Пол Спигелман из Beryl Companies считает, что первоочередное внимание к людям означает веру в них. Спигелман говорит, что надо верить в то, что люди – прежде всего, а затем показывать это, сначала – на словах. «Надо говорить об этом, говорить постоянно – и в различных формах». Очень важно подкреплять слова делами, направленными на благо людей. Таким образом, складывается правильная фокусировка целей: вы показываете людям свою заботу о них, а они, в свою очередь, переносят эту заботу на клиентов, предоставляя им безупречное обслуживание.
По словам Спигелмана: «Существует прямая связь между ориентацией организации на работу со своими людьми и их стремлением показать наилучшие результаты и быть максимально полезными потребителю»[18].
Работа в колл-центре отнюдь не гламурна, но она жизненно важна для обеспечения медицинских услуг. Спигелман объясняет: «Мы связываем население с учреждениями здравоохранения: организуем прием специалистов, записываем на общественные обучающие программы и обеспечиваем вызовы врачей к пациентам, выписанным из лечебных учреждений». Для эффективной работы сотрудникам центра нужно понимать, каким образом их работа «может оказывать положительное влияние на жизнь пациента вне пределов лечебного учреждения»[19].
Увязка целей и результатов через вовлеченность сотрудников является призванием для Спигелмана. В 2007 году он написал книгу «Почему все улыбаются?», где показал свой опыт генерального директора и ту фундаментальную роль, которую корпоративная культура выполняет в Beryl Companies. А затем он объединил усилия с Бу Берлингемом в создании Small Giants Company – некоммерческой организации, помогающей компаниям малого бизнеса учиться друг у друга и распространять лучший опыт[20].
Обращайтесь к сотрудникам как к личностям
Когда Джим Гест появлялся в Consumers Union в качестве руководителя организации, он обычно сам представлялся сотрудникам. «Я просто заходил в комнаты к людям, которых видел впервые, и говорил: «Привет, чем вы тут занимаетесь? Над чем работаете сейчас? А какая у вас должность?» Скоро по организации пошли разговоры о том, что Гест проявляет искреннюю любознательность и его действительно интересует, что делают сотрудники и как.
Гест продолжает в том же духе и сейчас, обедая в офисной столовой вместе с сотрудниками. «Я специально все время сажусь за разные столики. Часто присаживаюсь к людям, которых даже не знаю… и просто разговариваю с ними». Для Геста такие разговоры – возможность получить более полное представление о том, что на самом деле происходит во вверенной ему организации. «Часто я больше узнаю из разговоров, чем из отчетов, которые получаю».
Кроме того, Гест обязательно дает знать новым сотрудникам, что дверь его кабинета всегда открыта для них. Он говорит: «Не стесняйтесь остановить меня в коридоре или попросить о встрече у меня в кабинете». На самом деле, не многие просят назначить такие встречи, но, как говорит Гест: «В коридорах меня останавливают».
Иногда он незамедлительно приглашает таких незапланированных собеседников продолжить разговор в своем кабинете. Сотрудникам это важно. Как говорит Гест: «Не стоит забывать о том, насколько важной может быть для людей такая возможность запросто переговорить с большим начальником»[21].
Коммуникация играет важную роль в стиле руководства Геста. По его словам, перед принятием решений он «не ищет консенсуса, но собирает информацию и советуется с людьми».
Общаясь подобным образом с сотрудниками на всех организационных уровнях, Гест отлично чувствует, что происходит в организации[22].
Коммуникации и поведение
«Лучший формат коммуникации – личный пример», – говорит Том Дрод, президент и генеральный директор Фонда университета Морской пехоты, отставной генерал майор. Эту мысль подчеркивает боевой опыт, полученный Дродом во время трех командировок во Вьетнам.
Однажды он командовал стрелковой ротой, получившей приказ занять сильно укрепленную деревню. Артобстрелы и авианалеты не привели к уходу противника из населенного пункта, и Дрод решил ввести в бой свою роту. В ходе атаки был убит молодой капрал по имени Фред Миллер. Это случилось на территории, занятой врагом, и Дрод предпринял вылазку за телом погибшего.
