Начну, пожалуй, с основного вывода. Коучинг не может защищать интересы вашего бизнеса. Никогда. Это противоестественно для самой технологии коучинга, так как она подразумевает защиту интересов своего клиента. Всегда.
Эх, знали бы мы это с самого начала – не потеряли бы столько людей…
И вот открылся у нас психологический кабинет. Сотрудники гуськом пошли пробовать, что же это такое, не будут ли их сдавать после этих сеансов, стоит ли туда вообще ходить… А коуч у нас был самый сильный из всех, кого я встречал. Реальный профессионал своего дела. И «пациентов» своих не сдавал, и работал правильно, и очень убедительным был.
Сразу замечу, что большинство сотрудников любых организаций в принципе чем-то недовольны. Это нормальная ситуация. Кто-то давно хочет роста, кто-то давно хочет больше свободы, кто-то давно хочет повышения зарплаты и так далее… Коуч «оголяет» эти нарывы и начинает концентрировать на них внимание. Ему же нужны острые моменты, над которыми работать.
Когда мы приняли решение, что психолог в компании уместен, то думали: все будет просто. Когда сотрудник придет к психологу и скажет что-то вроде «хочу стать руководителем», психолог ему скажет что-то вроде: «та-а-ак, отличное желание. Давай посмотрим твои точки роста. Вот тебе разумный срок, вот тебе задачи, вот тебе литература. Иди, читай, готовься. Работай над ошибками». Но оказалось, что так должен делать менеджер, а не психолог. А если менеджер этого не делает, то приходит психолог… и начинает решать внутренние проблемы сотрудника, в том числе не самыми этически чистыми и правильными способами.
Один из способов, например, – поймать руководителя на ошибке и сдать его большому боссу.
Второй – спровоцировать на выплеск эмоций и подставить его перед лицом большого босса.
Третий – если не удастся здесь так поступить, а потребность стать руководителем серьезная, «сменить контекст» (как они выражаются), то есть компанию и всю внешнюю среду.
И так далее….
В общем, через полгода мы получили приличное количество сотрудников, которые были сильно подкошены и находились в оппозиции. Кто-то хотел в директорское кресло прямо сейчас, а лучше вчера, кто-то хотел миллион рублей в месяц, кто-то хотел и того и другого. И всем были по барабану здравый смысл и адекватность целей.
Люди, которые не получали желаемое быстро, мучились недолго и меняли контекст. По моим оценкам, порядка десяти сильных и толковых менеджеров мы потеряли, потому что сами же и отправили их когда-то на профессиональные коуч-сессии.
В том числе были и очень болезненные потери очень серьезных людей.
Проект с личным кабинетом психологической разгрузки пришлось свернуть. Хотя я лично до сих пор очень уважительно отношусь к тому человеку, который там работал.
К сожалению, коучинг и бизнес – это разные планеты.
Так что если вы из бизнеса, забудьте о коучинге. И вытатуируйте себе где-нибудь: «КОУЧИНГ В БИЗНЕСЕ – ЗЛО!» Не экспериментируйте, я уже набил шишек за вас.
36. Будьте последовательны: вас начнут отжимать
Буквально недавно сделал для себя грустное открытие.
Система управления, которую вы создаете, будь то свод каких-то внутренних правил, перечень обязательных действий, которые должны совершать ваши сотрудники, или профессионально написанный регламент, будет ежедневно проверяться на прочность вашими подчиненными, какие бы прекрасные правила вы ни создавали.
Даже если вы договоритесь с вашими верноподданными подчиненными, это случится все равно, как бы вы ни старались.
Вы удивитесь, но даже если у вас в подчинении руководители (то есть такие же представители власти, как и вы), они все равно будут искать лазейки, чтобы вашу систему попытаться обойти. Видимо, такой у нас загадочный русский дух.
В пример приведу историю, которая случилась со мной во время написания этой главы.
Недавно я регламентировал скидки для клиентов. С одной стороны, отдал этот вопрос на откуп сотрудникам, а с другой стороны, сделал систему прозрачной и предсказуемой. В детали вникать сейчас не будем, потому что это не главное.
