• Действия, необходимые для выполнения работы, определены нечетко – 4,5 %. Выполнение и видение – это две разные вещи. Видение дает ускорение производительности, но только при условии его выполнения неброскими повторяющимися основными действиями и решениями. Видение – это вершина лестницы, но на нее надо взбираться, преодолевая одну ступеньку за другой.
• Нечеткая отчетность за выполнение – 4,1 %. Четкое определение ответственности – это сердцевина всего успеха в бизнесе. Определение ответственности не обязательно ускоряет производительность, но при его отсутствии организация может увязнуть по колено в трясине.
• Неадекватный мониторинг работы – 3,0 %. То, что можно измерить, можно сделать. Без измерения действия и результаты теряют четкость и конкретность.
• Неадекватные навыки и способности – 0,7 %. Как и ресурсы, физические и финансовые, так и соответствующие навыки и способности помогают повысить производительность, но их недостаток препятствует этому.
Лидерство, направленное на поддержание производительности, является жизненно важным для любой компании. Когда его нет, компания работает неудовлетворительно или в крайнем случае прекращает свою деятельность.
Лидерство, направленное на повышение производительности
Когда мы говорим о лидерстве, направленном на повышение производительности, мы имеем в виду поведение, направленное на повышение эффективности, появление изменений, создание видения и направления, генерирование заинтересованности и преданности делу, воспитание культуры победителя, обеспечение оптимального оперирования систем и процессов и увеличение прибыли. Его фокусом является рост прибыли за счет лучшей, более эффективной работы. Такое лидерство постоянно ставит под вопрос существующие системы, структуры и предположения, а также действующие методы работы.
Если поведение, направленное на поддержание производительности, фокусируется на том, что делать на пути к достижению цели, то поведение, направленное на повышение производительности, концентрируется на том, куда идти. Поведение, направленное на поддержание производительности, отражает работу эффективных систем и действий, последовательность и защиту акционеров. Поведение, направленное на повышение производительности, – это управление переменами, неизвестными и непредсказуемыми. Оно требует видения и способности направлять людей в неизведанное. Это лидерское поведение, которое сфокусировано на модификациях и совершенно ином исполнении. Это решающий вклад в работу и вызов статус-кво.
Лидерство, направленное на повышение производительности, обычно рассматривается как что-то яркое, так как новизна и перемены всегда выразительнее, чем регулярность и стабильность. Но проведение трансформаций – переход в наступление, создание видения и оптимизма – никогда не приносило никакой пользы, если не было действительно реализовано. Планирование само по себе – это пустая трата времени; планирование, за которым следует исполнение, приносит результаты. Карли Фиорина была уволена не из-за того, что у нее не было видения и желания работать, а из-за низкого качества исполнения. Ее преемник в компании Hewlett-Packard Марк Херд, которого журнал Business Week назвал «Не-Карли» не допускает такой же ошибки. Он проводит перемены в сфере продаж, сосредотачивая внимание на работе экспертов по конкретной продукции, которые могут конкурировать со своими коллегами из компаний Dell и Lexmark.
Баланс поведения
Лидерство связано с оказанием влияния на производительность работников. Оно связано с поведением и его изменением. Оно также связано с балансом – балансом между лидерством, направленным на повышение производительности, и лидерством в целях поддержания производительности. Если сравнивать с машиной, то можно сказать, что существует баланс между движением ускорения и равномерным движением. Нельзя ускорять бесконечно, так как это просто выведет машину из-под контроля и выведет ее из строя. А в машине есть различные системы, которые должны работать исправно, – поступление горючего в мотор, клапаны и поршни, передача, рулевое управление, подвески, тормоза и т. д. Они чрезвычайно важны для поддержания движения машины. Акселератор включают только тогда, когда нужно обогнать другую машину или прибавить скорость. То же касается и организаций. Давление конкуренции, развитие технологий и запросы клиентов требуют, чтобы организация постоянно повышала производительность в той или иной сфере производства. Но в то же время необходимо поддерживать последовательность в управлении всей системой, сетью поставок, поступлением причитающихся компании денег, заполнением штатного расписания, качеством и массой других вопросов.
