Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина - Виктория Ламанова 7 стр.

Фраза, начатая с «Правильно ли я тебя поняла», заставила опытную сотрудницу усомниться в верности своих действий, хотя в отношениях с ней я уже давно использовала делегирующий стиль управления. Ставить перед ней стандартные задачи и тем более перепроверять, насколько она понимает их содержание, просто не было необходимости, она прекрасно знала свои обязанности и, выполнив свою работу, докладывала об успешном завершении.

Цель – это образ желаемого результата. Это положение дел, которого люди стараются достичь.

Задача – это конкретные шаги для достижения цели.

Метод – это путь или способ выполнения задачи.

Когда сотрудник понимает, что и зачем он делает, он работает качественнее и быстрее. Для того чтобы продавцы захотели выполнить поставленную цель, она должна быть конкретна, активна, позитивна, должна вдохновлять.

Например, цель «Наш магазин должен выглядеть привлекательно». Для чего это нужно, что в результате мы получим? У прохожих возникнет желание зайти в магазин, они станут посетителями. Посетителям будет приятно находиться в магазине. Чем больше посетителей и дольше их времяпрепровождения в магазине, тем выше вероятность продаж и рост наших выручек и премий.

• Подробная постановка задачи: «Сегодня проводим генеральную уборку в торговом зале. Нужно отмыть все прилавки внутри и снаружи, каждому продавцу в зоне своей ответственности. В магазине должно все сиять и сверкать, привлекать покупателей».

• Обоснование (зачем мы это делаем): «Грязные прилавки отталкивают покупателей, им будет неприятно покупать у нас украшения, что приведет к потере выручки».

• Причина (почему мы это делаем): «Мы не должны потерять ни одного посетителя».

• Результат выполнения (на что это повлияет, что даст конкретно тебе): «В красивом и чистом магазине приятно всем – и нам, и покупателю. Чистота – залог продаж».

Немного теории. Чаще всего при постановке управленческих задач применяют SMART – стандарт постановки задач, предложенный американским экономистом Питером Друкером в его работе «Практика менеджмента».

Делегирование полномочий

Приехала в один из магазинов с проверкой. Подхожу ко входу, вижу – витражи грязные, много-много отпечатков детских ладошек. Приглашаю директора выйти из салона и посмотреть «глазами посетителя» на наш красивенный витраж. Директор охает, бросается за тряпкой и начинает тут же отмывать пятна на стекле. При этом четыре продавца стоят рядом и спокойно наблюдают, как грациозно директор натирает стекла. Я спрашиваю директора: «Ты что делаешь?» Она в ответ удивленно: «Мою». Я: «А как насчет поруководить? У тебя четверо подчиненных рядом стоят». В ответ: «Да ладно, пусть девочки торгуют, я быстренько сама».

Очень часто директора, даже «сильные» директора, превращаются из управленцев в специалистов. Это ошибка.

Подобные попытки взять на себя работу подчиненных в начале своего карьерного пути совершал и такой великий управленец, как Ли Якокка. В своей книге «Карьера менеджера» он рассказывает о беседе с другим менеджером компании Ford, который научил его делегировать полномочия. «Ты хочешь все делать сам, – говорил он. – Ты не умеешь перепоручать дело другим. Может быть, ты стоишь даже двух работников. Но даже в этом случае это всего лишь два работника. А под твоим началом работает сотня человек». Этот человек заставил Ли отказаться от дурной привычки все делать самому. Он научил Якокку ставить задачи перед подчиненными и мотивировать их на достижение цели[6].

Настоящий директор магазина тот, кто делает все, что нужно для выполнения задач компании, чужими руками. Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей. Одним из способов управления является делегирование – передача своих задач, обязанностей и полномочий подчиненному, который берет на себя ответственность за их выполнение. Но прежде директор обязан оценить, достаточно ли у продавца знаний, умений, опыта и желания выполнить эту задачу.

• Экономию времени.

• Проверку и выявление способностей сотрудника.

• Использование знаний подчиненных, обмен опытом.

• Возможность освободить себя от рутинных обязанностей.