И вот приходит ко мне один менеджер почти среднего звена и просит, чтобы я пошел ему навстречу и в одном исключительном случае разрешил ему действовать против правил. Основным мотивом называет то, что он забыл про регламент и разрешил одному из своих бойцов предоставить уникальные условия для клиентов. Диалог был примерно следующим.
Он: Слушай, пойди мне навстречу, по-человечески прошу, обещал человеку, что ты засчитаешь эту сделку по старым условиям.
Я: С какой стати?
Он: Ну просчитался я, теперь перед бойцом неудобно.
Я: Ну так извинись перед ним, скажи, что ошибся.
Видели бы вы его лицо в тот момент! Он ожидал какого угодно сопротивления с моей стороны, заготовил кучу аргументов, как меня убедить, даже был готов давить на жалость – всего чего угодно ждал от меня, но только не предложения решить вопрос таким способом.
Я продолжал говорить, предлагал быть мужчиной и поступать как настоящий мужчина. Смотреть суровой правде в лицо, признать свою ошибку и сделать сильный (на мой взгляд) поступок – прийти к подчиненному и извиниться перед ним. Может быть, с бутылкой пива, а может быть, и с предложением оказать какую-то особенную помощь в дальнейшем.
С каждым моим словом глаза моего коллеги становились все круглее и круглее. И когда они приняли форму мячиков для настольного тенниса, я понял, что мои аргументы практически бесполезны. Потому что никто не хочет признавать свои ошибки, тем более ошибки перед подчиненными. У нас так не принято.
В нашем социуме, к моему большому сожалению, человек, получивший власть, автоматически становится непогрешимым. И все человеческое ему становится чуждо. Так что приносить извинения сотрудникам выше наших сил.
Он промямлил:
– Так что, ничего не решишь? Никак?
– Никак.
– Но я уже пообещал, что смогу договориться с тобой.
– А это ты зря. Придется извиняться дважды. Один раз за то, что инициировал своим решением нарушение правил, а второй за то, что дал сотруднику пустое обещание.
Что самое удивительное, он выбрал самый короткий и простой путь: попытался отжать систему и изменить правила, созданные для всех, в свою сторону, вместо того чтобы сделать усилие над собой и унизиться перед сотрудниками. Что еще более удивительно, он ушел обиженным на меня, потому что я, редиска, не сделал для него исключение.
И так происходит и будет происходить постоянно. Дело в том, что любое ваше решение, правило или инструкция, любое ваше пожелание, намек или просьба – это ограничение свободы подчиненного. Точнее, это так воспринимается. Наши люди очень плохо умеют подчиняться.
А никто не хочет ограничений своих таких уже привычных действий. Действий, которые направлены на сохранение собственной энергии, чтобы после работы еще оставались силы на пиво с друзьями и просмотр «Нашей Раши».
Чтобы выглядело наглядней, попробую привести пример поярче. Вот представьте себе: вы работаете в организации уже несколько лет. Вы знаете, что можно, чего нельзя, как лучше с кем договориться, чтобы поменьше делать самому и побольше другим, у вас удобное кресло, каждая вмятинка в котором повторяет форму вашей спины и других частей тела, удобный функционал, который вы изучили вдоль и поперек. Вы знаете слабые стороны своего руководителя, изучили, когда лучше попасться ему на глаза, а когда обойти стороной. И вот вызывает вас кто-то из «верхов» и говорит: «С завтрашнего дня твое кресло я отдаю молодому сотруднику. Вот это ты будешь теперь делать сам, и добавь еще в функционал еженедельную отчетность по таким-то и таким-то задачам». Вы будете счастливы?
Навряд ли! Как бы руководитель ни объяснял свои мотивы (времена меняются, и меняются вместе с временами функции и действия, и это нужно вашей организации, и это возможность проявить себя), вы будете недовольны!
Потому что теперь нужно жить иначе. А это некомфортно. Не так, как вы привыкли. Это ограничение свободы и необходимость дополнительных действий по изменению себя.
Поэтому вас попытаются отжать. Способов НЕ выполнить ваши задачи будет придумано сотни и даже тысячи. Все будут искать лазейки, чтобы оставаться в комфортном состоянии. И главное… ГЛАВНОЕ! Вас будут каждый день проверять на прочность.
Спасти может только одно: непоколебимая последовательная требовательность к исполнению новых правил и требований.
