Посмотрите на свою организацию. Вы прекрасно знаете, что у вас есть один-два продавца, которые всегда на высоте; одна проектная команда, которая всегда прекрасно выполняет работу за рекордное время; одна школа в районе, которая год за годом обходит все остальные.
Давайте остановимся на школах. Отдача от «сдвигания середины» в образовании невероятно высока. McKinsey & Company подсчитала, что, если бы образовательные нормы в США исторически соответствовали показателям таких стран, как Финляндия и Южная Корея, ВВП Соединенных Штатов в 2008 г. был бы на 1,3–2,3 трлн долл. выше{22}.
Томас Фридман из New York Times отмечает:
«Сегодня в Америке реализуется множество впечатляющих инноваций в системе образования: от новых способов компенсации учителям до привилегированных школ и школьных округов, разбросанных по всей стране, демонстрирующих явные улучшения благодаря лучшим методиках, лучшим директорам и более высоким стандартам. Но проблема в том, что школы эти слишком разбросаны».
Задача в том, чтобы превратить эти «островки мастерства» в новые национальные нормы.
Это и ваша задача: как превратить «островки мастерства» в норму вашей организации? Вот несколько предложений.
• Найдите эти «островки». Посещайте их, изучайте их, говорите с людьми. Определите, что они делают иначе, по-другому. Расскажите другим о том, что вы обнаружили.
• Поднимите планку. Поставьте цели, связанные с повышением эффективности до уровня, близкого или соответствующего лучшим 20 %. Добейтесь того, чтобы эти цели были абсолютно ясными, и используйте для их достижения систему исполнения, описанную выше.
• Поставьте вознаграждение в зависимость от достижения этих целей. Слишком многие аттестации заканчиваются абстрактной оценкой «превосходно» или «соответствует ожиданиям», хотя все знают, что эта оценка не имеет никакого смысла.
• Назначьте лучших работников наставниками для их коллег.
Вот к какому выводу приходят в McKinsey: «Когда существует большой разброс в эффективности выполнения одинаковых видов работ, можно значительно улучшить результаты деятельности, используя бенчмаркинг и внедряя то, что лучше работает»{23}.
Интересно, что в большинстве организаций уже есть люди и подразделения, которые великолепно работают. Ваша задача как лидера – «сдвинуть» тех, кто способен и хочет измениться, к этим великолепным работникам. Таким образом вы будете строить организацию вокруг того, что работает, вместо того чтобы переживать о том, что не работает.
2. Спросите команду, как повысить эффективность
Полезнее всего спрашивать, как повысить эффективность работы, у самих работников. Жизненная основа вашей организации – в тех, кто находится «в середине». Именно они выполняют бóльшую часть работы, они общаются с большинством клиентов, они лучше «знают местность».
Билл Амелио, бывший исполнительный директор компании Lenovo, отмечает: «Мы должны обеспечить децентрализацию наших знаний, нашей системы принятия решений и нашей экспертизы таким образом, чтобы люди, которые находятся максимально близко к решаемым проблемам и задачам, были способны самостоятельно доводить дело до конца»{24}.
Большинство членов вашей команды хотят вносить вклад, который будет ценен, что придает смысл их работе.
Если вы хотите повысить эффективность команды, разве трудно вам будет попросить членов команды рассказать об их успехах? Вы будете удивлены тем, с какой готовностью люди будут отвечать на ваш вопрос и делиться своими идеями. Просите их рассказывать истории их успехов, вместо того чтобы чрезмерно фокусироваться на неудачах. Культура, построенная вокруг историй успеха, способна порождать выдающуюся эффективность{25}.
Все больше и больше вовлекая команду в процесс улучшений, вы не только «сдвинете середину» в направлении к более высокой эффективности, но и поможете сотрудникам расстаться с «установкой середняка». В действительности очень мало кто хочет быть посредственностью. Могут быть и исключения, – и, возможно, вам придется расстаться с некоторыми людьми – но большинство членов вашей команды хотят вносить вклад, который будет ценен, что придает смысл их работе.
Быть посредственным – значит не использовать свой потенциал. Наши уникальные «аппаратные» возможности, которыми изначально одарила нас природа – тело, разум, сердце и дух – редко бывают востребованы более широко, чем для выполнения должностных обязанностей – «программы», предлагаемой нам организацией. А наши огромные неиспользуемые способности часто атрофируются и увядают{26}.
