Это очень сильное утверждение, можно ли его пояснить дополнительно?
Вот для примера: у нас были три сильных программиста, которые набрали максимальное количество баллов по нашей системе тестирования, и я даже пошутил: «Что вам от нас надо, парни?»
Двое из них обратились за моей помощью именно потому, что не прошли собеседования в Google во время своего первого захода и хотели сделать повторную попытку, уже используя мои наработки. И даже после дополнительной подготовки, несмотря на все старания с их стороны, поисковая компания отказала им в трудоустройстве.
Не могу гарантировать, что у них какой-то внутренний стандарт на сей счет, но для меня очевидно, что они выбраковывают уж слишком выделяющихся личностей. Большинство из тех, кто устроился через нас, — просто хорошие, крепкие специалисты без какой-либо претензии на гениальность. Можно предположить, что таким проще подстроиться под довольно жесткий корпоративный стандарт и общий ритм. Все-таки туда приходят работать не на себя, а на компанию, поэтому безусловная исполнительность и определенная антипассионарность немаловажны для работодателя. Видимо, по этой причине там не очень-то любят бывших стартаперов и просто очень-умныхпарней, у которых своя точка зрения на все на свете и которым всегда есть что сказать менеджеру их проекта, если им что-то не нравится (при этом громко хлопнув дверью напоследок).
Кроме широко раскрученных бесплатных кафе, массажей и спортивных залов у таких известных компаний есть и обратная сторона, которая часто остается в тени масс-медиа, — не всегда просто управлять столь интернациональным и разнородным коллективом, где собирается подобная зашкаливающая на квадратный метр офиса плотность из «выдающихся специалистов» и «ярких личностей». Все эти популярные сейчас в Интернете прощальные письма уходящих из Google отдельных VIP-сотрудников — просто отражение той простой мысли, что это идеальная компания для тяжелой командной работы, а вовсе не долгожданная возможность для вашего звездного соло. Кроме того, большая часть работы гуглеров скучна и банальна, и это одна из причин, по которой я лично покинул компанию в свое время.
Слушая вашу версию, я вспоминаю, что другой известный специалист по программированию Стив Егги (Steve Yegge), ныне работающий в Google (а до этого успевший поработать в Amazon, Microsoft и Facebook), также рассказывал в своем блоге, что по его опыту у Google самый большой коэффициент отсева из категории наиболее высококвалифицированных специалистов (false negative rate). Кроме того, он вспоминал, что в случае с Google у него было самое сложное трудоустройство из всех, которые он проходил в своей жизни (у него была длинная и чрезвычайно нервная серия из 12 интервью, ожидание результатов которой растянулось на 6 месяцев).
Это нормальная ситуация. Если у них есть сомнения или колебания, они будут продолжать зондировать вас до тех пор, пока не будут уверены в своем решении, либо скорее откажут вам сразу. Это известное правило для Google — при малейших сомнениях лучше ошибиться и не взять настоящего профессионала, чем ошибиться и нанять «неправильного человека». Обратная найму процедура увольнения — сложный и долгий процесс, поэтому здесь реализован избыточный подход отбора с некоторым элементом перестраховки.
В отношении приведенного вами примера со Стивом Егги — если речь идет о некоей ключевой позиции и дорогом VIP-кандидате под нее, о котором складывается противоречивое мнение, процедура найма может быть действительно очень жесткой и долговременной.
Ранее мы уже касались работы с собственным резюме, создания специальных якорей-историй для естественного перехвата инициативы в разговоре, также хотелось бы коснуться вопросов, связанных с поведенческими паттернами, на отработку которых вы тратите приличный кусок времени своих клиентов.
Да, я отдельно обращаю на это внимание, потому что технические специалисты склонны зацикливаться лишь непосредственно на своей профессиональной сфере, часто оставляя подобные мотивы без достаточного внимания и проработки, тогда как именно эти моменты будут рассмотрены с высокой степенью вероятности, формируя драгоценное первое впечатление. К примеру, по резюме видно, что вы в течение короткого периода времени сменили несколько работ или, как в моем случае, проработали год в одной крупной известной компании и уволились, — тогда гарантированы расспросы в связи с этим фактом. Нужно быть заранее готовым к подобным предсказуемым ситуациям — вас невольно колупают под углом «что с вами не так».
Давайте перечислим типичные вопросы, которые обычно задаются по каждому крупному проекту, в котором вы участвовали (отметили в своем резюме):
• Чему вы научились, работая над ним? (Центральный вопрос, очень популярен.)
• Что было наиболее интересным для вас? (Другой вариант: работа над чем доставляла вам наибольшее удовольствие?)
• Что было наиболее сложным? Чему вы научились на этом примере? Какие уроки усвоили?
• Какая ошибка (баг) вам больше всего запомнилась в этом проекте? (Варианты: решение, ситуация, история и т. д.)
• В чем заключалась ваша стратегия поведения при возникновении личностных конфликтов в коллективе?
Все ваши ответы на подобные вопросы должны иметь четкий и ясный смысл. Специфика Google такова, что никто не будет уточнять и переспрашивать, желая конкретизировать, первоначально получив дежурную отговорку.
Например, вот типичные неудачные ответы на предложение назвать свои самые слабые места: «Я перфекционист», «Я трудоголик» и т. д. Все это дежурные и уклончивые ответы, не несущие вообще никакой смысловой нагрузки (cop out answers), такие ответы — яркая демонстрация неспособности говорить по существу. На подобные косвенные вопросы, по которым и оценивается ваша личность, всегда важно отвечать максимально честно и прямо, например: «я часто отвлекаюсь на работе», «у меня не хватает самоконтроля, чтобы выполнять все в срок» и т. д.
