Во времена, когда весь мир пострадал от чрезмерного доверия некоторым важным персонам и организациям, непросто вновь начать распространять доверие на других людей. Это самая трудная задача из всех. Но преимущества распространения доверия значительно перевешивают риски.
Стивен М.Р. Кови рассказывает о голландской страховой компании, которая недавно осознала этот факт. Фирма боролась с налогами низкого доверия, проявившимися в масштабном оттоке клиентов. «Клиенты компании разворачивались и уходили намного чаще, чем в среднем по отрасли. В компании спрашивали клиентов, почему те уходят, и основной смысл их ответов сводился к следующему: «Потому что вы нам не доверяете».
Из-за того, что раньше эта страховая компания много раз сталкивалась с попытками мошенничества, в ней внедрили процесс тщательной проверки и утверждения каждого страхового требования. Каждый раз, когда возникал страховой случай, к клиенту относились как к жулику, и он вынужден был доказывать, что это не так. Компания работала, базируясь на убеждении, что любой клиент старается ее обмануть. Каков же был результат? Процесс рассмотрения страховых требований был трудоемким, громоздким, забюрократизированным и продолжительным. Поэтому клиенты просто уходили.
Каждый раз, когда возникал страховой случай, к клиенту относились как к жулику.
Тогда в компании решили изменить отношение к клиентам и распространить на них доверие. Взаимное доверие возросло. Увеличилась скорость. На требования, которые раньше рассматривались неделями, теперь уходило несколько дней, а иногда и часов. Затраты сократились. К своему удивлению в фирме поняли, что администрирование созданного ими громоздкого процесса было более затратным, чем возмещение убытков.
Как и ожидали в компании, лояльность клиентов выросла. Клиентам понравилось новое отношение к ним, они стали оставаться с компанией дольше. А затем эта компания получила «дивиденд высокого доверия», которого никто не ожидал: количество страховых случаев значительно сократилось. Оказалось, что многие клиенты были настолько возмущены действиями компании, что выдвигали множество мелких требований с целью досадить компании. С «радостью и удовлетворением» они создавали заторы в бюрократических системах компании: это был их способ отплатить страховщику за доставленные неудобства{41}.
Характер, достойный доверия
Описанные выше виды поведения, создающего доверие, которое также может проявляться в том, чтобы демонстрировать уважение, слушать, постоянно совершенствоваться, – все это очень важно в условиях кризиса доверия. Но для того, чтобы вы были достойны доверия, еще более значимым является ваш собственный характер. Ваши способности могут порой подвести вас, но хороший характер вас никогда не подведет. Порой вы можете не знать, что вам следует делать, но при этом будете ясно понимать, что является правильным.
Никто не может быть лидером, не имея последователей. И ваша команда, доверяя вашей компетентности, должна иметь возможность доверять и вашему характеру – или она не пойдет за вами. Возможно, не сразу, но постепенно люди покинут вас.
Вероятно, вы получили свою руководящую должность благодаря тому, что обладаете определенными навыками, и ваша команда до поры до времени будет считаться с вашим должностным авторитетом. Однако люди не будут доверять вам, если вы не обладаете также и моральным авторитетом. Экономический кризис – это кризис морального авторитета.
Моральный авторитет является продуктом двух обязательств: непоколебимо следовать принципам (цельность личности) и действовать с честными намерениями.
Один из самых уважаемых лидеров бизнеса – Билл Джордж, бывший исполнительный директор Medtronic. Под его руководством стоимость фирмы выросла с 1,6 млрд долл. до 60 млрд долл. в период с 1989 г. до его выхода на пенсию в 2001 г.
Вот что он говорит о сегодняшнем кризисе доверия в руководстве:
«Думаю что у нас слишком много руководителей, использующих эту роль в личных целях. Они больше заботятся о харизме, стиле и имидже, чем о характере в истинном смысле и честности. Нам нужны подлинно честные лидеры, которые привержены строительству своих организаций и будут вдохновлять людей на то, чтобы они вышли вперед и тоже стали лидерами. Нет сомнения в том, что провал в лидерстве является корнем кризиса на Уолл-стрит»{42}.
