что достаточно раз сказать человеку, что и как он должен делать, и он без проблем с этим справится. Вторая причина появления этой ошибки коренится в отрицательных установках – человеку говорят, что не надо делать, как нельзя поступать, но, так как у него нет позитивной установки, он не может демонстрировать правильное поведение.
• Неумение учить и быть наставником. Эту проблему мы подробно рассмотрим в главе «Наставничество и обучение».
• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность.
• На этом этапе мы сверяем достигнутый результат и поставленную цель, оцениваем измерители, а также соотносим затраты с результатами. Если затраты оправданы и на пути к цели мы не нарушили ни одну из значимых ценностей, то можно сделать вывод об успешности коучинга. В ином случае нам необходимо вернуться к предшествующим этапам и понять, где произошел сбой.
В качестве примера рассмотрим несколько ситуаций коучинга по модели «ПРАВДА», чтобы потренироваться в полученном навыке. Я предлагаю рассмотреть несколько довольно типичных кейсов. Прочтите описание и постарайтесь выполнить анализ каждой ситуации по модели «ПРАВДА» самостоятельно. Ниже, в разделе «Модель “ПРАВДА”: варианты ответов», приведен мой вариант действий. Сразу хотелось бы отметить, что этот вариант не является единственно правильным, и если вы сделали по-другому, то, вполне возможно, ваш вариант лучше. Я описала реальные события и привела реальные результаты. Хочу отметить, что часть этих кейсов – из моего опыта коучинга, а часть – из опыта моих коллег или участников тренингов.
1. Исходные данные. Не так давно назначенный руководитель среднего звена, выдвинутый из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом.
Зона развития. Жесткий стиль обратной связи по отношению к сотрудникам, иногда выходит из себя, если подчиненный что-то не понимает или не выполняет с первого раза.
2. Исходные данные. Не так давно назначенный руководитель среднего звена, выдвинутый из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом.
Зона развития. Во многих случаях действует по принципу «Легче сделать самому, чем объяснить».
3. Исходные данные. Сотрудник отдела маркетинга
Зона развития. Часто берется за слишком сложные задачи, рассуждая по принципу, если уж делать, то на пять с плюсом, а в остальных случаях и стараться не стоит.
4. Исходные данные. Руководитель, работающий в компании довольно давно.
Зона развития. Требует от подчиненных слишком многого, действуя по принципу «Но ведь я же могу».
5. Исходные данные. Руководитель выше среднего звена, работает на этой должности довольно давно.
Зона развития. Неосознанно конкурирует со своими подчиненными, гордится тем, что может сделать то, на что не способен никто из них.
6. Исходные данные. Сотрудник отдела продаж.
Зона развития. Испытывает трудности при «раскрутке» клиентов, действуя по принципу «лучше синица в руках, чем журавль в небе», иногда упускает выгоду.
7. Исходные данные. Сотрудник одного из подразделений.
Зона развития. Занимается самокопанием и самоистязанием, занижена самооценка, хотя показывает хорошие результаты.
8. Исходные данные. Сотрудник подразделения, слишком часто конфликтующий с коллегами, хотя с клиентами у него конфликтов нет.
Зона развития. Взгляд «мягкость – признак слабости».
9. Исходные данные. Недавно назначенный руководитель подразделения.
Зона развития. Обвинительная позиция по отношению к подчиненным – «они плохие, а я все делаю как надо».
Модель «ПРАВДА»: варианты ответов
Сразу оговорюсь, что здесь только наметки, нет ни длительных диалогов, ни деталей. Делаю это для того, чтобы избежать эффекта жесткой установки, правил, оставляя место для творчества, для самостоятельного размышления и анализа. Еще один важный момент: кое-что я даю в формате утверждения, на практике желательно как можно больше материала давать в форме вопросов: так создается эффект вовлеченности и самостоятельности вывода. Кроме того, в этом формате ваш собеседник может высказать интересные мысли, которые по какой-то причине не пришли вам в голову. Этот раздел потребует от вас большой самостоятельной работы, творческого подхода, хотя и задает направление исследования. Также могу сказать, что все примеры взяты из жизни и выбранный метод позволил достичь тех результатов, которые показаны в данном разделе.
1. Исходные данные. Не так давно назначенный руководитель среднего звена, выдвинутый из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом.
Зона развития. Жесткий стиль обратной связи по отношению к сотрудникам, иногда выходит из себя, если подчиненный что-то не понимает или не выполняет с первого раза.
• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Сталкивались ли вы с тем, что, когда на вас давят, говорят, что вы что-то делаете не так, это напрягает и вызывает желание либо резко возразить, либо отстраниться от проблемы и от того человека, который так давит на вас? Как вы считаете, в вашем варианте обратной связи с сотрудниками что-нибудь может вызвать у них подобную реакцию?
• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. Как вы думаете, какие результаты вы получите как руководитель, если ваши сотрудники будут «слышать» вашу критику, а не «закрываться» от нее? Как вы полагаете, в их поведении что-то изменится и работать они станут лучше?
• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. Давайте вместе проанализируем, почему вы выбираете именно жесткую модель обратной связи. (Ответ был примерно таким: «Человек должен почувствовать, что он не прав, почувствовать дискомфорт, только тогда он изменится».)
• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. Хорошо, давайте обсудим такое интересное явление, как амнезия. Знаете, когда чаще всего возникает амнезия? После ситуаций сильного стресса. Это реакция нашего подсознания: таким образом оно защищается. Конечно, это крайний случай. Но если постоянно человек слышит от вас очень неприятные для себя вещи, да еще и в жесткой форме, то у него с вашим присутствием ассоциируется негатив и он внутренне ставит блок на то, о чем вы говорите. И вместо более ясного осознания зоны развития мы получаем нежелание ее осознавать. Значит, надо создать такую обстановку, при которой человек сможет безболезненно воспринять критическую обратную связь, что поможет ему измениться в лучшую сторону.
• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. Теперь надо решить, как именно давать критическую обратную связь, чтобы она мотивировала к позитивным изменениям. Встретились, обсудили, вместе нашли ответы на возникшие вопросы. Договорились, что сразу после первого применения новой технологии надо еще раз встретиться и все обсудить.
• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. При новой встрече сотрудник рассказывает, как он смог в управленческой практике применить эту технологию, какова была реакция подчиненного. Обсуждаем достигнутое, договариваемся еще об одной встрече через месяц, когда эта технология станет привычной.
2. Исходные данные. Не так давно назначенный руководитель среднего звена, выдвинутый из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом.
Зона развития. Во многих случаях действует по принципу «Легче сделать самому, чем объяснять».
• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Я заметила, что у вас постоянно цейтнот, а кое-кто из ваших сотрудников ведет себя весьма вольготно. Замечали? Как вы считаете, с чем это может быть связано? Бывает ли так, что приходится что-то доделывать или переделывать за своих сотрудников?
• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. Как вы думаете, если придется реже доделывать работу за подчиненных, у вас появится свободное время? Какие возможности для профессионального роста и самореализации это вам даст?
• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. Давайте обсудим, почему в ряде случаев вы предпочитаете все делать сам. «Не лучше ли научить человека, объяснить ему, как сделать?» – «Быстрее сделать самому, чем научить. И вообще, часто дело срочное, надо все сделать быстро или важен очень высокий уровень качества, и только я смогу выполнить работу, ведь вы же знаете, меня потому и назначили руководителем, что я лучший специалист в отделе».
• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. Хорошо, я поняла проблему. Давай разделим ее на две части. Одно дело, когда цейтнот и высокие риски. В короткий срок и с хорошим качеством можете сделать только вы. Тогда и делай. Но как часто такие ситуации повторяются? Если часто, то можно, один раз научив сотрудника, в следующий раз передать ему эту работу: раз вы его научили, он с ней справится. Другое дело, что легче и быстрее сделать самому, чем научить. Возьмем такую ситуацию – вы можете выполнить работу за полчаса, а на объяснение, контроль и проверку правильности выполнения уйдет полтора. Быстрее получится сделать самому. А теперь давайте посчитаем, сколько вы времени сэкономите в будущем: сейчас надо затратить полтора часа, зато потом каждый месяц (предположим, что работа такого типа выполняется не часто, а раз в месяц) вы экономите полчаса. Уже через три месяца затраты времени на обучение окупились, а потом – сплошная экономия и выигрыш времени. Как вам такой инвестиционный подход? Кстати, а в отпуск вы хотите уйти? Ведь если вас никто не сможет заменить, то и в отпуске отдохнуть не придется.
• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. В данном случае стоит правильно определиться с приоритетами, для чего можно использовать матрицу Эйзенхауэра (срочно – важно), затем приобрести на тренинге или с помощью вышестоящего руководителя навыки делегирования и наставничества по отношению к подчиненным. Стоит также научиться оценивать потенциал и способности подчиненных, чтобы более правильно и эффективно распределять между ними задачи.
• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. Примерно через неделю мы должны встретиться, чтобы обсудить приоритеты (что делегировать и что делать самому), а примерно через месяц после тренинга в области делегирования и наставничества мы должны обсудить, сколько задач удалось делегировать, насколько успешно это делегирование прошло. И считаем время, которое удастся сэкономить в будущем.
3. Исходные данные. Сотрудник отдела маркетинга.
Зона развития. Часто берется за слишком сложные задачи, рассуждая по принципу, если уж делать, то на пять с плюсом, а в остальных случаях и стараться не стоит.
• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Бывают ли у вас ситуации, когда вы не добиваетесь результатов только потому, что пытаетесь сразу получить слишком многое? К каким последствиям это приводило или может привести?
• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. В случае, если вы будете прилагать усилия и стремиться получить возможные результаты там, где нельзя достичь идеала, ваша эффективность вырастет примерно в полтора раза (исходя из анализа текущей ситуации).
• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. «Почему, как только вы видите, что не получается сделать идеально, вы перестаете стараться делать?» – «А какой смысл? Делать нужно только на отлично или не делать вообще».
• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. «Скажите, пожалуйста, можно ли считать, что, например, реклама по телевидению в большинстве случаев дает более широкий охват и эффект воздействия, чем, например, наружная реклама?» – «Да». – «А вот можно ли сказать, что если нет бюджета на рекламу по ТВ, то вообще никакую рекламу не стоит давать?» Выводы…
• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. Определяемся с такими понятиями, как цель-максимум и цель-норма. Выстраиваем следующую модель: сначала стараешься добиться максимума, если это не получается, то идем к цели-норме.
• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. Примерно через месяц встречаемся и оцениваем, каких результатов удалось добиться, в каких случаях был полезен не максимальный результат.
4. Исходные данные. Руководитель, работающий в компании довольно давно. Зона развития. Требует от подчиненных слишком многого, действуя по принципу «Но ведь я же могу».