для того, чтобы помочь им достичь… [назовите их важнейшие цели];
Для того чтобы достичь большего в отношениях с нашими потребителями, мы будем тратить меньше времени и ресурсов на… [назовите системы, процессы или задачи, которые не приносят пользы потребителям];
и мы будем тщательно фокусировать все наше оставшееся время и ресурсы на… [назовите системы, процессы и задачи, которые приносят пользу потребителям].
Учите, чтобы научиться
Лучший способ научиться чему-то – научить этому других. Все знают, что, готовясь к уроку, учитель узнает гораздо больше своего ученика. Если вы действительно хотите усвоить то, о чем вы узнали в этой главе, в ближайшее время обратитесь к своему коллеге, другу или члену семьи и научите его тому, что вы сейчас узнали. Задайте ему вопросы (приведенные ниже или ваши собственные), которые заставят его задуматься:
• Во времена неопределенности от каждого требуется, чтобы он делал больше меньшими ресурсами. Но что в действительности это означает? Означает ли это, что вы будете пытаться делать все то, что делали раньше, но с меньшим количеством людей? Вы говорите, что уже делаете больше меньшими ресурсами, но чего именно вы делаете больше?
• Кризис перемещает наш фокус внимания с потребителей на финансы. В чем заключается риск такого смещения фокуса?
• Чем лояльность потребителей отличается от удовлетворенности потребителей?
• Какие потребители расстроятся, если вашей организации не станет? Почему?
• Чего вы можете делать больше для своих лояльных потребителей, чтобы быть уверенными, что они действительно расстроятся, если вашей организации не станет?
• Что вы можете перестать делать из того, что не работает на формирование лояльности потребителей?
• При проведении сокращений на оставшихся сотрудников обычно возлагают дополнительные обязанности. Каковы риски такого подхода?
• Чем отличается «выполнение большего количества работы» от «производства большей ценности для потребителя»?
• Как можно настроить команду на то, чтобы производить большую ценность, а не просто выполнять больше работы?
Уменьшайте страх
«В горах» страх становится вашим злейшим врагом.
Угроза рабочим местам, истощение пенсионных накоплений, проблемы с ипотекой, высокие цены, разрушающееся здравоохранение – все это обрушивается на людей. Экономическая рецессия ведет к подрывающей силы психологической рецессии – к психологическому спаду. То, что журнал Economist называет «бесконечной серией страшилок», вызывает самые негативные последствия. И самые дорогие для вас люди не обладают иммунитетом от этого «совершенного шторма», порождающего страх.
На самом деле, любые крупные перемены – это и новые стратегии, и разделение отраслей, и прорывные технологии – вызывают страх.
Поэтому ответьте на несколько вопросов, провоцирующих размышления:
• Во что вам обходится психологическая рецессия?
• Ваша организация находится в состоянии фатальной растерянности из-за страха? Ваши люди парализованы неопределенностью?
• Вы уже придумали, как превратить эту тревогу в продуктивную энергию?
Во что вам обходится психологическая рецессия?
Издержки страха высоки. Даже в нормальные времена «тревога поглощает до 28 % рабочего времени среднего работника в США… и снижает производительность труда примерно на 650 млрд долл. в год»{69}. В наши нестабильные времена люди уделяют работе меньше внимания, чем обычно. Очевидно, что когда возникает угроза их дому, семье, работе и здоровью, людям сложнее сфокусироваться.
Конечно, если рассуждать в долгосрочной перспективе, то «предсказуемых времен» вообще не существует. На нашей памяти мы были свидетелями величайших взлетов и сокрушительных падений глобальных рынков акций. Падение азиатских рынков, мыльный пузырь «доткомов», фиаско Enron/WorldCom, трагедия 11 сентября, войны на Ближнем Востоке, почти тотальный паралич мировых финансовых рынков – очевидно, что мир, в котором мы живем, далек от спокойствия и предсказуемости. Как говорит Нассим Талеб, «история не ползет, она прыгает».
Но когда вам страшно, понимание этого не помогает. И когда индикаторы неопределенности высоки, ваш страх не является иррациональным{70}. Возникающая в результате психологическая рецессия приводит к утрате вашими людьми вовлеченности именно в то время, когда вам требуется их полная вовлеченность.