Ваша задача как лидера – подключиться к тому лучшему, что может предложить ваша команда. Великие команды ничего не оставляют на потом. Величайшим наследием лидера является рациональная, сильная команда, сплоченная вокруг Критически важной цели, – команда, которая выиграла самую трудную гонку, команда, которая никогда не пасует перед горами.
План исполнения стратегии
Эти вопросы помогут вам определить, что нужно сделать для обеспечения отличного исполнения вашей стратегии. Подумайте над каждым вопросом. Задайте их своему боссу, своей команде, своим коллегам.
1. Фокусируйтесь на важнейших целях.
• Каковы важнейшие цели нашей организации (их должно быть одна, две или три) – цели, которые абсолютно необходимо достичь, т. к. иначе любые другие наши достижения не будут иметь особого смысла?
• Какие (одну, две или три) цели должна достичь моя команда, чтобы поддержать важнейшие цели организации?
• Для каждой цели: какие запаздывающие показатели будут свидетельствовать об успехе? (Помните, что описать их нужно по формуле: «От Х к Y – к какому сроку».)
2. Обеспечивайте знание каждым сотрудником того, что конкретно он должен делать для достижения этих целей.
• Для каждой цели: какие одно, два или три действия мы как команда должны выполнять, чтобы обеспечить их достижение?
• Как мы будем отслеживать опережающие показатели – то есть показатели того, что эти наши действия ведут к успеху?
3. Ведите счет.
• Как мы будем отображать запаздывающие и опережающие показатели?
• Где, когда и как мы организуем работу информационного табло?
4. Организуйте цикл последовательных систематических действий по отслеживанию исполнения и доведению намеченного до конца.
• Когда и где мы будем проводить регулярные совещания команды для обсуждения прогресса в движении к цели?
План «Сдвига середины»
Эта процедура поможет вам повысить эффективность сотрудников вашей команды или организации со средней производительностью.
1. Поставьте цель: «сдвинуть середину» таким образом, чтобы кривая эффективности стала «крутой и справа», используя формулу «От Х к Y – к какому сроку».
Пример. В этой организации основной показатель эффективности – доход на подразделение в тыс. долл. В настоящее время средний доход на подразделение равен 33 тыс. долл. (Х). Желаемый доход на подразделение – 63 тыс. долл. (Y) – это средний показатель лучших 20 процентов.
а. Отразите на графике ключевые показатели эффективности для каждого подразделения вашей организации. Так вы получите общую кривую распределения результативности. Верхняя точка кривой – Х, ваш текущий средний показатель. (Ключевыми показателями эффективности могут быть доход – для группы продаж, скорость инкассо – для финансовой группы, рейтинги качества – для группы обслуживания клиентов, и т. д.)
б. Отметьте точку справа – в месте, соответствующем тому, какой вы хотите видеть вашу эффективность к определенной дате. Верхняя точка этой кривой Y – это эффективность, которую уже демонстрируют ваши лучшие работники.
в. Для достижения поставленной цели используйте описанный выше План исполнения стратегии.
г. Еженедельно отмечайте свой прогресс на графике. Вы поймете, что середина сдвигается, когда увидите, что точка Х начала приближаться к Y.
2. Определите в вашей организации «островки мастерства».
• Кто из ваших сотрудников демонстрирует лучшие показатели эффективности?
• Какие действия вы предпримете, чтобы помочь сотрудникам «середины» сдвинуться в сторону средних показателей лучших сотрудников?
3. Спросите команду, как повысить эффективность.
• Как, когда и где вы будете получать предложения членов команды о том, как повысить ключевые показатели эффективности?
Учите, чтобы научиться
Лучший способ научиться чему-то – научить этому других. Все знают, что, готовясь к уроку, учитель узнает гораздо больше своего ученика. Если вы действительно хотите усвоить то, о чем узнали в этой главе, в ближайшее время обратитесь к своему коллеге, другу или члену семьи и научите его тому, что вы сейчас узнали. Задайте ему вопросы (приведенные ниже или ваши собственные), которые заставят его задуматься:
• Что обычно определяет разницу между командой, победившей в какой-либо конкурентной ситуации, и командой, пришедшей второй?