На следующий день в роту приехал командир батальона, который поинтересовался, откуда на бронежилете Дрода кровь. Узнав о сделанной накануне вылазке за телом погибшего, он пришел в негодование. Дрод ответил: «Сэр, я понимаю, что вы хотите сказать, но если такое же произойдет еще раз, я поступлю точно так же. Вы должны понимать, что я не готов оставить врагам убитого или раненого солдата»[23].
Как вспоминает Дрод, он решил, что на этом его военная карьера и закончится, поскольку дело дошло до заместителя командира первой дивизии морской пехоты. Этот генерал прибыл в расположение роты, выслушал рапорт Дрода, «схватил мою руку и начал трясти ее, похлопывая меня по спине и приговаривая: «Вот это здорово, ну ты и молодец, капитан. Такие люди нам нужны». Не зная о полученном Дродом выговоре, генерал обернулся к командиру батальона и сказал: «Полковник, с такими ротными командирами у тебя все получится!»[24]
Дрод, впоследствии служивший заместителем командира дивизии в операции «Буря в пустыне», вспоминает, что отправился за телом капрала Миллера не для того, чтобы продемонстрировать своим людям, что их не бросят. И тем не менее «этот пример ясно показал им, что мои люди мне небезразличны, что каждый из них мне важен и нужен». Возвращаясь к делам минувших дней, Дрод говорит: «Держать ответ перед моим батальонным было куда труднее, чем идти в штыковую»[25].
Прослужив тридцать лет в морской пехоте, Дрод стал топ-менеджером в USAA – страховой и финансовой компании, предоставляющей услуги военнослужащим и ветеранам. Он взял себе в привычку выходить на работу вместе со всеми, если объем работы был слишком велик и людям приходилось работать по выходным. Если кто-то из сотрудников спрашивал, зачем он это делает, ответ Дрода всегда был одним: «Вы здесь – и я здесь». При этом он не собирался контролировать своих людей, поскольку полностью доверял их профессионализму. Он замечает: «Своим присутствием вы показываете уважение к тому, что делают ваши сотрудники». В USAA была пословица: «Можно изобразить интерес, но нельзя изобразить свое присутствие на месте». Ничто не доказывает твою преданность коллективу так, как личное присутствие»[26].
В USAA его помнят как любителя поговорить с людьми об их семьях. Дрод говорит, что это мелочи, но «такие вещи важны для сотрудников, и они раскрываются перед тобой. Надо просто обращать на это внимание». Хорошие руководители устанавливают контакт со своими людьми именно так. «Искренность нельзя симулировать; если твои люди тебе действительно небезразличны, ты будешь знать их по именам, заходить к ним – и показывать неподдельный интерес к тому, что они делают, и к ним самим», – заключает Дрод[27].
Определение цели
Определение слова «цель» не должно вызывать затруднений. Если совсем просто, цель – это то, ради чего существует организация. Это совокупность видения, миссии и ценностей.
Чтобы дать определение цели организации, вам нужно задать себе три вопроса:
1. В чем наше видение – то есть чем мы хотим стать?
2. В чем наша миссия – то есть что мы делаем сейчас?
3. В чем наши ценности – то есть какими мы хотели бы себя видеть?
Ответы на эти вопросы вызовут размышления и обсуждения. Определение цели – это упражнение в лидерстве, средство, помогающее организации уяснить, какой она себя видит.
Настоящая цель не существует в безвоздушном пространстве. Ее нужно использовать оптимальным образом. Руководители доводят ее до сотрудников, указывая людям верный путь, на котором они могут достичь успехов для организации и для самих себя.
Руководить целеустремленно: результаты опроса
Более 1100 сотрудников и менеджеров приняли участие в нашем опросе, чтобы поделиться своими мыслями о важности целей в работе. Их ответы приводятся в конце каждой из глав, чтобы проиллюстрировать и подчеркнуть основные выводы. Часть из услышанного превратилась в рекомендации поэтапного Плана Действий по воплощению целеполагания, которые приводятся в каждой главе, и в Планировщике задач в конце книги. Полностью результаты опроса приводятся в Приложении.
