Руководители указывают путь
Винит Наяр считает людей главным фактором роста. Наяр – генеральный директор компании HCL Technologies, и он уверен в том, что надо создавать то, что «я называю организационными инновациями». Для этого, как говорит Наяр, «надо поставить людей в центр стратегии, чтобы иметь возможность привлекать лучших, удерживать лучших, мотивировать лучших – и получать все самое лучшее от самых лучших»[63].
Говоря об условиях неопределенности, Наяр придерживается необычных для западной ментальности взглядов. «Самая большая неясность образуется с появлением на свет ребенка – совершенно не ясно, как сложится его жизнь. Бóльшую неясность трудно себе представить». Во многих странах Азии принято просить бабушку взять младенца на руки и объявить, кем он будет, став взрослым – например, ученым, художником или деловым человеком. Члены семьи напоминают ребенку о том, что говорила бабушка, и это может помочь ему в выборе жизненного пути.
Неоднозначность необходима, считает Наяр, перенося свою аналогию на мир бизнеса. «Если она отсутствует, ее следует создавать, поскольку будущее…. не предопределено». Кроме того, руководитель должен «превращать неопределенность в положительность». Лидеры должны рассматривать неопределенность не как нечто негативное, а как возможность. Наяр приходит к заключению: «Если вы создали культуру, в которой людям нравится состояние неопределенности, то не будет правых или неправых в том, что касается экспериментирования. Такая культура вдохновляет людей на творчество»[64].
Наяр разделяет неопределенность и вероятность. Например, Google проявляет неутомимую тягу к инновациям, создавая множество продуктов и рассчитывая, что один – два из них окажутся успешными. «Это – вероятность», – говорит Наяр. Сравните это с кинокомпанией, у которой в производстве находится только один фильм: налицо неопределенность, поскольку компания не знает, будет ли этот фильм иметь коммерческий успех. Ее руководители должны «создавать вокруг этой неясности радостное возбуждение», чтобы люди не беспокоились по этому поводу.
Однако бывает и так, что в условиях неопределенности надо «смириться с судьбой», или, как выражается Наяр, «плыть по течению». Не сопротивляясь течению, можно сэкономить силы, которые понадобятся после прояснения ситуации и появления определенности в направлении дальнейшего движения[65].
Наяру нравится рассказывать историю, относящуюся к периоду его учебы на машиностроительном факультете. Однажды профессор зашел в аудиторию, где стоял двигатель, и велел студентам разобрать его. Студенты охотно последовали его указанию и быстро разобрали агрегат на составные части. Тогда профессор сказал: «Очень хорошо. А теперь соберите его обратно». Он вышел из аудитории, оставив студентов один на один с горой деталей. Им потребовался месяц на то, чтобы выполнить задачу. Наяр вспоминает: «Этот урок научил меня, что если тебе не разрешено ошибаться, ты не сможешь творить чудеса». В бизнесе это значит – создавать успешные инновации – нечто, что затем превращается в продукты и услуги, востребованные потребителем[66].
Руководство с открытыми глазами
Большинство инноваций является плодом ошибок или незнания того, что может получиться в результате. Наяр говорит: «Деловые решения основаны на интуиции. У тебя существуют некие предпосылки, но надо держать глаза широко открытыми, а ухо востро, чтобы иметь возможность изменить предполагаемое решение в случае, если то, что ты видишь перед собой, не соответствует этим предпосылкам»[67]. Руководитель должен доверять своему «внутреннему ощущению», но, в случае если его предварительные оценки оказываются не соответствующими действительности, следует проявить необходимую гибкость, чтобы вовремя изменить направление. Это также является элементом инновационной культуры.
Майкл Юсим из бизнес-школы Wharton отдает Наяру должное за то, что тот «рисует картину, на которой кабинет генерального директора расположен не на вершине пирамиды, а в самом ее низу». Наяр оперирует символами, говорит Юсим, однако он и ему подобные «продолжают дело на практике, совершая разумные и последовательные шаги», доступные пониманию и вызывающие одобрение у сотрудников. Это важно, поскольку «все начинается в директорском кабинете». Юсим считает: «Успешное руководство ярче проявляет себя в периоды неопределенности и изменчивости, чем тогда, когда жизнь течет стабильно, а рынки предсказуемы. Именно в моменты наибольшей неопределенности и неоднозначности лидерство приобретает первостепенное значение»[68].