Баланс между поведением, направленным на ускорение, и поведением, направленным на поддержание, является очень важным для успеха как отдельных работников, так и всей организации:
• поведение лидера, чрезмерно сосредоточенное на ускорении и недостаточно на поддержании, ведет к утрате контроля и путанице;
• поведение лидера, излишне сосредоточенное на поддержании производительности и недостаточно на ее ускорении, ведет к удовлетворенности и стагнации.
Те, кто делает из лидерства культ, конечно, не согласятся с этим. Они будут говорить, что нельзя иметь слишком много видения, нельзя быть слишком вдохновленным, что перемены всегда нужны, потому что мир постоянно меняется, что нельзя проявлять слишком много инициативы или слишком явно показывать пример. Но что это, если не риск? Надо ли вам, как советует специалист по менеджменту Том Питерс, рисковать? Неужели лидерство должно осуществляться с фронта, с развевающимися знаменами под дробь барабанов? Дарвин Смит иного мнения, его точку зрения разделяют и другие выдающиеся лидеры, о которых говорит Джим Коллинз. Они успешно работали в своих отраслях производства в течение 15 лет.
Может ли организация чрезмерно проявлять поведение, направленное на ускорение производительности? Ответ положительный. И вот пример. Президент технологической компании, с которым мы знакомы, лишился должности не потому, что он не мог вдохновлять на работу или не окружал себя людьми, которые соглашались с принятым видением и способствовали переменам, а потому, что он не создал условия, чтобы сотрудники в компании были сосредоточены на поведении, направленном на поддержание производительности. Его поведение, как и поведение его команды и команд, подчиненных ей, было направлено в основном на ускорение производительности. Компания бурно росла, расширяла свои рынки, увеличивала долю рынка и рост прибыли. Они пользовались популярностью на рынке, пока не показали неверные показатели производительности компании, и не один раз, а три раза подряд за очень короткое время. Рынок просмотрел первую ошибку, потому что ее быстро исправили, простил и вторую, но при третьей утратил свое терпение. Повторяю, слишком высокая степень концентрации на ускорении производительности и недостаток поведения, направленного на поддержание производительности, приводит к утрате контроля и путанице.
С другой стороны, неумеренно сосредоточенное внимание на поддержании производительности и недостаточно на ее ускорении ведет к удовлетворенности и стагнации. Компания, которая специализируется в производстве быстро меняющихся потребительских товаров, не смогла адаптировать свои продукты к изменяющимся требованиям потребителей, потому что утонула в процессе, не смогла внедрить новые технологии, повысить производительность. Она пережила резкое падение доходов, снижение доли рынка и рыночной стоимости, была свидетелем падения своих доходов на 50 % в течение 12 месяцев. Ее неспособность соответствующим образом сосредоточиться на повышении производительности привела к тому, что их доля рынка перешла в руки конкурентов и почти все руководство попало под сокращение.
Баланс поведения чрезвычайно важен. Лидерство, основанное на повышении производительности, не лучше и не важнее, чем лидерство, основанное на поддержании уровня производительности. И то и другое имеют большое значение: одно не может выжить без другого. Баланс зависит от отрасли производства и от времени. Иногда важны резкие перемены, а иногда – стабильность. Самым сложным заданием для любого лидера на любом уровне и на любой работе является достижение настоящего баланса. Индивидуумы и организации, которые игнорируют это, ставят себя под угрозу.
Выводы
Лидерство сверху донизу связано с оказанием влияния на персонал организации в целях повышения производительности труда. Каждый член организации может быть лидером. Прежнее понятие, согласно которому существует всего несколько лидеров и много их последователей, уже не является актуальным. Вопрос о лидерстве получил дальнейшее развитие на основе двух распространенных мифов: о том, что лидерами рождаются, а не становятся, и о том, что лидерство является демонстрацией личностных качеств. Оба мифа связаны с ошибочными представлениями, что существует конкретный набор черт, которыми обладают лидеры, своего рода чаша Грааля для лидерства. Нет, ее не существует.
