Однажды одна из лидеров продаж выиграла внутренний конкурс на лучшее предложение по усилению сбыта. Я обедал с ней в ресторане, и она говорит: «Вы же сами позволяете людям быть неэнергичными, тухлыми и без настроения. Просто они пользуются тем, что их выбор – быть тухлыми, так как с этим ничего не происходит. А значит, так они к себе привлекают внимание руководителей. Руководители вместо того, чтобы заниматься мной, начинают уделять время этим товарищам. А мне никто не нужен, я работаю страстно, меня прет, и у меня уже есть план на семь лет вперед. Я молодец!»
Я сидел в ресторане, смотрел на нее и понимал, что она права. У меня никогда не появится сильный сотрудник, если не убирать слабых.
Нужно быть честными перед людьми, которые выполняют свои нормативы. А любое прощение «двоечников» ведет к размножению оных. Ведь этого, своего, не выполнившего план, жалко, а тот, который пока еще «журавль в небе», неизвестно как будет работать… вот так до мышей и дойдем.
Конечно, нужно давать человеку возможность исправиться, но только не после того, как он уже упал и потерял авторитет в глазах успешных коллег. Делайте это заранее. И тогда сильные люди будут знать, что с вами работать можно и нужно.
Татуировка «МЕНЯЙТЕ СЛАБЫХ НА СИЛЬНЫХ» очень пригодится в вашей работе. А ее отсутствие приведет к абсолютному краху. Проверено!
43. Делайте больше, чем нужно
Люди интересны и непонятны. И чем больший разрыв (возрастной, социальный, ранговый) у вас с человеком возникает, тем меньше вы будете друг друга понимать. Именно поэтому многие предприниматели и менеджеры практически не общаются со своими одноклассниками, например, если их школьные друзья останавливаются в развитии. Именно поэтому происходит большинство разводов в семьях (разница в развитии) и так далее.
У меня, к большому сожалению, тоже бывает недопонимание с некоторыми сотрудниками. Одна из причин – это обида за то, что «их не ценят» и «не повышают», хотя они привержены компании и хорошо работают.
Мой первый босс на это бы сказал свою любимую фразу: «Хороший человек – это не профессия», а я эту фразу продолжу: «и хороший сотрудник – не руководитель». Надо заметить: я очень-очень рад, что у меня есть сотрудники, которые добиваются высококачественного освоения своей профессии и больше хотят горизонтального роста и развития, чем вертикального. Именно на них и держится любой бизнес.
Тем не менее есть приличное количество людей, которые считают, что, замечательно выполняя свои функциональные обязанности в течение нескольких месяцев, они просто обязаны стать менеджерами. Специально для таких сотрудников нами был составлен портрет идеального кандидата на менеджерскую должность. Составлен очень выверенно и достаточно конкретно, чтобы человек, претендующий на должность руководителя, знал, к чему стоит стремиться. (Если вы хотите получить его, просто напишите мне на адрес [email protected] с пометкой «Портрет», и я его вам направлю.)
Так вот, одна из позиций, представленная в этом портрете, звучит так: ДЕЛАЙ БОЛЬШЕ, ЧЕМ НУЖНО. Что это значит?
Сотрудник, который хорошо справляется со своим делом, тот, у которого на своей позиции получается добиваться результатов, рано или поздно упрется в свой предел. И достижение каких-то сверхрезультатов будет уже невозможным, просто потому что у него нет ресурсов. Выбор здесь может быть двойной: либо остановиться и довольствоваться теми результатами, которые есть (а порой это очень достойные результаты), либо начать делать что-то больше, чем этого требует система управления.
Забегая вперед, скажу, что сотрудников, которые делают больше, чем нужно, очень немного. И что, самое интересное, – их видно всегда. Они не обязательно шумные и яркие, они – другие. Они больше любят свое дело, больше преданны ему, больше делают за единицу времени, они инициативны и могут что-то предложить изменить. И еще они жадные до освоения новых навыков. И когда у меня есть выбор: назначать человека, который работал хорошо, как и многие другие хорошо работающие, или другого сотрудника, который тоже хорошо работал, но плюс к этому делал больше, чем нужно, – то я предпочитаю второй вариант. Знаете почему? Потому что в глубине души я рассчитываю: когда он станет менеджером, он будет вести себя точно так же – хорошо выполнять свою работу и делать больше, чем нужно.