Но руководство – не сольный номер. Юсим поясняет: «К первоочередным обязанностям руководителя относится обязанность задействовать знания и интуицию рядовых сотрудников». В подобные периоды руководители нуждаются в действенной и своевременной помощи со стороны своих сотрудников. «Неоднозначность подразумевает полное вовлечение всех работников»[69].
«Сейчас мы нуждаемся в лидерах, которые способны отдавать себе отчет в том, что они чего-то не знают, могут признать, что они не обязательно самые умные», – говорит Джордж Рид, отставной армейский офицер, а ныне – преподаватель университета Сан-Диего. Ему кажется, что лидеры должны уметь сказать: «Я понимаю, что должен вас направлять, поэтому укажу вам, куда следует двигаться, но вполне возможно, что завтра понадобится идти совсем в другую сторону. Все это потому, что окружающий мир меняется так быстро»[70].
Один из генералов, под чьим командованием Риду довелось служить в армии, поступал именно так. Он говорил: «Я, ребята, понятия не имею, как на все это отвечать. Но вам нужна команда, поэтому я и говорю вам – идите туда. Но пока не надо слишком углубляться, потому что завтра я могу вернуться – и отправить вас куда-то еще: мы пока только собираем информацию». Кроме того, он просил не согласных с ним высказывать свое мнение.
Рид утверждает, что такой подход хорош на концептуальном уровне, но может представлять затруднения в оперативной обстановке, когда успех основан на четком выполнении указаний. Слишком частые изменения делают исполнение невозможным, поскольку выполненная работа идет насмарку – и людям приходится начинать все заново. Это может сильно раздражать. «Думаю, что одна из важнейших задач лидера – давать людям что-то, на что можно опираться, – говорит Рид. – Это может быть не стратегическое направление, поскольку ситуация меняется в зависимости от окружающей обстановки, но это могут быть ценности, которые неизменны». Рид рекомендует руководителям говорить так: «Не знаю, что нам уготовано в будущем, но вот то, на что вы можете опираться. Вы не безразличны мне, а я не безразличен вам. Если это так, все остальное мы переживем»[71].
Неопределенность как нормальное явление
Бывшая руководительница отдела общедоступных школ города Вашингтона, округ Колумбия, Мишель Ри, любит брать на работу людей, которые спокойно чувствую себя в обстановке неопределенности: «Если вы относитесь к людям, которым надо уходить из офиса домой ровно в шесть вечера, то, скорее всего, это место не для вас». По словам Ри, на этом месте потребуется работать «в невероятно динамичной и постоянно изменяющейся обстановке. Нам нужны люди, которые способны остановиться на бегу как вкопанные, развернуться – и побежать в другую сторону, если это нужно для дела»[72].
Ри верит в «плоские организационные структуры». Бюрократия, подобно той, с которой она сталкивалась в период работы в округе Колумбия, «губительно воздействует на нормальное общение, инновации и творческий дух». Чтобы обойти это препятствие, Ри старалась регулярно общаться с родителями, учителями, директорами школ и даже с практикантами напрямую. Она обратила внимание на то, что идеи, направленные на улучшение положения, могут появляться отовсюду. «Надо предоставить людям свободу действий и возможность совершать ошибки», – поясняет она. Но в данном случае это должно уравновешиваться обычной практикой: «Мы работаем с детьми и не можем относиться к этому небрежно»[73].
Для Ри ответственность персонифицирована. Когда Адриан Фенти, нанявший ее на эту работу, не был переизбран на пост мэра, она уволилась вслед за ним. Покидая свой пост, Ри заявила: «Я должна быть подотчетна на высшем уровне».
«Разные поколения по-разному воспринимают неопределенность», – говорит Тамми Эриксон, проводившая широкие исследования возрастных проблем на работе. Она считает представителей поколения Х, то есть людей, родившихся в 60—70-х годах прошлого века, более приспособленными к условиям неопределенности, поскольку годы их взросления приходились на периоды экономических потрясений. Работники старших поколений, напротив, предпочитают определенность – все, что нарушает планы, приводит их в состояние тревожности[74].