Есть только два варианта: либо подчиненные сломают вас и все вернется на круги своя, либо вам удастся выстроить то, что вы хотите.
Есть только два варианта: либо подчиненные сломают вас и все вернется на круги своя, либо вам удастся выстроить то, что вы хотите.
Недавно мне посчастливилось назначить руководителем одного очень хорошего сотрудника. На собеседовании он поведал мне историю, что бы он делал по-другому на месте своего руководителя.
Ну смотрите, Максим Валерьевич, выходит мой шеф и говорит: «С сегодняшнего дня мы начинаем жить по-другому. Теперь мы все будем делать так-то и так-то».
Сначала все сотрудники отдела даже соглашаются с тем, что жить по-другому правильно, и мы даже начинаем что-то по-другому делать. Руководитель требует, мы делаем, получаем первые результаты, убеждаемся, что это работает. Так проходит день, два, контроль менеджера ослабевает, мы начинаем забивать, с нас начинают меньше спрашивать, и в конце концов все скатывается к тому, как было.
Так повторяется через месяц. Опять «все теперь по-другому», энтузиазм в начале, спад давления, споко-о-о-о-ойное состояние.
Моему руководителю хватает огня, чтобы зажечься, но он же сам быстро и гаснет.
Так ничего у нас за год и не поменялось. И следующие разы уже смешно слышать про какую-то мифическую «новую жизнь». Мы даже в курилках уже спорим друг с другом, на сколько нашего менеджера хватит на этот раз.
Реальная история реального сотрудника. Люди сами уважают последовательность. Непоследовательность вызывает смех и показывает слабость власти.
Так что сделайте себе татуировку: «БУДЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫМ: НАЧНУТ ОТЖИМАТЬ!» – где-нибудь в районе щиколотки. Чтобы побольней было и чтобы помнить о ней каждый день. Каждый день. Каждый день.
37. Не верьте людям мечты, верьте людям цели
На одном из первых управленческих тренингов абсолютный консультант Тигран Арутюнян заставил нас в качестве домашнего задания между двумя днями семинара составить персональную стратегию на три года вперед. Это нужно было обязательно написать на бумаге и предоставить Тиграну рано утром.
Тогда я впервые серьезно задумался о своих планах в компании и, к своему удивлению, оказался одним из немногих, кто задание это за ночь выполнил.
Через три года все сбылось.
То, что получится именно так, как я написал на листе бумаги, предположить было в принципе невозможно! Я даже и представить себе не мог ни уровень дохода, ни собственную квартиру, ни тем более новую должность, потому что мне только повесили погоны молодого руководителя отдела. Но, елки-палки, все сбылось!
Тигран заставил меня задуматься о личной стратегии, а я начал претворять ее в жизнь.
Вы знаете, я не верю во все эти сакральные вещи – ну там шаманские бубны и энергетические потоки, которые будут исполнять за тебя твои бурные фантазии различной профиля. Но по личному опыту абсолютно точно знаю: есть «люди цели» и «люди мечты».
На «людей мечты» лучше не рассчитывать, потому что они практически не предпринимают действий. Им нужна их мечта, некая жизненная «хотелка». Это популярно и социально правильно – мечтать о чем-то и сокрушаться, что за очередные полгода опять ничего не получилось.
Расскажу одну историю про классического «человека мечты».
Раз в году я провожу с каждым менеджером департамента один занимательный день. Мы разговариваем о работе, о сотрудниках, об управлении, об эффективности, о нем самом, об изменениях, о клиентах и обо всем, что я считаю нужным обсудить. Носит эта процедура страшное название – «Оценочная сессия».
И вот один из прекрасных летних дней, очередная оценочная сессия. Приходит ко мне молодой менеджер, и мы начинаем говорить о его амбициях и «хотелках».
– Зачем ты здесь работаешь?
– Хочу стать в будущем предпринимателем, уверен, что здесь хорошая школа жизни.
– А предпринимателем тебе становиться для чего?
– Ну-у-у. Хочу, чтобы моя семья, жена и ребенок, жили в большой квартире.
– Это отлично, что ты хочешь купить квартиру! Какие шаги ты уже наметил для этого? Сколько тебе нужно зарабатывать в месяц, чтобы ты мог ее купить?