Люди просто не будут верить лидерам, чью честность можно поставить под сомнение или чьи мотивы сводятся к вопросу: «А что это даст лично мне?»
Мы все были свидетелями печального зрелища, когда организации в одночасье стирались с лица земли из-за внезапного крушения доверия – как, например, один из банков, по иронии названный Integrity Bank of Atlanta [5], – банк «основанный на доверии», чьи владельцы влили миллионы в плохие ипотечные кредиты во Флориде и немалую часть средств положили в свои карманы{43}.
Профессор INSEAD [6] Квай Нгуен Хай говорит: «Лидерам сегодня необходимо сосредоточиться на создании подлинного доверия через прозрачность и соответствие слов делам. Все это отсутствовало в последние время, порождая много недоверия, неуважения и злобы»{44}.
Конечно, вы лично хотите быть примером честности и хороших намерений и вести за собой команду, характеризующуюся теми же качествами. Ведь, помимо присущей ему внутренней ценности, хороший характер выгоден и с экономической точки зрения – он приносит дивиденды высокого доверия. Как пишет в своей книге «Мегатенденции 2010» Патриция Эбурдин: «Мы до сих пор еще не осознали, что высокая мораль очень прибыльна»{45}.
Мы до сих пор еще не осознали, что высокая мораль очень прибыльна.
Те компании, которые добиваются успеха в трудные времена, демонстрируют твердый характер и высокую компетентность. Так, в отчетах IBM и Procter&Gamble вы найдете обычные для этих организаций высокие финансовые показатели даже в условиях замедления экономики 2008–2009 гг.
«Почему эти компании вполне преуспевают и сегодня?» – задается вопросом профессор Гарвардской бизнес-школы Розабет Мосс Кантер. Главная причина состоит в том, что они «делают акцент на ценностях и этике… они чувствуют, что обязаны оставить в мире позитивный след. И они не перестают чувствовать это только лишь потому, что идти вперед им стало тяжелее»{46}.
Основное отличие между такими компаниями и компаниями, подобными Integrity Bank, – это характер, достойный доверия.
Продуманная кампания по созданию доверия
Наши собственные исследования показывают, что, по крайней мере, один из каждых двух опрошенных рабочих имеет серьезные проблемы с доверием. Согласно исследованию, проведенному компанией FranklinCovey совместно с HarrisInteractive, 35 % американских работников согласны с тем, что их команды тратят много сил на то, чтобы продираться через бюрократические правила и процедуры, медленное принятие решений, несогласованность структур и равнодушие заинтересованных сторон. Один из пяти работников страдает от очень низкого уровня доверия или полного его отсутствия: «оборонительное поведение, скрытые намерения, политические группировки, высокая текучесть кадров, распри между менеджментом и профсоюзами, отток клиентов, неудовлетворенность заинтересованных сторон» – вот лишь некоторые из симптомов{47}. Около 47 % рабочих групп – почти половина – платит чрезмерные налоги низкого доверия.
Если вы увидели у себя какие-либо из этих симптомов, вам следует начать целенаправленную, продуманную кампанию по созданию доверия. Приведенный ниже План действий по созданию доверия поможет вам прекратить платить налоги на доверие и начать получать дивиденды.
План действий по созданию доверия
Этот инструмент поможет вам определить, какие действия вам необходимо предпринять прямо сейчас для формирования надежности, достойной доверия.
Часть 1. За что вы платите налоги низкого доверия, которые можно превратить в дивиденды высокого доверия?
Оцените системы и процессы, используемые вашей командой, с тем, чтобы понять, какие из них требуют улучшения:
Часть 2. На что вы можете оказать наибольшее влияние?
Выберите из вышеперечисленных одну, две или три системы или процесса, над которыми будете работать, и заполните представленную ниже форму плана действий.
Учите, чтобы научиться
Лучший способ научиться чему-то – научить этому других. Все знают, что, готовясь к уроку, учитель узнает гораздо больше своего ученика. Если вы действительно хотите усвоить то, о чем узнали в этой главе, в ближайшее время обратитесь к своему коллеге, другу или члену семьи и научите его тому, что вы сейчас узнали. Задайте ему вопросы (приведенные ниже или ваши собственные), которые заставят его задуматься:
• Во времена кризиса доверие решает все. Почему? Что именно измеримо изменяется благодаря доверию?
