Низкая производительность труда может быть результатом недостатков в системе работы и в равной степени свидетельствовать о нехватке ресурсов и ненадлежащем уровне обучения персонала. Низкая вовлеченность может быть результатом отсутствия согласия вокруг общей цели. В обоих случаях ответственность лежит на менеджменте. И нужно возродить в сотрудниках приверженность своему делу.
Психолог-консультант Маршалл Голдсмит отмечает: несмотря на большое число исследований в области того, что делают компании для вовлечения сотрудников в работу, мало внимания обращается на то, что делают в этом плане сами сотрудники. Он иллюстрирует это на примере двух стюардесс: «Одна – позитивна, полна энтузиазма и оптимизма; другая – в негативе, раздражена, язвительна и цинична. Обе работают одновременно в одном и том же самолете, получают одинаковую зарплату и льготный пакет, у обеих – одни и те же начальники и клиенты». Разница между ними не объясняется воздействием каких-либо внешних факторов, она – внутри. Отношение к делу у мотивированной стюардессы похоже на то, о котором Голдсмиту говорила стюардесса с двадцатилетним стажем, очень любившая свою работу: «Это мое пастырское служение. Я показываю моим пассажирам, что представляет собой хороший человек – и внешне, и в своих делах»[97].
В своей книге «MOJO: как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли» Голдсмит ссылается на исследование, проведенное им совместно с дочерью Келли – профессором маркетинга Северо-Западного университета. Результаты этого исследования показали, что личный энтузиазм в отношении целей определяется двумя факторами. Как поясняет Голдсмит: «Во-первых, это долгосрочное понятие смысла – ощущение значительности того, что я делаю. Во-вторых, это краткосрочная радость или удовлетворенность – я делаю нечто, что доставляет мне удовольствие». Что касается долгосрочного понятия смысла, то «никто не сможет дать его вам, кроме вас самих». То же можно сказать о счастье – «никто, кроме вас, не сможет определить, в чем оно заключается именно для вас». Таким образом, считает Голдсмит, «будет намного лучше, если руководители будут озадачивать сотрудников вопросом: «А как вы сами можете сделать свою работу более осмысленной и целенаправленной – так, чтобы работать увлеченно и с удовольствием?»[98]
Вовлеченность – словечко, которое очень любят использовать консультанты. Я думаю, одной из проблем менеджеров в связи с идеей, которая заключена в этом слове, является та, что они считают это скорее «модой сезона», нежели практически полезным инструментом. Чтобы разобраться с этим, давайте разобьем вовлеченность на две базовые составляющие: коммуникацию и исполнение. Можно начать работу по созданию атмосферы вовлеченности с трех простых вопросов сотрудникам:
1.Что происходит? Проведите с сотрудниками индивидуальные собеседования или встречи в небольших группах. Поговорите о том, чем они занимаются и как идут их дела. Есть ли у них все необходимое для работы? Не надо ли смягчить сроки выполнения заданий? Задавая такие простые вопросы, вы приглашаете людей к обсуждению.
2.Что у нас слышно? Зачастую сотрудникам известно, насколько хорошо или плохо обстоят дела. Очень важно прислушиваться к тому, что они хотят сказать. Точно так же хорошие менеджеры хотят, чтобы их сотрудники выясняли точку зрения потребителей на производимые товары или услуги, или как оценивается их работы другими сотрудниками организации. Таким вопросом менеджер сможет настроиться на волну «сарафанного радио» организации. Что-то из того, что скажут сотрудники, окажется сплетнями, тем не менее менеджер обязан знать, о чем говорят, что думают и что делают люди в организации и вне ее стен.
3.Чем я могу помочь? Работа менеджера заключается в поддержке производственного процесса. Иногда для этого нужны ресурсы, но в трудных ситуациях необходимо протянуть руку помощи. Менеджер должен быть всегда наготове, на случай, если его коллективу нужна помощь в решении насущных задач. Спрашивая, чем можно помочь, он приглашает к обсуждению и показывает, что понимает свою ответственность. Это – самый полезный вопрос для создания атмосферы вовлеченности.