Что говорят сотрудники и менеджеры
Более 90 процентов опрошенных считают, что руководители прививают целеполагание на рабочих местах так:
• Информируя о видении
• Увязывая работу с результатом
• Показывая пользу, которую работа сотрудников приносит потребителям
• Выполняя свои обещания
• Создавая атмосферу уверенности
2/3 респондентов считают, что руководители способствуют целеполаганию, вводя дифференциацию оплаты труда в зависимости от его результативности.
Что должны делать лидеры
Цель организации должна быть четкой, и сделать ее такой – дело руководителей. Чтобы сделать видение четким, нужно заострять на нем внимание. Это означает регулярное поступление информации о цели, а также увязку видения с миссией и, следовательно, с результатами. Для этого полезно дать сотрудникам возможность увидеть плоды своих трудов, то есть ознакомить их с тем, как их продукция и услуги влияют на жизнь потребителя.
Авторитет и возможности руководителя растут, когда он сам является хорошим примером для подражания. Сотрудникам нужно знать, что начальники делают то, что им предписано, а порой и больше. Руководители должны излучать уверенность – сотрудникам нравится сознавать, что задачи по плечу их руководителю.
Как руководить целенаправленно
Вопросы для руководителя
• Насколько хорошо я поставил цель перед коллективом?
• Что я могу сделать, чтобы привить моему коллективу ясную постановку целей?
Советы руководителю
• Опишите цель вашей организации в одно предложение, например: «Мы делаем отличные автомобили, легковые и грузовые»; «Мы трогательно заботимся о престарелых»; «Мы занимаемся переобучением специалистов, желающих начать карьеру в новой области»; «Мы делаем отличную и совсем не дорогую еду».
• Убедитесь в том, что сотрудники, знающие цель организации, могут работать с лучшим пониманием своего вклада в общее дело.
• Увязывайте вовлечение сотрудников и организационную эффективность: люди должны быть очень важны.
• Показывайте людям, как вы находите смысл в своей работе. Расскажите им о своих источниках вдохновения.
• Ставьте перед людьми задачу находить смысл в их собственной работе. Просите менеджеров регулярно обсуждать целеполагание на встречах с персоналом.
• Живите ценностями организации. Соблюдайте ее принципы. Боритесь за правое дело.
Глава 2. Вдохновлять целеустремленных людей
Нельсон Мандела был оторван от своей семьи и друзей на двадцать семь лет, которые провел в тюрьме на пустынном острове у берегов Южной Африки. Его приговорили к пожизненному заключению, обвинив в терроризме. Мандела поборол искушение возненавидеть своих врагов, а вместо этого старался понять их. Он даже выучил язык своих угнетателей – африкаанс.
Это оказалось полезным, поскольку после выхода из тюрьмы и краха системы апартеида Мандела был избран президентом страны на первых свободных и честных выборах, состоявшихся в 1994 году. Он не использовал свое избрание для того, чтобы расправиться с теми, кто причинил ему зло. Вместо этого, подобно Аврааму Линкольну, старался «перевязать раны» своей разделенной страны и создать в Южной Африке новое общество[28].
Мандела был одним из тех лидеров, которые верят в природную доброту человека. В начале своего президентского правления он воспользовался возможностью проведения Кубка Мира по регби, проводившегося в Йоханнесбурге, для того чтобы попытаться установить в стране мир. Игру в регби больше любили белые, а не черные, но Мандела старался объединить обе расовые группы вокруг единой цели: победы Южной Африки в турнире. Эта история рассказана в книге Джона Карлина «Игра с врагом». Мандела говорил Карлину, что хотел использовать спорт в качестве инструмента единения нации. Во время своей первой встречи с Франсуа Пинааром, капитаном сборной команды Южной Африки, Мандела высказал мнение, что спорт, в частности данный турнир, может послужить отказу от предрассудков прошлого и созданию нового национального самосознания. Это было весьма смелое предположение, тем не менее Пинаар вышел с этой встречи, будучи полностью уверен в поддержке президента и в его дружеских чувствах[29]. Поощрять уверенность людей в себе для того, чтобы организация могла достичь большего, – благородная цель. Она требует от руководителя не только умения заглянуть за горизонт, но и понимания, что за этим горизонтом является привлекательным для людей. Теоретики в области организационного развития называют такую способность «трансформационным лидерством».