• «Широко распространенное недоверие в обществе облагает все формы экономической деятельности своеобразным налогом, который общества с высоким доверием платить не должны» (Фрэнсис Фукуяма, экономист). Попросите своего «ученика» объяснить, что означает эта цитата. Почему доверие является экономической категорией?
• Какие налоги низкого доверия мы платим из-за широко распространенного недоверия?
• Какие дивиденды высокого доверия получают люди или организации, которым доверяют?
• Как низкий уровень доверия влияет на скорость и затраты? Какие примеры вы можете привести?
• Как высокий уровень доверия влияет на скорость и затраты? Какие примеры вы можете привести?
• Почему доверие – это проблема процессов и систем, а не только моральных качеств?
• Почему полная прозрачность так важна для создания доверия? Что является противоположностью прозрачности?
• Почему доверие зависит от выполнения обязательств? Что происходит, если вы не выполняете своих обязательств?
• Почему важно доверять другим для того, чтобы доверяли вам?
• Почему для того, чтобы вам доверяли, необходимы и характер, и компетентность?
Достигайте большего меньшими ресурсами
«В горах» недостаточно делать больше с меньшими ресурсами – вы должны делать больше того, что на самом деле важно.
Представьте себе, что нужно для того, чтобы подняться на самые высокие вершины каждого из семи континентов, включая Эверест. Вообразите, каково это, когда температура опускается значительно ниже нуля, ветер старается оторвать вас от горы, а вы карабкаетесь по вертикальной ледяной стене, выискивая малейшие выступы.
А теперь представьте себе, что проделываете все это вслепую.
Эрик Вайенмайер смог сделать это. Будучи первым слепым, покорившим семь вершин, он, возможно, больше, чем кто-либо другой, знает, что нужно для успеха в экстремальных условиях. Что вам действительно необходимо, когда продвижение вперед становится практически невозможным? Вот его совет:
Собираясь в горы, имейте в виду, что все это вам придется тащить на собственной спине, и вы не сможете унести всего того, что вам хочется взять с собой. Поэтому настройтесь идти налегке. Чем выше в горы вы поднимаетесь, чем вам труднее, тем более стратегически мыслящими и сфокусированными вы должны становиться. Вы должны отбросить массу вещей, которые тянут вас вниз и отвлекают, – отказаться от всех тех правил, которые вы считали для себя определяющими. Для достижения того, чего вы действительно хотите, вам придется снять с себя лишнее и стать более подвижным. А когда вы будете на склоне горы Винсон в Антарктике и температура опустится до минус 50°, возможно, вам придется расстаться со всей вашей ношей{48}.
Все знают, что в кризис приходится делать больше с меньшими ресурсами. Мы все должны собираться в дорогу так, чтобы «идти налегке». Но самое важное заключается в том, чтобы собираться, думая стратегически. И чем труднее времена, тем более «стратегически мыслящими и сфокусированными» мы должны быть.
Чем труднее времена, тем более «стратегически мыслящими и сфокусированными» мы должны быть.
Вероятно, вы думаете: «Мы и так уже идем налегке. Мы уже все урезали и ужали. Мы сохранили лучших людей и движемся вперед».
Конечно же! Но вот еще несколько вопросов: «Что на самом деле означает фраза: «делать больше меньшими ресурсами»? Означает ли она попытку сделать все то, что вы делали раньше, но меньшим количеством людей? Вы говорите, что делаете больше меньшими ресурсами, – но чего именно вы делаете больше?»
Изменения в экономике могут нанести вам урон, но еще больший урон вы можете нанести себе своими собственными решениями. Во времена экономического спада большинство организаций избавляются от людей, превращают активы в деньги и закрывают капиталоемкие проекты. Они сворачиваются, подобно броненосцам, прячась под своим панцирем, и ждут, когда плохие времена закончатся.
Организации, добивающиеся успеха в кризис, делают по большей части те же вещи, но делают их более эффективно. Их действия отличаются двумя важными моментами:
1. Успешные организации фокусируют свои усилия на том, чтобы добиться лояльности своих потребителей и сотрудников.