Для Ри ответственность персонифицирована. Когда Адриан Фенти, нанявший ее на эту работу, не был переизбран на пост мэра, она уволилась вслед за ним. Покидая свой пост, Ри заявила: «Я должна быть подотчетна на высшем уровне».
«Разные поколения по-разному воспринимают неопределенность», – говорит Тамми Эриксон, проводившая широкие исследования возрастных проблем на работе. Она считает представителей поколения Х, то есть людей, родившихся в 60—70-х годах прошлого века, более приспособленными к условиям неопределенности, поскольку годы их взросления приходились на периоды экономических потрясений. Работники старших поколений, напротив, предпочитают определенность – все, что нарушает планы, приводит их в состояние тревожности[74].
Говоря о доверии, Эриксон замечает: «Нельзя доверять абстракции. Доверие испытывают к чему-то конкретному». Она предполагает, что недостаток внимания к людям со стороны руководства затрудняет возможность завоевания доверия: «Люди больше не верят в старинные формулы лояльности работников и работодателей». Как отмечает Эриксон, в наши дни работники не рассчитывают на пожизненный найм, однако работодатели пока не придумали «новой формулы лояльности». В результате сотрудники «глубоко скорбят» об ее отсутствии, но не идут дальше этого[75].
Все начинается с найма людей, которые «устроены так, что чувствуют себя уверенно и спокойно в условиях неопределенности», – говорит Том Монахан, председатель совета директоров и генеральный директор консалтинговой фирмы Corporate Executive Board, которая «поставляет информацию, данные и лучшие методики ведения дел» компаниям всего мира. Монахану нужны люди, которые, как он выражается, являются «надежными профессионалами, находившими разные способы решения для разных ситуаций»[76].
Монахан обнаружил, что одним из способов справляться с неожиданными поворотами, характерными для ситуаций неопределенности, является сторителлинг (достижение целей путем красиво и грамотно рассказанных историй. – Прим. ред.). Хотя неоднозначность обстановки принято воспринимать в негативном свете, Монахан считает, что так не должно быть. «Счастливая случайность – форма проявления неопределенности. Надо просто выйти из привычной колеи, чтобы правильно пояснить это людям», – говорит он. Например, если совершенно неожиданно все становится хорошо, то «вам повезло. Когда вещи меняются, это необязательно означает изменение к худшему. Это напоминание о том, что отклонение от средней может происходить в обе стороны». Монахан считает, что когда ситуация ухудшается, «организации приходят в волнение». Вот почему важны истории о том, что получалось хорошо и как коллективу удавалось превосходить ожидания. Они представляют собой своеобразный компас для ориентации в неизвестности[77].
Монахан подчеркивает важность откровенности с людьми. Когда работа коллектива соответствует ожиданиям, менеджеры говорят, что все молодцы. Напротив, если коллектив не справился, ему могут устроить торжественную порку. Монахан говорит о важности быть честным в оценке ситуации и вытекающих из нее допущениях. Успех может быть результатом удачного стечения обстоятельств, но в случае неудачи можно сказать: «Коллектив предпринял героические усилия на основе наших гипотез о том, как будут развиваться события. Эти предположения оказались не соответствующими действительности». Критический анализ помогает людям примириться с условиями неопределенности, поскольку в этом случае они могут решать, объясняется ли неудача личным фактором или это результат неверных исходных допущений. «Отделить исходные допущения от усилий и творческого порыва людей, претворяющих планы в жизнь, важно для того, чтобы люди комфортно ощущали себя в условиях неопределенности», – заключает Монахан[78].
Винит Наяр из HCL Technologies приводит историю об индийском племени, которое, как выяснилось, обитало на территории огромного горного месторождения бокситов. Естественно, горнорудные компании решили начать разработку месторождения, но племя, которому были совершенно незнакомы такие элементы современной жизни, как образование, медицина и санитарно-гигиенические нормы, хотело только одного – чтобы их оставили в покое. «Гора – их бог», – поясняет Наяр. На этом месте из поколения в поколение обитали их предки, и они совершенно не собирались никуда двигаться.