Прежде чем делегировать задачу, ответьте на следующие вопросы:

• Что конкретно нужно сделать?

• Кто будет отвечать за выполнение задания?

• Зачем нужно это исполнять?

• Как выполнить задание?

• Когда следует начать и закончить?

И два главных вопроса: может (компетентен) и хочет (мотивирован) ли сотрудник исполнить поручение?

Ответы на эти вопросы помогут вам четко и грамотно объяснить сотруднику, как выполнить задание.

1. Не хочет брать на себя ответственность.

2. Боится допустить ошибку.

3. Имеет неудачный опыт.

4. Не хватает знаний, опыта.

5. Перегружен своими прямыми обязанностями.

6. Ленится.

Что делать в случае отказа?

В первом случае (не хочет брать ответственность) следует спросить: «Что вам мешает взять на себя ответственность?» Нужно разобраться, почему сотрудник отказывается, дать ему время подумать. Возможно, он будет ссылаться на одну из причин, перечисленных в п. 2–5.

Во втором, третьем и четвертом случаях (подчиненный боится сделать ошибку; имеет неудачный опыт; ему не хватает знаний) необходимо дать четкие рекомендации, подробно объяснить сотруднику, как достичь результата. При этом обязательно потребуется промежуточный контроль над исполнением поручения.

В пятом случае (слишком занят своими прямыми обязанностями) следует убедиться, что сотрудник действительно перегружен, и тогда найти другого исполнителя.

В шестом случае (сотрудник элементарно ленится) нужно просто отдать распоряжение – с четким сроком исполнения и, возможно, под подпись.

Распоряжение – это форма воздействия на подчиненного, которая требует немедленного выполнения и касается только непосредственной деятельности. Оно выдается одно за один раз. Нельзя давать следующее, пока подчиненный не отчитался о выполнении первого. Прежде чем давать распоряжение, убедитесь, что ваш подчиненный ничем не занят. Задайте вопрос: «Чем сейчас занимаешься?» Убедитесь, что у продавца есть все необходимое для выполнения вашего поручения. Проследите за началом выполнения распоряжения. Держите на периферии своего внимания ход выполнения вплоть до отчета об исполнении поручения.

Однако не забывайте, есть круг обязанностей, которые руководитель не может делегировать починенным:

• Поздравление, награждение, все, что связано с ритуалами коллектива.

• Формирование целей и принятие решений.

• Личные беседы, если сотрудник просит вас обсудить с ним его проблемы.

• Личные поручения вашего руководства.

• Решение кризисных ситуаций (например, встречу с арендодателем о расторжении договора аренды).

Контроль

Какие бы продуманные распоряжения ни отдавал директор, в этом нет смысла, если он не осуществляет контроль за исполнением. Каковы пределы этого контроля?

Когда-то и я грешила излишней тактичностью, боялась обидеть сотрудников недоверием. Те, кому доводилось делать покупки в салонах «ЦентрОбуви», знают, что они построены по принципу магазина самообслуживания. На прилавок выставляются образцы обуви, на прикрепленном ценнике обозначено, где хранится запас. Покупатель сам ищет нужную пару. При очередной поставке обуви в магазин я прошу новичка отнести коробки в торговый зал и разложить товар по полкам. Говорю: «Берешь одну стопку с обувью, выносишь в зал, на третий прилавок, сапог ставишь с правого края, запас располагаешь рядом внизу, на ценнике пишешь место хранения. Поняла?» Ответ: «Да, конечно».

Спустя некоторое время решила проконтролировать выполнение задания. Сапог стоял не на третьем прилавке (продавец просто не знала, где он находится) на ценнике ничего не было написано (не знала, что и как писать), запас не помнит, куда поставила (растерялась и запуталась).

Полный провал. И вина – только моя. Я сделала сразу несколько управленческих ошибок.

Во-первых, нельзя было использовать делегирующий стиль управления. С новичком годится только наставнический: «я покажу, а ты посмотри», «давай сделаем вместе», «сделай сама, расскажи, что сделала».