2. Затем они нажимают кнопку «перезагрузка» для того, чтобы вся организация была согласованно нацелена на реализацию этих новых приоритетов.
Добивайтесь лояльности потребителей и сотрудников
Когда вы пытаетесь делать больше меньшими ресурсами, самая важная задача – понять, чего именно «делать больше»? Не должны ли вы делать больше того, что ценят ваши клиенты и за что они будут платить? Не должны ли вы делать больше того, что ценят ваши работники и благодаря чему они будут оставаться с вами?
Когда в 2001 г. Энн Малкахи встала во главе Xerox, компания находилась на краю обрыва. Цена акции, доходы и репутация фирмы – все стремительно падало. Что Энн сделала прежде всего? Позвонила легендарному инвестору Уоррену Баффету с вопросом: «Что вы мне посоветуете?»
Совет Баффета: «Сфокусируйтесь на своих потребителях и руководите своими сотрудниками так, словно их жизнь зависит от вашего успеха».
Энн серьезно отнеслась к этому совету. За четыре года компания Xerox вновь стала приносить прибыль и расплатилась с основными долгами. Цена акции выросла в пять раз. Малкахи объясняет этот впечатляющий успех следованием совету Баффета. Он помог ей «отфильтровать отвлекающие шумы и сфокусироваться на двух самых важных группах людей».
Когда вы пытаетесь делать больше меньшими ресурсами, самая важная задача – понять, чего именно «делать больше»?
Малкахи особенно подчеркивает важность фокуса на том, что представляет ценность для потребителей: «Потребители должны стать приоритетом для всей компании. Для этого нужно постоянно задавать себе вопрос: «Будут ли потребители платить за это?»{49}Она акцентировала важность поддержания приверженности клиентов, в то время как другие крупнейшие руководители занимались решением иных деловых проблем. «Мы сделали все необходимое, чтобы наша коммуникация с потребителями была безукоризненной, чтобы они не почувствовали влияния кризиса. Это стало делом и ответственностью каждого. Я думаю, люди это поняли»{50}.
В равной степени Малкахи фокусировалась на своих сотрудниках, «капитализируя преданность работников Xerox своей компании». Средний стаж работы в компании составлял 15 лет, поэтому люди в значительной степени ассоциировали себя с ней. Для того чтобы использовать это преимущество, в первый год своего руководства она проехала 100 тыс. миль, посещая разные территориальные подразделения фирмы, лично встречаясь с людьми и обращаясь к ним с просьбой о помощи{51}. Она вспоминает:
«Наши работники были необыкновенными людьми. Они по собственной инициативе выступали с тысячами предложений о том, что мы можем сделать, чтобы сэкономить деньги. Это стало личным делом каждого. И нам удалось кардинально сократить затраты организации. То, что происходило, было просто удивительно – мы смогли повысить эффективность закупок на сумму в полмиллиарда долларов»{52}.
Проведение увольнений может быть правильным делом, но не забывайте, что только люди, обладающие знаниями, могут предложить решения, которые вам нужны для достижения успеха во время кризиса. Компании Xerox пришлось сократить некоторых сотрудников, однако это коснулось значительно меньшего числа людей, чем ожидалось, благодаря их гениальным решениям в области повышения производительности.
Кризис подталкивает нас к тому, чтобы перенести фокус внимания с потребителей и сотрудников на финансы.
Кризис подталкивает нас к тому, чтобы перенести фокус внимания с потребителей и сотрудников на финансы. Погружение с головой в бюджеты и балансы может привести к бездумному сокращению затрат вместо заботы о повышении ценности. Так, одна крупная компания, занимающаяся розничной торговлей товарами для дома, сократила издержки, уволив большую часть своих опытных постоянных работников и заменив их временными. Сначала этот шаг положительно отразился в отчете о движении денежных средств, однако вскоре стало понятно, что он нанес непоправимый вред как работникам, так и клиентам компании. Принимая решение о покупке, клиенты компании всегда полагались на ее консультантов, многие из которых в прошлом были плотниками, водопроводчиками и электриками. Потеря этих сотрудников означала потерю клиентов. Урезав расходы в неправильном месте, эта крупная компания подорвала свой бизнес{53}.