* * *Как видно на примере Манделы, трансформационное лидерство основано на отношении к людям как к соратникам, а не как к противникам. Манделе это удавалось, поскольку он смог преодолеть в себе чувство обиды – и обратиться за поддержкой к белому и черному населению страны для создания нового общества, которое предполагало бы гармоничное сосуществование обеих рас.
Немногие из руководителей сталкиваются со столь масштабными препятствиями на пути к единству, однако каждому лидеру приходится встречаться с трудностями, преодолеть которые можно только объединением людей вокруг общей цели. Такая задача выполнима – при условии подчеркнуто уважительного обращения к людям и подтверждения необходимости их вклада в дело организации.
Маршалл Голдсмит, заслуженно считающийся одним из ведущих психологов-консультантов при руководителях высшего звена, говорит: «Лидеры могут продемонстрировать, что они действительно считают людей своей первоочередной заботой, если будут просить их о помощи, прислушиваться к их идеям и учиться у них, а не указывать, что и как надо делать. Приобретенные таким образом знания могут затем воплощаться в энергичных мерах и активных действиях, показывающих заботу о людях»[30].
По словам Нэнси Шлихтинг из медицинской системы имени Генри Форда: «Если руководители сами не верят в цели, им не удастся привить сотрудникам целеустремленность». Частью работы по разъяснению целей является демонстрация возможностей, которые подразумеваются должностной инструкцией. «Мы должны объяснять должностные инструкции таким образом, чтобы люди имели возможность выйти за пределы ежедневной рутины и действительно осознать, что перед ними могут открываться уникальные возможности», – говорит Шлихтинг[31].
Трудные решения
Если в компании проводятся массовые увольнения, а ее высшее руководство получает за это бонусы, то, по словам Шлихтинг, «это подрывает доверие». Когда в трудные времена ее компания была вынуждена заморозить индексацию заработных плат, это коснулось и руководящих работников. «Мы очень четко объяснили людям, что эти меры позволят нам сохранять ежегодно сотни рабочих мест. В наших краях все знают, что нет ничего хуже, чем потерять работу». Сотрудники все поняли, и, как рассказывает Шлихтинг, их вовлеченность в процесс резко возросла. Система здравоохранения, возглавляемая Шлихтинг, регулярно признается одной из лучших в Южном Мичигане[32].
«На военной службе все знают, что «боевая задача – главное, но люди – прежде всего», – говорит Джордж Рид, профессор университета Сан-Диего. Тем не менее не все солдаты возвращаются целыми и невредимыми из зоны боевых действий. Поэтому важно перенести акцент с личности на организацию, поясняет отставной армейский полковник Рид. «Это касается не одного меня – но всех нас. То, что люди превыше всего, означает, что превыше всего – цель организации»[33].
«Лучшие руководители живут служением своим организациям», – подчеркивает Рид. Он вспоминает пример своего любимого руководителя армейских времен. Это человек говорил так: «Знаете, ребята, я не больше вашего знаю, что нам предстоит здесь сделать. На самом деле, вы знаете это лучше меня. А то, что я хочу, – это вам помогать. И для этого я буду задавать вам трудные вопросы – и предлагать подумать над альтернативными подходами». Таким образом, служение организации проявляет себя как служение отдельным людям[34].
Том Монахан, генеральный директор консалтинговой фирмы Corporate Executive Board (CEB), считает, что руководители в целом не очень хорошо умеют связывать воедино миссию и результаты. Топ-менеджеры его фирмы стараются демонстрировать воздействие того, чем они занимаются, на развитие карьеры своих клиентов. «Мы не жалеем времени на помощь в понимании того, каким образом работа человека содействует выполнению нашей миссии». «Когда клиент уходит со своей должности на пенсию и, оглядываясь назад, вспоминает о том, как в трудную минуту мы смогли помочь ему стать успешным, – мы испытываем прилив гордости за свое дело»[35].