«Страх изматывает нас, он наносит вред здоровью и благополучию. Когда мы боимся, это ограничивает наши способности», – говорит Шейн Лопез, исследователь психологии надежды. «Управление этим страхом должно быть широко развернуто в самом начале кризиса и затем должно поддерживаться каждый день – хотя бы на минимальном уровне»{71}.
На вашу организацию страх оказывает пагубное влияние? Ваши люди парализованы неуверенностью и неопределенностью?
Итак, как же управлять страхом?
Оливье Бланшар, главный экономист Международного валютного фонда, советует лидерам давать абсолютно четкие указания. «Самое первое и самое главное – уменьшить неопределенность… Прежде всего выработайте и руководствуйтесь ясными правилами и действуйте решительно»{72}.
При наличии ясной, правильной миссии люди могут трансформировать свою тревогу в действия и продуктивность.
При наличии ясной, правильной миссии люди могут трансформировать свою тревогу в действия и продуктивность.
Когда авиалайнер, направлявшийся из Нью-Йорка в Шарлотт (Северная Каролина), январским днем аварийно сел на поверхность замерзающей реки Гудзон, среди пассажиров не было заметно паники, которую обычно показывают в кино. Люди всего мира были потрясены фотографией, на которой 155 человек спокойно стоят на крыльях тонущего самолета и ждут, когда их спасут.
Но специалисты не удивились. Во время авиакатастроф и других крупных бедствий люди обычно реагируют тихо. Когда самолет упал, «люди молчали – вы слышали не крики, а тишину, что очень типично», – отмечает Аманда Рипли, которая исследует поведение людей в кризисных ситуациях.
«Вы не наблюдаете ожидаемой паники и истерики, – говорит Рипли, – и это совсем не значит, что люди не испуганы. Это значит… что они ждут, когда им скажут, что делать».
Спокойные и ясные указания пилота были именно тем, что требовалось в данной ситуации. Он открыто рассказал им о проблеме и инструктировал, как нужно себя вести.
«Самым важным было то, что он предупредил людей. Иногда пилоты или команда не хотят сообщать пассажирам о том, что происходит, потому что не хотят, чтобы они потеряли самообладание. Но любое предупреждение, даже очень короткое, может правильно настроить человека. Мы знаем, что во время катастроф люди послушно выполняют то, что от них требуется, поэтому очень полезно давать им правильные команды»{73}.
Даже если лидер сам точно не знает, что делать, он может рассеять немалую часть страха, прямо рассказав сотрудникам о сложившейся ситуации. Во время кризиса «коммуникация имеет большее значение и требует большей прозрачности»{74}. Но несмотря на это, лишь 13 % руководителей говорили со своими людьми о нестабильных временах, в которые мы живем. Почти половина респондентов отметили, что «руководители не предприняли никаких действий в ответ на тревогу людей по поводу экономической ситуации на рабочих местах»{75}.
О чем же нужно говорить, чтобы снизить уровень тревожности?
Будьте честны и просто расскажите, что происходит. Не думайте, что всем уже известно, как нестабильность влияет на вашу организацию. Все, что они слышат, – это новости об экономическом спаде и увольнениях, поэтому им нужно точно знать, как дела у компании – и им нужно слышать об этом часто. Расскажите им, какова нынешняя ситуация, каковы показатели, какое ожидается влияние на организацию и на них. Опишите все правдиво и не попадите в ловушку, пытаясь представить все более оптимистично, чем того заслуживает реальность.
Руководитель может рассеять немалую часть страха, прямо рассказав людям о ситуации.
Поговорите о том, что будет дальше. Если у вас есть стратегия, объясните ее так, чтобы всем было понятно. (Если у вас ее нет, скажите об этом и попросите помощи.) Опишите, что должно произойти и какую роль в этом каждый должен сыграть. Дайте людям возможность поделиться своими чувствами, тревогами и особенно идеями{76}.
Рэм Чаран, анализируя лидерство во времена неопределенности, вспоминает следующую историю. Как и большинство компаний, химический гигант E. I. DuPont de Nemours пострадал в кризисе 2008–2009 гг. Сфокусировавшись на уменьшении страха, компания смогла успокоить десятки тысяч сотрудников, информируя их о том, что происходит на самом деле, и о ясном стратегическом направлении работы. Финансовые руководители компании простым языком объясняли людям, как кризис влияет на положение компании DuPont, и консультировали сотрудников, как сохранить те 18 млрд долл., которые лежали на их пенсионных счетах.