Выводы
Лидерство сверху донизу связано с оказанием влияния на персонал организации в целях повышения производительности труда. Каждый член организации может быть лидером. Прежнее понятие, согласно которому существует всего несколько лидеров и много их последователей, уже не является актуальным. Вопрос о лидерстве получил дальнейшее развитие на основе двух распространенных мифов: о том, что лидерами рождаются, а не становятся, и о том, что лидерство является демонстрацией личностных качеств. Оба мифа связаны с ошибочными представлениями, что существует конкретный набор черт, которыми обладают лидеры, своего рода чаша Грааля для лидерства. Нет, ее не существует.
Исследования показывают, что существует три основных способа демонстрации поведения лидера: концентрация на действии (инициирование деятельности, стремление к результату, выполнение заданий личными усилиями), сосредоточенность на людях (забота о сотрудниках, оказание им помощи в личном развитии, понимание межличностных потребностей и взаимоотношений) и концентрация на системе (координация деятельности, интеграция результатов, стратегическое мышление и действие).
Лидерство – это увеличение производительности и поддержание производительности. Как одно, так и другое являются важным не только для организации, но и для каждого индивидуума. Аналогией здесь может послужить автомобиль, принимающий участие в «Формуле-1». Ускорение чрезвычайно важно, но самая быстрая машина не всегда выигрывает в гонке. Огромное количество машин, которые отправляются в рейс, не доходят до финиша. Недостаточно иметь самый быстрый старт в определенное время, надо постоянно поддерживать работу двигателя и ход машины на протяжении всего рейса. То, что случается на ухабах и выбоинах и происходит с тонкими механизмами машины, составляет разницу между успехом и проигрышем. Поведение, сосредоточенное на поддержании производительности, направлено на повышение эффективности, правильное выполнение работы, обеспечение оптимальной работы систем и процессов, гарантируя людям необходимые навыки и поддержание качества. Оно фокусируется на оптимизации результатов с имеющимися ресурсами. Исследования показывают, что снижение производительности на одну треть можно отнести за счет неадекватного уровня поведения, направленного на поддержание производительности.
Лидерство, направленное на увеличение производительности, служит повышению эффективности, проведению изменений и совершенствований, наступлению на конкурентов, созданию видения и направления, генерированию заинтересованности и преданности, вдохновению на культуру победителей, обеспечению оптимальной работы систем и процессов, увеличению прибыли. Его целью является увеличение прибыли за счет выполнения работ по-новому и более эффективными способами.
Баланс между лидерством, направленным на повышение производительности, и лидерством, нацеленным на поддержание ее, является чрезвычайно важным для успеха как индивидуумов, так и организации:
• поведение лидера, чрезмерно сосредоточенное на ускорении и недостаточно на поддержании, ведет к утрате контроля и путанице;
• поведение лидера, излишне сосредоточенное на поддержании производительности и недостаточно на ее ускорении, ведет к удовлетворенности и стагнации.
Если лидерство должно быть сосредоточено на повышении производительности и поддержании ее, тогда все работники на заводах Toyota, которые постоянно выдвигают предложения, как поддерживать и улучшать производительность, как снижать себестоимость продукции и в целом как работать лучше, являются демонстрацией примеров лидерства. Без лидерства в цехах менеджмент не добьется успеха. Работа менеджера – поощрять и поддерживать лидерство со всех сторон, а не только со стороны других менеджеров. Когда этого нет, результатом является низкая производительность.
Глава 4 Что значит лидерство, направленное на производительность?