Что же движет этими людьми? Зачем им это? Могу сказать про себя.
Когда я был руководителем отдела продаж, то благодаря тому, что знал, прочитал и сумел освоить на этой должности, вывел подразделение на приличный результат. Мои люди стали зарабатывать деньги, но мне хотелось большего. А именно – звания САМОГО лучшего отдела. Оглядываясь по сторонам и руководствуясь здравым смыслом, я понимал, что соревноваться с зубрами, которые меня окружали (допустим, с моим руководителем Н. А.), практически бесполезно. Маловат еще.
И как же мне повезло, что в тот момент увидел я спектакль Евгения Гришковца «Как я съел собаку»! Меня поразило, как близко к любому восприятию, понятно, просто и ярко Евгений Валерьевич описывает ситуации из своей жизни. После спектакля я решил, что буду учиться выступать публично. Несмотря на то что в школе я был капитаном команды КВН, навыков этих мне не хватало.
Я потратил на это сотни часов времени! Бесконечные просмотры Гришковца, Гандапаса, ведение конспектов, тренировки… Потом пришел к директору по продажам Игорю Юрьевичу и попросил выпустить меня на сцену с презентацией для сотрудников во время проведения очередного собрания нашего департамента. Первое собрание, второе, десятое…
Через восемь месяцев я провел первый в компании субботний полнодневный тренинг для своих сотрудников, а через два года меня уже назначили ведущим крупного корпоративного мероприятия в зале, рассчитанном на тысячу человек.
А что же случилось с продажами? Они выросли! Представляете себе?
Освоение нового навыка помогло мне увеличить количество продаж! Хотя умение выступать публично практически не влияет на эффективность коммерческой работы с клиентами.
Я не знаю, как это работает. Может быть, мои сотрудники больше уважали меня, когда видели на сцене, а соответственно, сильнее в меня верили, может быть, мои выступления заставили менеджеров соседних отделов внимательнее относиться к моей персоне, может, они каким-то образом признали во мне более сильного… я не знаю, что сработало, но результаты стали расти.
После этого я начал серьезно заниматься освоением навыков тренерства. Выступить публично и провести тренинг – две совершенно разные вещи. Помню, в каком я был восторге, когда консультант по управлению Тигран Арутюнян пригласил меня в качестве ассистента проводить тренинг в нашем питерском отделении. Для меня это значило очень много.
Естественно, что навыки тренерства, умение управлять групповой динамикой, организовывать деловые ролевые игры и давать правильную обратную связь еще сильнее повлияли на результативность подразделения.
Потом я совместно с группой единомышленников придумал проводить летом большой праздник на природе для всех сотрудников нашего подразделения – Новый полугод. Мы дружно выезжали несколько лет подряд, и это стало доброй традицией. Некоторые сотрудники буквально жили от «Полугода до Полугода», так как я всегда старался устраивать супершоу из этого мероприятия. Короче, event тоже освоил.
Потом я стал автором:))) То есть начал писать статьи по нашим продажам, в легкой и доступной форме передавая свой опыт, а также то новое, что мне удавалось открыть для себя самого. Кстати, один из сотрудников в знак благодарности за работу с ним подарил мне целую книгу, составленную из текстов того времени. Книга была выпущена в одном экземпляре и является раритетной.
Потом мне нужно было доказать одному маркетологу, что блог в «Живом Журнале» может войти в топ-1000 без вложения и дополнительных средств. И я стал бизнес-блогером. Через 13 месяцев мой блог www.batyrevmaxim.livejournal.com вошел в 1000 самых читаемых в России, а еще через год в свой день рождения LiveJournal включил меня в рейтинг тридцати самых читаемых бизнес-блогеров страны.
Вынужденно я становился менеджером проектов, журналистом, корректором, менеджером по подбору персонала, выпускающим редактором журнала, радиоведущим, сценаристом, дизайнером, футбольным фанатом и даже актером. Это все помимо того, что я занимался основной деятельностью, управляя подразделениями разного масштаба.
Более того, все эти задачи я придумывал себе сам. Никто из руководителей никогда не говорил: «Так-так, что-то ты сидишь без дела, я смотрю. А давай-ка со следующей недели ты придумаешь корпоративное радио и станешь диджеем…» Нет! Эти навыки прилипали ко мне из-за моей излишней инициативности и желания сделать своих сотрудников лучше.