Ответы на эти вопросы создают канву коммуникации и исполнения, которая показывает, что руководителю интересно услышать, что он не безразличен – и готов оказывать содействие людям.
Таким образом, создаются условия для зарождения и роста мотивации. Два президента, Гарри Труман и Дуайт Эйзенхауэр, были твердо убеждены в том, что руководство – это когда люди делают то, что нужно, потому что хотят делать именно это. Чтобы люди пошли за лидером, им обязательно нужна мотивация.
Созданию вовлеченности может препятствовать время, точнее – его кажущаяся нехватка. Очень часто менеджеров оценивают по тому, что ими сделано, и это вполне справедливо. Однако у многих менеджеров на руках оказывается намного больше того, что они могли бы выполнить; в подобных случаях и коммуникация, и исполнение (а вместе с ними – мотивация) оказываются на обочине, что очень плохо.
Мы говорили о том, что работа менеджеров заключается в поддержке их коллективов. Смысл ее состоит в большей степени в создании условий для работы, чем в самой работе. Они могут выполнять свои задачи единственным образом – сплотить коллектив и направить его на достижение результатов. Хотя в авральных ситуациях менеджеры подключаются к непосредственному выполнению работы, их главная задача – направлять процесс в целом и создавать условия для достижений членов коллектива. Это и называется руководством.
Заинтересованные лица
Вовлеченность критически необходима для того, чтобы направить силы сотрудников организации на то, что важно бизнесу и им самим. Для проверки уровня вовлеченности руководители должны задаваться вопросом: «Что я делаю, чтобы в большей степени удовлетворять стоимостным запросам заинтересованных лиц организации?» Многие финансовые аналитики приходят к выводу, что именно погоня за ростом акционерной стоимости является основной причиной того, что многие компании принимают на себя ненужные риски и накапливают огромные задолженности в расчете на накачку рыночной стоимости своих ценных бумаг. В результате понятие акционерной стоимости стало приобретать неприятный оттенок.
Замените слово «акционерная» на словосочетание «заинтересованные лица» – и получите всеобъемлющее понятие, в котором выражены интересы широкого круга лиц. В число заинтересованных лиц, наряду с акционерами, входят менеджеры, сотрудники, потребители и поставщики. Этот перечень дополняют жители и власти регионов, где расположены предприятия. Поэтому само понятие стоимости для заинтересованных лиц и идея ее максимизации может быть применима в любой организации. Проблема в том, как это сделать.
Подход к добавленной стоимости
Если допустить, что стоимость есть нечто большее, чем прибыли и убытки, то понятие стоимость (как и словосочетание «заинтересованное лицо») обретает более широкий смысл. Оно может подразумевать все: от процесса производства и оказания услуг – до отношения сотрудников к работе и того, как организация воспринимается со стороны. Все работники организации ответственны за обеспечение стоимости для заинтересованных лиц. Эта концепция может быть особенно полезна менеджерам среднего звена, стремящимся произвести результативные позитивные изменения. Есть четыре вопроса, которые нужно задать в этом плане:
1.Что мы делаем для наших потребителей? Как учил Питер Друкер: «Потребители платят только за то, что им нужно и представляет для них ценность. Это единственное, что определяет качество». Поэтому важно понимать, каким образом потребитель использует нашу продукцию или услугу и что можно сделать, чтобы улучшить работу в разрезе потребностей потребителя: удобства, доступности, надежности и полезности. Обдумайте, как можно оптимизировать работу с этих позиций.
2.Что мы делаем для наших поставщиков? Было время, когда поставщиков считали не более чем агентами снабжения, обеспечивающими потребности организации в том, что она не хочет делать сама. В наши дня управление цепочками поставок требует создания устойчивых связей с фирмами, чья продукция или услуги имеют определяющее значение для результатов деятельности организации. Поэтому и компания-потребитель, и компания-поставщик имеют взаимоувязанные интересы. Развитие отношений с поставщиками имеет первостепенную важность не только для обеспечения эффективности, но и как помощь в деле стимуляции и взращивания инноваций, которые сделают вашу продукцию и услуги более ценными для потребителей.