Во-вторых, задача поставлена неверно, неконкретно, недостижимо.

Полный провал. И вина – только моя. Я сделала сразу несколько управленческих ошибок.

Во-первых, нельзя было использовать делегирующий стиль управления. С новичком годится только наставнический: «я покажу, а ты посмотри», «давай сделаем вместе», «сделай сама, расскажи, что сделала».

Во-вторых, задача поставлена неверно, неконкретно, недостижимо.

В-третьих, отсутствовал промежуточный контроль с моей стороны.

Контроль – это процесс обеспечения достижения своих целей.

Контроль бывает:

• предварительный;

• промежуточный;

• итоговый;

• аудит.

В ситуации с новичком требовался предварительный контроль («повтори задание», «расскажи, как будешь делать»); промежуточный («на какой стеллаж поставила, что написала на ценнике») и итоговый (личная проверка и оценка сделанного).

• Установление показателей результата выполнения задания.

• Измерение достигнутых результатов.

• Сопоставление результатов с установкой.

• Обсуждение, корректировка.

• Оценка.

В работе с опытными сотрудниками есть свои нюансы. Мне не раз приходилось сталкиваться с их самодеятельностью и неумением расставлять приоритеты. Однако просить «старичка» повторить задание – значит обидеть его. В этом случае уместны другие вопросы, например: «Понимаешь ли ты, что отвечаешь за конечный результат?» При промежуточном контроле, если в нем есть необходимость, можно спросить: «Можно ли это делать быстрее?» или «Нужна ли помощь?».

Если задание, которое вы даете подчиненному, растянуто во времени и предполагает поэтапное исполнение – например, поручение подсчитывать в течение недели количество вошедших в магазин посетителей, – нужно завести контрольный листок для фиксирования результатов.

Другой вариант контроля промежуточного результата – отчет, контрольная беседа. А что делать, если сотрудник, которому дано поручение, не предоставляет никакого результата? В такой ситуации руководитель должен:

• зафиксировать отсутствие результата;

• запросить у сотрудника отчет: «Скажи мне как специалист, что и почему у тебя не получается»;

• разобрать сложившуюся ситуацию и найти решение;

• спросить, как сотрудник собирается поступать в аналогичных ситуациях в будущем. Договориться о взаимодействии;

• зафиксировать эту договоренность.

Профессионал, как правило, не позволяет себе являться на отчет неподготовленным и всегда сумеет предъявить какой-то результат. Вопрос: какой именно? Насколько достоверный? Руководитель должен видеть ситуацию и пресекать подмену заданий, манипулирование, подтасовку результатов. Для этого следует:

• пресекать попытки подчиненного расставлять приоритеты. «У тебя нет права самостоятельно решать, что важно, а что второстепенно»;

• зафиксировать принцип, по которому принятие ответственности за одно действие не снимает ответственности за другое. «Если в зал заходит покупатель, ты прекращаешь выставлять новый товар и, как обычно, подходишь к покупателю»;

• пресекать попытки сотрудника фиксировать достижение результата. «Давай договоримся: определять, полностью ли выполнено задание, буду я»;

• пресекать попытки перекладывания ответственности на других работников. «Ты давно работаешь в этом магазине, поэтому с этим заданием справишься только ты. Перепоручать это другим нельзя».

Контроль продаж – это ежедневная и очень важная обязанность директора магазина. Контролю за качеством продаж нужно уделять не менее одного часа в день.

• Директор слушает, как разговаривает с клиентом каждый продавец, и потом обсуждает с ним, что помешало или помогло завершить контакт продажей.

• Объясняет, какие действия продавца могли приблизить его к продаже и какие отдалить.

• Дает рекомендации, какой материал нужно повторить, либо отрабатывает с продавцом необходимый навык.

• Направляет на тренинги, устанавливает обратную связь. «Что ты узнал? Где будешь применять?»

• Отмечает и обсуждает положительные результаты, хвалит сотрудника.

Принятие решений

Умение быстро принимать решения – важное качество хорошего директора. Порой руководитель должен брать на себя ответственность, даже не обладая всей необходимой информацией, полагаясь на интуицию.