– Ну-у-у. Не могу пока точно сказать, не думал пока, не считал.
– Так давай считать вместе. Смотри, минимум тебе нужно зарабатывать столько-то…
– Понятно.
– Что ты готов для этого cделать?
– Да все! Все, что требуется!
– А хочешь квартиру сегодня вечером?
– Это как?
Достаю связку ключей от своей квартиры, отдаю ему, говорю:
– Я тебе подарю свою квартиру, если ты приведешь мне сегодня пять новых клиентов из своей базы в 250 организаций. Сможешь их достать?
– Конечно, достану, я их из-под земли достану в таком случае!
И действительно, глаза загорелись. Заблестели. Осанка выправилась.
– Слушай, дружище, а ты можешь так работать всегда? С такими же горящими глазами? С таким же рвением, как сейчас?
Оказалось, что не может. И что разочарован тем, что квартиру ему сегодня вечером не подарят и что ключи тоже забрали. При этом он совершено не понимал: если он каждый день будет так же решительно действовать, как был готов сейчас, то через пару лет он уже будет жить в собственной квартире. Но два года – ведь это так много и долго… поэтому легче мечтать о том, что «когда-нибудь» кто-то подвернется на пути и подарит квартиру.
Это человек мечты.
А ведь как красиво звучит, а? У человека благая великая мечта, он жаждет жить в своем жилье и, казалось бы, кровно заинтересован в том, чтобы много и хорошо работать. А вот и нет! Им нужна мечта для того, чтобы она просто была. Чтобы было вокруг чего пострадать, вокруг чего пожаловаться, вокруг чего поразмышлять.
Если вы работаете с людьми этого типа, не верьте, что их мечты заменят ваше управленческое воздействие. Их все равно нужно мотивировать, организовывать их работу, контролировать их действия… ими надо управлять. И ваши вопросы типа: «Почему ты этого не делаешь, ты же сам говоришь, что хочешь купить квартиру / собрать самую большую в мире коллекцию светлячков / прокатиться на Ford Mustang по хайвею / сделать себе пластическую операцию?» – бессмысленны.
Дело в том, что человек мечты всегда пребывает в состоянии выбора. Мне сейчас сделать что-то для того, чтобы приблизиться к своей мечте? Или полениться? Мне сейчас напрягаться ради неочевидной выгоды? Или пойти на обед?
Люди мечты очень редко связывают свою текущую деятельность со своими же мечтами. В отличие от людей цели, которые точно знают: все сегодняшние действия продвигают их, пусть хоть и на миллиметр, но вперед.
Люди цели всегда знают, чего хотят, кем будут, с кем будут и где будут. Они постоянно находятся в поиске возможностей, которые их будут двигать к целям, и, что самое интересное, – именно поэтому они практически не нуждаются в вашем управлении! Их почти не нужно контролировать, мотивировать и так далее. Те, кто давно со мной работает, знают: я таких людей называю суперменами и считаю, что их не больше 10 %. Если у вас такие люди в подчинении есть, считайте, что вам очень повезло: люди цели работали бы хорошо и без вас, работают хорошо с вами и в дальнейшем будут работать хорошо все равно с кем.
Люди цели идут, куда считают нужным. Пусть медленно и тяжело, но всегда идут. Достигнув одну, ставят себе следующие цели и идут дальше. Они не могут жить без целей, так как цель – это их жизнеобеспечивающий генератор.
И вот этих этих товарищей часто высмеивают люди мечты.
Те, кто знают компанию «Что делать Консалт» изнутри, знакомы с инструментом на внутреннем сайте, который называется «Кто есть кто». Это что-то типа электронного справочника по работающим в компании сотрудникам. Каждый при приеме на работу составляет краткое жизненное резюме, описывает функционал, выкладывает фотографию, контактные данные, и эта информация размещается в «Кто есть кто». Очень удобно и интересно.
Когда я стал лучшим специалистом по продажам за 2003 год, то разместил в нашем «КЕК» информацию, что к тридцати годам стану одним из членов правления. Представляете, как много людей надо мной смеялось, включая некоторых членов правления? Обыкновенный линейный сотрудник – и вдруг такое написал!