Более того, все эти задачи я придумывал себе сам. Никто из руководителей никогда не говорил: «Так-так, что-то ты сидишь без дела, я смотрю. А давай-ка со следующей недели ты придумаешь корпоративное радио и станешь диджеем…» Нет! Эти навыки прилипали ко мне из-за моей излишней инициативности и желания сделать своих сотрудников лучше.
Каждый из этих новых навыков доставался с трудом, но делал меня сильнее. И самое главное – он касался бизнеса, он касался моих людей. Обратите внимание: ни один из навыков не является просто досуговым. Я не изучал цигун, не занимался бисероплетением, не выжигал по дереву и даже не освоил искусство макраме. Все направлено только на то, чтобы поднять бойцов на подвиги внутри системы управления.
Признаюсь честно, я делал больше, чем надо, не просто так, а по своей абсолютной корысти. Потому что мне очень не хотелось, чтобы мои люди были бедными и несчастными. У нас до сих пор в Сбыте самая популярная поговорка: «Лучше быть богатым и счастливым, чем бедным и больным», – а ведь я изо дня в день повторял ее своим ребятам. И плоды это дало. Мои подразделения выступали очень достойно, иногда устанавливая рекорды, которые до сих пор не побиты.
При этом нужно помнить самое главное: делать больше, чем нужно, строго необходимо только в те моменты, когда ты справляешься со своей основной задачей. Самое главное, чтобы не было подмены. Не нужно бегать по офису и искать человека, у которого тебе надо брать интервью, если у тебя в середине месяца выполнено только 15 % плана.
Я видел достаточно много людей, которые пытались выдать свои фантастические способности на суд окружающих вместо того, чтобы качественно выполнять свою работу. Слова «Посмотрите, как я хорошо умею петь и танцевать!», когда у тебя нет результата, подталкивают любого руководителя к тому, чтобы этого танцора и певуна отправить в далекое пешее путешествие.
Продолжаем разговор. Теперь посмотрите на меня с моей бурной активной жизненной позицией с точки зрения моих руководителей. Когда нужно было дать очередные погоны кому-нибудь из множества менеджеров, они выбирали тех, кто, на их взгляд, заслуживал этого больше. Первый критерий – у кого достойный результат. Второй критерий – кто делает для бизнеса больше, чем остальные.
Так я и сделал карьеру, в 31 год став топ-менеджером достаточно крупной компании.
Прошу заметить: в этих критериях нет «выслуги лет» или «лояльности работодателю».
При этом, хочу подчеркнуть, делал я это в первую очередь для своих сотрудников. А еще на каждого вел досье, каждого сотрудника лично поздравлял с днем рождения (букет цветов – женщинам, бизнес-книгу – мужчинам), мог несколько часов подряд говорить за жизнь с каждым из них, если не было злоупотребления моим временем, работал с ними как с равными и любил каждого всем сердцем. Говорят, что это ярко выделяло меня на фоне остальных менеджеров. Особенно когда ребята из соседних подразделений встречались после работы по дороге домой и обсуждали, как решаются одни и те же вопросы у разных руководителей.
Ко мне приходили десятки людей с просьбами забрать их работать к себе, но я был вынужден отказывать, дабы не портить отношения с коллегами. Но это уже совсем другая татуировка.
«ДЕЛАТЬ БОЛЬШЕ, ЧЕМ НУЖНО» – значит создавать себе преимущества на фоне остальных. И люди с вами будут долго работать, и руководители уважать, и сами собой вы будете довольны.
Эта татуировка – одна из самых важных в моей жизни. И в вашей тоже. Просто вы пока об этом даже не догадываетесь.
44. Не бойтесь, когда вы один. Бойтесь, когда вы ноль
Люди будут совершать подвиги только тогда, когда вы не тыловая крыса, отсиживающаяся в штабе и ожидающая, когда закончится война.
Что про вас говорят дома на кухнях ваши сотрудники?
А говорят точно! Поверьте, говорят!
У меня самого любимое занятие – поговорить с супругой о своих начальниках. И так же точно обсуждают и меня, и мои поступки, и мои действия, и мое бездействие.
Образ менеджера, руководителя, предпринимателя, бизнесмена очень непопулярен в нашем государстве еще со времен СССР. Помните карикатуры в советских журналах, когда американские толстосумы с озлобленным выражением лица набивают себе карманы долларами? Честно говоря, бесконтрольная приватизация начала 90-х и образ, который был создан в то время, – это бремя, которое нам, менеджерам, нести еще не один десяток лет. Как немцы опускают голову, когда слышат про фашизм, так же и мы с вами вынуждены терпеть нападки в свой адрес из-за лихих 90-х годов.