Вот что пишет в своей книге «Карьера менеджера» Ли Якокка по этому поводу. «Если бы меня попросили описать в нескольких словах качества, присущие хорошему руководителю, я бы сказал, что основное – это умение принимать решения. Вы можете использовать самые мощные компьютеры в мире, строить различные таблицы и графики, но в конце концов, когда вся информация будет собрана, наступит время действовать»[7].

На мой взгляд, овладеть навыком принятия решений сложнее всего. Чтобы облегчить этот процесс для подчиненных, нужно прописывать регламенты. В чем польза принятия стандартов качественного обслуживания? Если, не дай бог, в магазине случился пожар, директор и продавцы не будут искать правильное решение, а точно знать его. Им не нужно в состоянии стресса и при недостатке времени соображать, что предпринять в экстренной ситуации. Нужно принять единственно верное решение – действовать в соответствии с регламентом.

Единый алгоритм принятия управленческих решений, основан на принципе, предложенном в начале ХХ века великим французским математиком Анри Пуанкаре. Он включает следующие этапы:

1. Выявление проблемы.

2. Осмысление, прояснение целей.

3. Генерация вариантов решения.

4. Выбор лучшего варианта.

5. Проверка решения.

Рассмотрим пример из реальной практики магазина. В смене должны работать четыре продавца. Однако один сейчас в отпуске, второй заболел, третий позвонил директору и сказал, что приехать не может, поскольку сломался ключ в дверном замке. Перед директором стоит нестандартная задача – найти персонал на один рабочий день.

Мне вообще не очень нравится слово «проблема». Как любил говорить один мой коллега: «У нас нет проблем, у нас есть задачи, которые мы успешно решаем».

Итак, действуем по схеме принятия решений.

Можно ли качественно обслуживать покупателей и обеспечить сохранность товара вдвоем (продавец + директор)? – Нет. Работа вдвоем – неудачное решение.

Как можно найти персонал? Обзвонить продавцов второй смены, пригласить выйти на работу. Промежуточный результат – один продавец найден. Разослать по электронной почте письма в другие магазины с просьбой откомандировать продавца в помощь. Если отклика нет, обратиться к куратору магазина в головном офисе за содействием в поиске персонала. Промежуточный результат: еще один продавец найден.

Достаточно ли трех продавцов вместо четырех? Нет. Решение: директор остается работать до закрытия магазина. Результат: магазин обеспечен персоналом.

Директору магазина нужно помнить, нет управленческих решений, которые имели бы только хозяйственные последствия. Решения всегда социальны, на подчиненных они могут отразиться как позитивно, так и негативно. Поэтому, принимая то или иное решение, руководитель должен иметь в виду двоякий эффект: производственно-экономический и социальный, нравственно-психологический. И оценкой оптимальности принятого им решения являются не только хозяйственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, мера их активности, инициативы.

Любую управленческую задачу можно решать:

• самостоятельно или коллективно (важно мнение других людей);

• двигаясь от общей картины к деталям или от мелочей ко всей мозаике;

• логически или интуитивно;

• выбирая решение справедливое или устраивающее всех;

• стандартно (решали раньше что-то похожее) или творчески.

Оптимальный вариант решения сложной задачи: найти кого-нибудь, кто уже решил аналогичную проблему. Самостоятельно или коллективно решать задачу, зависит от личности директора и сложности задачи.

Например, из офиса в магазин пришло распоряжение сократить одного продавца. Если директор – автократ, он примет решение самостоятельно: сократить самого «слабого» продавца или пришедшего в коллектив последним. Демократ действует коллективно, будет советоваться со своими администраторами или старшими продавцами. Если либерал, тоже будет решать коллективно, только советоваться будет вообще со всеми и в первую очередь с руководителем, чтобы не брать на себя ответственность за принятое решения.

При самостоятельном принятии решения полезно задать себе вопрос: «Что бы вы посоветовали лучшему другу в этой ситуации?» или «А как бы поступил ваш руководитель?».