3.Что мы делаем для наших работников? Этот вопрос может в корне изменить ситуацию. Попросите своих сотрудников воспринимать своих коллег как игроков одной команды, в которой каждый заинтересован в благополучии и успешной работе других. Как они могли бы помогать коллегам, чтобы их работа стала более эффективной; каким образом могли бы коллеги помогать в этом им?
4.Что мы делаем для того, чтобы изменить к лучшему жизнь наших соседей? В понятии выгоды от благих дел нет ничего нового. Компании всегда помогали жителям окрестностей, но масштабы этой помощи надо расширять. Что бизнес мог бы дать школам и общественным центрам? Компании могут прилагать коллективные усилия, направляя ресурсы на улучшение качества жизни в своей местности.
У понятия максимизации стоимости для заинтересованных лиц есть еще одно положительное свойство: возрастание уровня вовлеченности сотрудников, что ведет к росту качества работы. Многочисленные исследования подтверждают вывод о том, что финансовые показатели компаний с высоким уровнем вовлеченности сотрудников выше, чем у компаний с низким его уровнем. Одной из причин этого является то, что вовлеченные работники считают себя заинтересованными участниками процесса увеличения стоимости компаний.
Поверка цели стоимостью
Максимизация стоимости для заинтересованных лиц не только оправданна с экономической точки зрения, но и делает возможным участие в процессе каждого сотрудника. Задачей менеджмента в этой связи является доведение этого понятия до всех, чьи интересы связаны с организацией. Это не простое дело, но оно сулит в будущем хорошие дивиденды.
Генеральный директор Beryl Companies Пол Спигелмэн рассказывает, как они ввели целеполагание в ценностное предложение, которое разрабатывалось при совместном участии сотрудников и менеджеров. Ценности сосредоточены в четырех понятиях: сервис, качество, этика и товарищество. Постепенно эти ценности стали этическим кодексом, которого придерживаются сотрудники и компания в целом. По словам Спигелмэна, «эти слова большими буквами написаны на стенах по всему офису компании»[99].
В Beryl Companies усиливают эти ценности, озадачивая сотрудников созданием их личного видения, основанного на собственных ценностях, мечтах и мнениях об окружающих. Корпоративная цель сформулирована как «обеспечение контакта людей с учреждениями здравоохранения». Как объясняет Спигелмэн, «когда оператор принимает по девяносто звонков в день и в конце семиминутного разговора слышит на другом конце провода «Огромное спасибо, вы действительно мне очень помогли!», я знаю, что этот оператор уйдет домой с хорошим настроением. Так мы делаем этот мир лучше»[100].
Мир жесток, люди имеют первостепенное значение – но работа должна исполняться. Что делать руководителям, чтобы обеспечить своевременное и правильное выполнение работы? Подумайте о практическом воплощении идей.
Как превратить целеполагание в выдающийся результат: результаты опроса
Что говорят сотрудники и менеджеры
3/4 опрошенных считают, что руководители лучше всего могут стимулировать инновации и творчество так:
• Определяя, что требуется для инноваций
• Создавая внутренние творческие лаборатории
• Требуя творческого мышления от каждого
• Поощряя сотрудников, практически воплощающих свои идеи
Чуть менее 2/3 респондентов считают, что руководители могут способствовать инновациям и духу творчества, предоставляя сотрудникам свободное время для обдумывания.
Что должны делать руководители
Инновации – воплощение творческого процесса, это идеи, направленные на улучшение текущего положения дел. Хорошая идея может прийти в голову любому, но поставить эту идею на службу организации могут менеджеры. Поэтому руководители должны объявить о том, что идеи приветствуются и не являются исключительной прерогативой отдела исследований и разработок. «Время на подумать» может стать временем для творческой мысли; в некоторых организациях сотрудникам предоставляется возможность заниматься собственными проектами в рабочее время.