В течение 10 дней были проведены личные встречи менеджеров с каждым сотрудником DuPont, в ходе которых им рассказывали о стратегии фирмы и их личной роли в ее осуществлении. Кроме того, всех сотрудников попросили предложить по три идеи экономии средств. Вскоре после этого компания провела опрос, чтобы выяснить, насколько сотрудники восприняли адресованное им послание: были ли они напуганы или полны энергии и готовы противостоять кризису?{77}
Компанию DuPont всегда отличала удивительная для такой большой организации сфокусированность: вероятность того, что средний сотрудник DuPont знает цели и приоритеты своей компании, на 50 % выше, чем у среднего американского работника{78}.
Ясность уменьшает страх, даже если то, что вам объясняют, не очень оптимистично. Первая рекомендация лидерам: говорите прямо и внимательно, с сопереживанием прислушивайтесь к тому, что беспокоит вашу команду. Во времена всеобщего страха профессор INSEAD Кью Хай советует лидерам «культивировать коллективное спокойствие, которое, в отличие от коллективной паники, способствует творческому размышлению и продуманным действиям… Именно во времена трудностей и эмоциональной уязвимости лидеры демонстрируют свою смелость или ее отсутствие»{79}.
Вы придумали, как преобразовать всю эту тревогу в полезную энергию?
Ясные указания могут многое сделать для уменьшения страха. Но сами корни страха при этом никуда не денутся. Как плохое вино, страх поднимается изнутри и высасывает эмоциональную энергию, которую можно было продуктивно использовать. Чтобы справиться со страхом, недостаточно просто его игнорировать или уговаривать себя не бояться. Эффективные лидеры искореняют страх полностью – удаляют его с корнем.
Чтобы это осуществить, следует понимать, что страх – это эмоциональная реакция. Ваша работа как лидера теперь заключается в управлении эмоциями людей. А это сложно, поскольку «менеджеров учат управлять действиями, а не эмоциями, стоящими за этими действиями»{80}.
С успехом избавиться от подрывающего силы страха можно лишь изменив парадигмы, которые вызывают страх. Вы не добьетесь этого, убеждая людей преодолеть его или просто вступить в схватку. Это уничтожит их – возможно, тихо и незаметно, но неизбежно. Если вы действительно хотите помочь людям, то работайте не с их поведением, а с их парадигмами.
Корни страха
Корневая парадигма, лежащая в основе психологической рецессии, – это широко распространенная убежденность, что у людей нет контроля над тем, что с ними происходит. Силы происходящих изменения настолько разрушительны, что люди попросту сгибаются под их воздействием. Мартин Селигман называет это «усвоенной беспомощностью» – психологическим состоянием, в котором люди действуют беспомощно даже тогда, когда могут изменить неприятные и даже вредоносные для них обстоятельства{81}.
Каковы последствия этого? Ощущение безнадежности приводит к тому, что люди «выключаются», теряют вовлеченность в работу. Они считают себя жертвами экономики, компании, своих коллег, несправедливого начальства или «системы». Джудит Бардвик описывает это так:
«Психологическая рецессия – это эмоциональное состояние, в котором люди чувствуют себя чрезвычайно уязвимыми по отношению к экономическим трудностям, приводящее к тому, что человек мрачно воспринимает настоящее и еще более безрадостно смотрит в будущее, хотя часто это не основано на реальной оценке ситуации. Эта унылая парадигма (установка) влияет на восприятие людьми мира в целом как полного риска места, в котором от них ничего не зависит. Тревога, депрессия и чувство беспомощности – крайне ядовитая смесь»{82}.
Ваша задача как лидера – помочь людям искоренить эту парадигму, а единственный способ это сделать – заменить ее на другую. Мартин Селигман говорит: «Наши мыслительные привычки не пожизненны… люди могут сами выбрать свой образ мышления».
Действуйте в своем Круге влияния, а не в Круге забот. Люди беспокоятся о самых разных вещах – о работе, о семье, о государственном долге, о возможности столкновения Земли с кометой. Все эти «беспокойства» мы называем «Кругом забот». Обычно мы разделяем заботы на имеющие и не имеющие к нам прямого отношения. Но в пугающе непредсказуемом мире то, что раньше казалось далеким, становится очень близким и оказывает на нас непосредственное влияние. Мы видим, как вокруг нас рушатся целые институты, на которые мы полагались. Мы чувствуем, что стали жертвами глобального экономического обвала.