• Почему некоторые команды и организации из года в год демонстрируют предсказуемо высокую эффективность, вне зависимости от разнообразных условий?
• Все организации упорно трудятся над созданием стратегий. Почему же так много хороших стратегий ожидает провал?
• Что важнее – хорошая стратегия или хорошее исполнение? Почему?
• Что лучше – иметь много целей, несколько целей или обходиться совсем без них? Почему?
• Одно дело иметь цель, и совсем другое – знать, как ее достичь. Как вы определяете, что необходимо делать для достижения цели?
• В чем различие между запаздывающими и опережающими показателями? За какими показателями вы следите более внимательно, если хотите достичь поставленных целей? Почему?
• Что лучше – позволить команде работать над достижением цели без активного участия руководителя или часто и регулярно контролировать достигнутый прогресс?
• Что сильнее повлияет на ваш успех – новая великая стратегия или лучшее выполнение тех действий, о которых вы уже знаете, как их нужно выполнять? Почему?
• Почему существует такой большой разброс эффективности внутри организаций? Что бы вы сделали для уменьшения этого разброса и получения лучших результатов?
• Будь вы лидером, что бы вы сделали для того, чтобы помочь людям уйти от установки «делать только то, что скажут» к установке «вносить настоящий вклад»?
Двигайтесь со скоростью доверия
«В горах» без доверия не обойтись.
Больница Great Ormond Street Hospital в Лондоне за 150 лет заслужила репутацию лечебного учреждения, занимающего передовые позиции во всех областях детского здравоохранения, особенно в хирургии критических состояний.
Однако несколько лет назад в ней после операций на сердце один за другим умерли семь младенцев. Хирургические бригады, проводившие эти операции, были подавлены. Очевидно, что где-то что-то было неправильно. Этот кризис привел не только к потере доверия к врачам со стороны местного сообщества, но и к тому, что врачи сами потеряли веру в себя.
Расследуя причины этих случаев, хирурги тщательно проанализировали свои действия. Вскоре они пришли к выводу, что самым опасным периодом была не сама операция и не нахождение в палате интенсивной терапии, а перемещение пациентов между ними. Как писал д-р Мартин Эллиотт, «вы должны отключить ребенка от множества приборов, положить его на каталку, повезти по коридору, присоединить к другим приборам и передать массу информации о ребенке от одной (усталой) команды другой (свежей) команде».
Однажды, после одного из таких мрачных дней, хирурги буквально свалились от усталости в комнате отдыха. По телевизору показывали соревнования Формулы-1, когда врачи обратили внимание на нечто совершенно замечательное. Они были словно очарованы, но не самой гонкой, а тем, что происходило на пит-стопе. Как только Ferrari чемпиона, Михаэля Шумахера, въехал в эту зону, команда, обслуживающая гонщика, заработала так, будто она была одним человеком.
Врачи даже придвинулись к экрану: настолько они были потрясены скоростью, эффективностью и абсолютной точностью работы обслуживающей команды.
Д-р Алан Голдман вспоминает: «Несколько человек очень организованно поменяли колеса, наполнили бак, обменялись информацией, и через 6,8 секунды гонщик вновь вступил в борьбу». Врачи даже придвинулись к экрану: настолько они были потрясены скоростью, эффективностью и абсолютной точностью работы обслуживающей команды. «И нам показалось, – говорит д-р Голдман, – что это удивительно похоже на то, что приходится делать нам»{27}.
На гонках Формулы-1 победу от поражения отделяют десятые, даже сотые доли секунды. И хотя слава обычно достается гонщикам-победителям, именно работа всей команды позволяет получить это, казалось бы, бесконечно малое преимущество.
Водитель вынужден периодически останавливаться для заправки и смены резины, и тогда команда, состоящая приблизительно из двадцати человек, приподнимает автомобиль, заменяет все четыре колеса, наполняет бак горючим и осуществляет моментальный мелкий ремонт. Очевидно, что они должны делать все это как можно скорее – поскольку каждые 10 секунд, которые болид находится на пит-стопе, его конкуренты проезжают около полукилометра. Команда Ferrari – одна из лучших в мире, и именно их скорость и точность действий привлекла внимание врачей из Лондона.