Впредыдущей главе мы говорили о лидерстве, используя термины поведения, направленного на повышение производительности и на ее поддержание, и в общих чертах описали, что мы имеем в виду под этими терминами. Но что именно делает человек, чтобы повышать или поддерживать производительность? Каким должно быть конкретное поведение? В беседах и дискуссиях в течение нескольких лет с группами менеджеров (в общем около 5000 человек) менеджеры выделили виды специфического поведения, которые, по их опыту, могут ускорять, поддерживать или блокировать производительность. Список типов поведения, составленный в результате дискуссий, вырос до 400 специфических действий.
Когда мы смотрим на списки типов поведения, которое ускоряет и поддерживает производительность, становится ясно, что в Рим можно попасть разными путями, а не только одним. Как мы отмечали в предыдущей главе, поведение человека на работе обычно отражает комбинацию внимания на действии, людях или системе. Виртуально никто не может выжить и подняться в организации с одномерным поведением, потому что никакая работа, ни на производстве, ни в менеджменте, не является одномерной. Почти все виды работы требуют элементов прямого действия, элементов участия людей и элементов систем и процедур. Необходимая степень каждого зависит от вида работы.
Поведение, сосредоточенное на действиях, характеризуется следующими свойствами: проявлением инициативы, личным примером, вдохновением людей, определением четких задач и целей, мониторингом выполнения работ по отношению к поставленным целям, вниманием на деталях, своевременным выполнением работы. Поведение, которое фокусируется на людях, характеризуется распределением обязанностей, ответственности и отчетности, созданием команд, организацией обучения и развития, оказанием помощи и поддержки. А для поведения, сконцентрированного на системе, характерны координация деятельности, интегрирование выпуска продукции и результатов труда, долгосрочное планирование, создание условий для работы систем на производительность, а не против нее, анализ и оценка. Нельзя сказать, что какой-то из этих типов поведения является более важным, чем иной, все зависит от ситуации. Существует ошибочное мнение, что для получения результатов поведение должно быть максимально ориентированным на действие. Это одна из главных причин неудач предпринимателей, когда они переходят от небольших операций, которые они контролируют лично, к более крупным предприятиям, где они больше не в состоянии все брать под свой контроль.
Ускорение производительности
Действенный подход к ускорению производительности
Большинство примеров бизнес-лидеров в сфере средств массовой информации сосредоточено на людях, которые ориентированы на действие. Чем больше интереса и воображения они проявляют, тем чаще их имена появляются на страницах прессы. Одним из таких примеров является личность Ричарда Брэнсона. Он представляет имидж смелого, решительного, авантюрного работника, харизма которого помогает ему быть лидером и вести за собой людей. Брэнсон – чрезвычайно привлекательный и благожелательный человек. В конкуренции с гигантами он представляет интересы «маленького» человека. Его борьба с Британскими авиалиниями напоминала борьбу Давида и Голиафа. Не такой благожелательной и менее привлекательной карикатурой на лидера, выставленной у входа в здание, является Альберт Дж. («Чейнсо Эл») Данлэп, бывший генеральный директор корпорации Sunbeam. Данлэп, придав себе вид «Рэмбо в полосатом костюме», опустошил Sunbeam, приведя корпорацию, по сообщению журнала Business Week, почти к банкротству.
Ярким примером человека, который способствовал повышению производительности, сконцентрировав все свое внимание на действии, является Гарольд Гинин, бывший глава и генеральный директор ITT. Он дважды в месяц проводил многочасовые собрания со всеми своими топ-менеджерами – 120 менеджеров в Европе и 130 – в США. Он держал свои файлы по работе каждой компании в отдельных портфелях, чтобы их можно было взять с собой на собрания. Компания оперировала 250 прибыльными центрами во всем мире, и он мог задавать своим менеджерам вопросы по мельчайшим подробностям, предварительно просмотрев их ежемесячные доклады, выискивая, как выразился его биограф Альвин Москоу, «своим безошибочным глазом ошибочные детали». Нет сомнения в эффективности лидерства Гинина в ITT. За 18 лет его работы в качестве генерального директора он и его менеджеры и персонал увеличили объем продаж с $756 млн до $16,7 млрд и маржу прибыли в два раза.