«Усвоенная беспомощность» – психологическое состояние, в котором люди действуют беспомощно, даже тогда, когда могут изменить неприятные и даже вредоносные для них обстоятельства.
Если наша установка – парадигма – заставляет нас фокусироваться на Круге забот, то мы становимся пассивными, рефлексирующими, неспособными ни на какое иное поведение, кроме поведения жертвы. Однако в действительности существует как то, над чем мы не властны, так и то, что мы в состоянии изменить. Заботы из этой второй группы мы можем выделить в другой, хотя и меньший, Круг влияния{83}.
Итак, задача заключается в том, чтобы сдвинуть парадигму с Круга забот на Круг влияния. Сделав это, вы станете проактивным – возьмете на себя ответственность за собственное будущее, будете использовать свою находчивость и инициативность. Именно внутри Круга влияния находятся меры, которые вы можете предпринять, чтобы укротить непредсказуемость. Направляя свое время и энергию на Круг влияния, вы увеличиваете свою власть над будущим.
Вспомните, какого успеха добился основатель Amazon.com Джефф Безос. Открывая в 1994 г. компанию в своем гараже, он полагал, что управляемый рост лучше, чем необдуманная гонка, в которой участвовали другие компании во время бума доткомов. Он был абсолютно открыт в отношении того, что мог контролировать, а что было вне его власти. Он знал, что его компания долго не будет прибыльной, и прямо говорил об этом акционерам. (Реализация его видения бизнеса – а сначала это был обычный книжный интернет-магазин – требовала мощных источников финансирования и больших заемных средств.)
Безос хотел под строгим контролем создать крупнейшего на планете ритейлера. Именно поэтому он назвал свою компанию Amazon – в честь самой большой реки в мире, которая начинается с мелкого ручья в Андах. Тот маленький ручеек книг со склада в Сиэтле превратился в мощный поток разнообразных товаров, однако, чтобы достичь этого, Безосу приходилось этот поток неустанно направлять и удерживать в правильном русле.
Безос старательно работал в своем Круге влияния. Он дотошно отбирал те области бизнеса, которые на самом деле были важны для клиентов, не обращая внимания на раскручивающийся хаос «золотой лихорадки» в Интернете. Вокруг него рушились доткомы – бизнесы с плохой финансовой базой и концепцией, которые тысячами выходили из-под контроля, – а он оставался в своем Круге влияния. В отрасли, не подвластной контролю, где люди быстро наживали состояния, а на следующее утро их теряли, он оставался в своем Круге влияния. По мере роста компании он оттачивал тонкости процесса доставки, мечтая, чтобы она стала быстрой, безошибочной, недорогой и «бесперебойной» – его любимое слово. Вот его мантра: «Сделайте это легче и дешевле, доведите простоту до одного клика».
Наконец в 2001 г. компания впервые получила прибыль. А восемь лет спустя Безос преодолел самое крупное препятствие – в самый разгар кризиса его компания Amazon расплатилась со всеми долгами.
Сосредоточившись на своем Круге влияния, вы автоматически ослабляете фактор непредсказуемости. Вы фокусируетесь на том, что является предсказуемым. Каждый раз, когда мы думаем, ч т о проблема «где-то там», именно эта мысль и является проблемой. Мы наделяем то, что «где-то там», властью над нами. Мы подчиняемся парадигме «снаружи внутрь»: прежде чем изменимся мы, должно измениться то, что где-то там.
Однако проактивный подход предполагает изменение изнутри наружу: мы можем быть более изобретательными, более усердными, более творческими, более открытыми для сотрудничества{84}.
То, что находится «где-то там», невозможно контролировать – такова его природа. Поддается нашему контролю лишь то, что находится внутри нас, и история Amazon. com ясно демонстрирует это.
Каждый раз, когда мы думаем, что проблема «где-то там», именно эта мысль и является проблемой.
А с самой большой уверенностью можно сказать, что мы не можем управлять (контролировать) других людей.
Именно это – одна из самых серьезных ошибок, которую может сделать руководитель. Эта ошибка является еще одним важнейшим источником страха в организациях.