В этом примере нет ничего необычного для Индии, которая, как говорит Наяр, одновременно живет в трех веках: в шестнадцатом, двадцатом и двадцать первом. В каждом из этих веков живет примерно по триста миллионов человек. Лидер не может фокусироваться на том, что разделяет людей; ему нужно сосредоточить внимание на том, что у них общего. Он должен находить совпадения ценностей и возможностей для того, чтобы это пошло на пользу людям различных ментальностей. «Искусство управления подразумевает наличие большого терпения, сочувствия и понимания, – говорит Наяр. – Альтернативные взгляды в порядке вещей». Лидер должен «фокусироваться на прогрессе, а не на переменах мирового масштаба»[79].
«Я думаю, что руководитель должен спокойно чувствовать себя в условиях неопределенности, – говорит президент и генеральный директор Consumers Union Джим Гест. – В неизвестности я просто расцветаю». Это идет на пользу Consumers Union, публикующей информацию, на основе которой потребители принимают обоснованные решения о покупках. Как и у других издателей, большинство сервисов компании переместилось от традиционной полиграфии в Интернет. Эта перемена было некомфортной для целого ряда сотрудников, однако со временем они привыкли, признали ее необходимость – и, в конечном итоге, приняли изменения всей душой. Совместная деятельность в условиях изменений и ощущение успеха помогли людям более спокойно отнестись к процессу перемен.
Однако не все проходило гладко. Гест рассказывает историю о том, как они предлагали в качестве подарка новым подписчикам набор для бардачка в автомобиле. Помимо прочего, в набор входили измеритель давления в шинах и карманный фонарик. По идее, подарок должен был стимулировать дальнейшие подписки, однако измеритель не работал, а фонарик перегревался. Два маркетолога пришли к Гесту с извинениями. Сначала он успокоил их, сказав, что они точно выполнили его просьбу проявить предприимчивость и творческий подход, а затем предложил: «Давайте сделаем самый лучший отзыв продукта – мы же ратуем за безопасность». Consumers Union сообщили о проблеме в Комиссию по безопасности потребительских товаров и предложили новым подписчикам «бесплатную годовую подписку, если они вернут бракованную продукцию».
Гест настойчиво указывал на то, что подобные проблемы не должны отталкивать сотрудников от попыток мыслить нестандартно. «Не надо, чтобы из-за одной проблемы вы побоялись рискнуть в будущем», – сказал он им. Он направил всем сотрудникам электронное письмо «отмечающее заслуги команды маркетологов – чтобы еще раз подчеркнуть мысль о том, что рисковать стóит. Ошибки – в порядке вещей». По выражению Геста, «чем рубить головы, лучше похлопать по спине»[80].
Ответственность за неопределенность
Формулируя вопрос для подчиненных, руководитель может начать со слов: «Вот, что я думаю об этом», – и закончить словами: «А как думаете вы?» Подобный обмен вопросами и ответами становится диалогом между боссом и прямым подчиненным, в котором каждая из сторон получает возможность высказать свои взгляды.
В том, что касается скоротечных изменений, Маршалл Голдсмит твердо убежден в состоятельности концепции «взаимной ответственности». «Хотя менеджеры и могут быть эффективными в представлении своим людям собственных взглядов, идей, направления работы и обратной связи, сотрудникам надо вменять в ответственность сообщать менеджерам о любых сомнениях или неоднозначном понимании планов и целей». В переходные периоды все это может быть изменчивым, но Голдсмит убежден: «Сомнения в части приоритетов или целей работы недопустимы для сотрудника». Хотя необходимость убедить сотрудников в том, что они должны высказываться, может показаться очевидной, Голдсмит считает, что «большинство людей недооценивает степень затруднений в коммуникациях, особенно в периоды быстрых перемен и неоднозначности». Создание обстановки, облегчающей переход в режим беседы, может помочь менеджерам и сотрудникам в выстраивании структуры межличностных коммуникаций[81].
Президент университета Центральной Оклахомы Роджер Уэбб говорит о неопределенности так: «Надо признавать неопределенность, свойственную нашей эпохе, и тот реальный факт, что мы имеем дело с непрерывной чередой изменений». Уэбб подчеркивает: считать ли изменения союзником или врагом – зависит от людей. Часть работы руководителя состоит в том, чтобы предвидеть возможные изменения, но в условиях непрерывного развития технологий к ним трудно быть готовым заранее. В то же время руководителю нужно заверить людей в том, что организация успешно переживет изменения[82].