Поэтому все начальники изначально плохи. А почему нет-то? Они заставляют работать, они ругают, если что-то не сделал, они могут наложить взыскания и испортить настроение. Чего им быть-то хорошими? Вот именно это и обсуждают на кухнях…
Но могут говорить и хорошее. Только это зависит от вас и от ваших личных усилий.
Для этого нужно просто иногда совершать маленькие подвиги.
Если вы помните, в бытность молодым руководителем отдела продаж у меня в подчинении было подразделение, которое называлось «Отдел противодействия конкурентам». Основным нашим конкурентом был тогда «Гарант», и я решил, что мне обязательно нужно настолько хорошо эту систему выучить, насколько ее не знают сами сотрудники «Гаранта». Ведь тогда я смогу эффективно управлять переговорами.
Пройдя онлайн-тестирование на их сайте и получив сертификат пользователя, я увидел информацию, что можно получить их главный – золотой – сертификат за отличное знание этой системы. Для этого нужно было приехать к ним в офис и сдать экзамен. Такое право имеет любой пользователь системы, но только один раз.
Когда я записывался на экзамен по телефону, девочка на том конце провода буквально оторопела, узнав, кто к ним записался. Но я сказал: «У вас на сайте есть информация, что я имею право это сделать, так как являюсь вашим легальным пользователем».
И вот наступил долгожданный день экзамена, и я поехал в центральное логово конкурентов. Встречали меня чуть ли не члены правления. Пока меня вели по коридору, было видно, что ребята основательно подготовились к моему приезду. Все до одного материалы были прибраны, отделы продаж закрыты на амбарные замки, а редкие встречающиеся люди опускали глаза в пол. Я с интересом рассматривал оставшиеся на досках объявлений одинокие листики формата А4, но меня торопили в аудиторию.
Экзамен у меня принимали 8 (восемь!) человек. Как только они не пытались меня запутать, увести, завалить. Но у них ничего не вышло. Экзамен я сдал.
Золотой сертификат «Гаранта» гордо висит на моей стене и является одним из главных атрибутов моих побед.
Очевидно, что такие маленькие подвиги вдохновляли моих людей. Я вас уверяю: всем хочется работать с сильными менеджерами. С теми, кто завоевывает награды, может сам поехать при необходимости к клиенту, сделать нечто такое, что можно обсудить на кухне, гордясь своим боссом. Например, открыть журнал и показать пальцем: «Вот, это мой босс написал статью, смотрите. Он у нас знаете какой молодец!»
Подвиги могут быть разными: маленькими, большими, человеческими, менеджерскими. Главное – чтобы они были! Чтобы у людей была возможность обсуждать с женой не только ваши недостатки.
Наберите в «Яндексе» или «Гугле» «Как я поднял стадион “Петровский”» – и вы попадете в мой блог www.batyrevmaxim.livejournal.com и найдете рассказ о том, как мне удалось в одиночку поднять сорок тысяч человек. Некоторые сотрудники до сих пор вспоминают это. И это тоже маленький подвиг.
Мне было до глубины души обидно, что бизнес справочноправовых систем так слабо представлен в современной бизнеслитературе и даже в прессе, хотя он является очень сложным. Именно желание привлечь внимание к нашей сфере стало одним из основных мотивов моего участия в конкурсе «Коммерческий директор года России», который проводила компания Salecraft (Лаборатория Радмило Лукича). Как вы уже знаете, я стал одним из его победителей. Только потом я узнал, что в конкурсе участвовали коммерческие директора E-xecutive, «Газпром-Нефть», «Инвитро», ArrowMedia, «1С», «Немирофф», Российской телекоммуникационной сети и много других уважаемых товарищей!
Потом были другие конкурсы и другие победы, маленькие подвиги типа выступлений на презентации книги Аси Барышевой или статьи в журнал «Компания».
Дело здесь не в том, что я «вот такой крутой», «смотрите на меня, я молодец!».
Дело в том, что это может каждый.
Может, но не делает! Я не обладаю сверхчеловеческими способностями и не являюсь гением менеджмента. Наоборот, я ошибался в сотни раз больше, чем кто-то из моих друзей!