«Я связался с членами этой команды, – рассказывает д-р Голдман, – и мы поехали в Италию и показали им видео нашего процесса».
Люди из Ferrari были потрясены тем, насколько он хаотичен – никто не отвечал за весь процесс, было много разговоров, люди мешали друг другу, отсутствовала четкая система действий.
Один механик вспоминает: «Когда мы впервые увидели видеозапись работы операционной бригады, помню, что я подумал: ух ты, они совершенно дезорганизованы. Мы видели, где стоят люди, что делают, когда просто ждут… поэтому у нас не вызвало удивления то, что любая неожиданность приводит их в замешательство».
«Врачи, такие люди, как я, – говорит д-р Эллиотт, – обучены помогать. Поэтому, когда пациент из операционной поступает в палату интенсивной терапии, каждый старается помочь, как может. Мы мечемся вокруг кровати, что-то говоря и мешая друг другу.
Сегодня команда кардиохирургов Great Ormond Street Hospital пользуется самым высоким уровнем доверия в мире. В критической ситуации вы можете без колебаний доверить им жизнь своего ребенка.
Действия команды Формулы-1 – полная противоположность этому. Здесь каждый знает свою работу. Они выполняют свои задачи молча и освобождают дорогу другим.
Они доверяют друг другу».
Команда хирургов училась быстро и вскоре разработала систему, в которой было точно определено, кто что делает и в какой последовательности. Каждое действие стало сфокусированным, целенаправленным и продуктивным, каждый стал вносить свой полезный вклад в общее дело. «Теперь мы точно знаем, что и как будет происходить, а раньше все делалось очень хаотично», – отмечает операционная сестра.
Количество ошибок уменьшилось в два раза. Пациенты выздоравливали. «Видеть, как они поправляются, видеть, насколько сильно улучшились наши результаты, – это настоящее волшебство», – говорит д-р Эллиотт с удовлетворением{28}.
Кризис доверия
Сегодня команда кардиохирургов Great Ormond Street Hospital пользуется самым высоким уровнем доверия в мире. В критической ситуации вы можете без колебаний доверить им жизнь своего ребенка.
Но так было не всегда. Их результаты были нестабильны. Раньше вам нужно было бы хорошенько подумать о том, доверять ли им своего ребенка.
Вы бы сомневались. Возможно, вы бы обратились в другое место.
И дело было не в том, что нельзя было доверять самим членам этой команды. С этической точки зрения они были и остаются людьми в высшей степени достойными. Но их системы и процессы нуждались в повышении надежности. Для доверия требуется значительно больше, чем просто этика.
Доверие всегда оказывает влияние на два измеримых результата: скорость и затраты. С уменьшением доверия падает скорость, а затраты растут. Недоверие замедляет все процессы. Тормозятся продажи, клиенты охладевают к вам, члены команды ощущают уныние или полностью выпадают из процесса. Недоверие является очень затратным. Люди, которые вам не доверяют, будут всячески избегать вести с вами дела, поступление доходов замедлится, а в экстремальном случае ваш бизнес закроется.
Недоверие выросло до глобальных масштабов. Кризис доверия поглотил экономику. На Всемирном экономическом форуме отметили, что кризис доверия стал проблемой номер один, с которой организации сталкиваются в текущем десятилетии. В отчете Conference Board за 2009 г. отмечено, что доверие в бизнесе вышло на одно из первых мест среди проблем, которые заботят высших руководителей компаний. Раньше этой проблемы даже не было в списке{29}.
Именно благодаря взаимному доверию команда техобслуживания Формулы-1 способна всего за несколько секунд сделать то, на что у большинства людей уйдут часы.
Мы видели падения крупнейших корпораций, вызванные проблемой доверия. Мы наблюдали беспрецедентную потерю доверия на финансовых рынках. Мы стали свидетелями того, как глобальная экономика замедлила свое развитие настолько, что поток кредитов был полностью заморожен.
Но цель этой книги состоит не в том, чтобы с тревогой указать вам на то, что вы и так видели. Наша цель помочь вам получать предсказуемые результаты в непредсказуемые времена. Именно от таких организаций, которые получают предсказуемые результаты, заинтересованные стороны могут с уверенностью ожидать поведения, достойного доверия.