Менеджеры могут просить свои коллективы проявить творческий подход, когда дело касается решения проблем, совершенствования процессов или просто других подходов к привычным делам. Хорошей идеей являются внутренние творческие лаборатории – специально отведенные места, где сотрудники могут собираться для обдумывания и совместного обсуждения. Творческие концепции – лишь первый шаг. Важно обеспечить их практическое внедрение и обеспечить сотрудников ресурсами для их использования. Если сотрудник видит воплощение своей идеи, это стимулирует его к дальнейшему творчеству.
Как превратить целеполагание в выдающийся результат
Вопросы для руководителя
• Насколько хорошо мне удается доводить до сотрудников, что мне нужен их вклад в общее дело, а не сидение на месте от звонка до звонка?
• Насколько мне удалось обеспечить понимание каждым сотрудником нашей миссии и согласие с ней?
Советы руководителю
• Отвечайте за результат. Пусть все знают, насколько вы успешны в решении задач организации. Внушите то же членам своего коллектива.
• Воспитывайте в сотрудниках организации дисциплину. Люди должны нести ответственность за соблюдение согласованных процессов и рабочих процедур.
• Дайте понять, что попытки уйти от ответственности, обвиняя в неудачах других, ни к чему не приведут.
• Обеспечьте понимание сотрудниками того, что их функциональные полномочия уравновешены их ответственностью. Сообщите, кто, что и почему должен делать. Обеспечьте абсолютную ясность в вопросах подчиненности.
• Дайте сотрудникам возможность самим составлять свои должностные инструкции. Попросите менеджеров подключиться к этому вопросу и обеспечить соответствие должностных инструкций выполняемой работе.
• Цените своих сотрудников как людей, осуществляющих вклад в общее дело. Поощряйте их усилия по привнесению стоимости в организацию. Иногда это может означать отказ от старых способов ведения дел с тем, чтобы дать возможность сосредоточиться на потребностях потребителей.
• Рассказывайте истории о том, как организация преодолевала трудности. Повторяйте эти истории с целью улучшения морального состояния, особенно в тяжелых ситуациях.
• Смотрите на вещи здраво. Детально сравните текущие проблемы вашей организации с теми, которые она переживала в прошлом. Убедитесь в том, что вам понятно, каким образом люди смогли преодолеть трудности и обрести успех.
Глава 5. Сильная целеустремленность допускает возможность и побед, и неудач
Американский конгрессмен Чарои Уилсон прожил такую богатую событиями жизнь, что про него можно было снимать кино. Что и было сделано в 2007 году, когда был снят фильм «Война Чарли Уилсона». В центре внимания картины – важнейший аспект политической карьеры Уилсона: организация помощи афганским моджахедам в их борьбе против советских войск в начале 1980-х годов.
Политически сознательным Уилсон стал довольно рано. Его сосед, член муниципального совета Люфкина – родного города Уилсона в штате Техас, убил собаку юного Чарли, которая постоянно портила клумбы на его участке. Уилсон решил поквитаться с советником, и выбранный им способ демонстрировал нетипично масштабный для подростка уровень мышления. В день выборов Чарли предлагал всем желающим подвезти их к избирательному участку и перед высадкой из машины сообщал своим пассажирам: «Не хочу влиять на ваш выбор, но знайте – вот этот кандидат отравил мою собаку». Для победы на выборах его соседу не хватило голосов.
Эта же боевитость вдохновляла Уилсона во время учебы в Военно-морской академии (хотя он и закончил ее восьмым с конца по успеваемости на своем курсе), а затем привела в политику. Он избирался в законодательное собрание штата Техас, затем стал членом Палаты представителей США.
Его главным делом стала настойчивая поддержка афганских моджахедов в их стремлении изгнать советские войска из своей страны. Как он выразился в интервью журналу «Тайм», «мы сражаемся с империей зла». В этом предприятии ему помогал агент ЦРУ Гас Авракотос. Чтобы обеспечить необходимое финансирование, Уилсон использовал свое влияние в Комитете по ассигнованиям конгресса. Поставки автоматического стрелкового оружия, стингеров и даже мулов для транспортировки вооружений (взамен истребленных советскими войсками верблюдов) были обеспечены, и это изменило расклад сил в конфликте. В 1989 году советские войска были вынуждены уйти из Афганистана.