Поймите главное — буквально у всех есть какие-то личные недостатки, и здесь интервьюеру интересен вовсе не ваш «персональный список грехов», но важна ваша демонстрация честности, самокритичности, конструктивная способность признавать свои проблемы, с чем у многих нынешних амбициозных молодых специалистов очень серьезные трудности.
Для иллюстрации последнего не удержусь и процитирую одного из менеджеров Амазона, который ясно формулирует эту идею другими словами:
Сейчас, отбирая кандидатов для работы в Амазон, при прочих равных условиях я выберу человека, который хотя бы раз серьезно вляпался в неприятности и самостоятельно выкарабкался, нежели самонадеянного везунчика. Если кандидат утверждает, что никогда не совершал ошибок в прошлом, то для меня это показатель недостаточной зрелости. Те, кто наломал дров, но потом выпутался из сложной ситуации и сделал выводы, вряд ли будут стесняться говорить о прошлых ошибках и уроках. Гордость от того, кем ты стал и чему научился, будет намного перевешивать неловкость от признания самих ошибок.
Как ничего не упустить, не потерять контроль во всех подобных ответах-ситуациях, что важно знать на эту тему поведенческой психологии?
Как минимум нужно знать, что существуют базовые паттерны построения красивых и логичных ответов (точно так же, как аналогичные существуют в программировании для структурирования логики кода для разных типовых случаев). Вместо того чтобы каждый раз перегружать себя предварительными размышлениями и ненужными спонтанными реакциями, нужно довести до автоматизма навык правильной и развернутой композиции ответов.
Лично я считаю, что для подобного типа поведенческих вопросов идеально подходит шаблон SAR (Situation, Action, Response). Например, когда у вас спрашивают: «Что было самым сложным в вашем последнем проекте?», вы, следуя SAR, сначала описываете возникшую проблемную ситуацию, затем раскрываете суть вашего решения и в заключение описываете конечный результат всех предпринятых вами действий. Иногда в особенно сложных случаях уместно расширить вариант ответа до шаблонов STAR (Situation, Task, Action, Response) или SOARA (Situation, Objective, Action, Results, Aftermath). Это требует предварительных навыков и тренировок, но как результат вы научитесь говорить последовательно, ясно и убедительно.
Извините, Джон, но для меня до сих пор кажется непонятным этот сильный акцент Google при найме на нестандартные и заковыристые задачи. Что это, для чего? Мне кажется, если лучше понять их мотивы, будет легче ощутить дух и требования этой великой поисковой компании.
Среди ИT-рекрутеров хорошо известен парадокс, часто называемый парадоксом питона (The Python Paradox). Давайте попробуем спроецировать его на ситуацию с программистами, чтобы нагляднее ответить на этот вопрос. Для этого условно выделим в реальной жизни две полярно мотивированные группы программистов.
Среди ИT-рекрутеров хорошо известен парадокс, часто называемый парадоксом питона (The Python Paradox). Давайте попробуем спроецировать его на ситуацию с программистами, чтобы нагляднее ответить на этот вопрос. Для этого условно выделим в реальной жизни две полярно мотивированные группы программистов.
Первая категория — это те, кто учится, чтобы получить в итоге хорошо оплачиваемую и престижную работу, и для этого они автоматически выбирают мейнстрим в своей отрасли, ибо это значительно повышает их шансы на выгодное трудоустройство. Вторая группа — те, кто рассматривает свою работу не с позиции материальной выгоды, но с точки зрения самовыражения или чистого творчества, при этом не боится учиться новому или проводить смелые эксперименты в поисках своего идеала, будучи полностью сосредоточенными на своей текущей задаче. В последнем случае парни полностью отвязаны от жесткой рыночной конъюнктуры, тогда как в первом зациклены на потенциальном вознаграждении. Поэтому в итоге вторые выбирают свои рабочие инструменты/методики по критерию «самое лучшее», что зачастую далеко не «самое выгодное или популярное», как это делают их коллеги-карьеристы из первой категории (универсалы-приспособленцы).
Итак, парадокс питона гласит, что, учитывая описанную логику и делая ставку на вторую категорию специалистов «не от мира сего», компания получает в свое распоряжение гораздо более качественный и перспективный кадровый состав, более того, уже есть многочисленные практические доказательства и самые неожиданные экспериментальные подтверждения этого. Безусловно, Google лелеет этот принцип при найме специалистов — ранее я уже упоминал, как резко заинтересовались мною интервьюеры, когда я стал рассказывать о своих наработках в функциональном (Haskell и Yesod) и аспектно-ориентированном программировании, а также когда провел разбор проблематики и мифологии объектно-ориентированного программирования.
Специально заостряю на этом внимание — я пытаюсь подчеркнуть холодную рациональность, стоящую за подобным эксцентричным и странным, с точки зрения внешнего обывателя, поведением компании. С другой стороны, хотелось бы развеять некоторые откровенные мифы, когда эту специфику чрезмерно гипертрофируют, часто рисуя интервью в Google как сплошной набор невероятных шарад и головоломок. Смею утверждать, что популярная пресса вносит определенную лепту в культивирование этого ложного образа.
В качестве наглядного примера: если изучить один из недавних западных бестселлеров на эту тему — книгу Вильяма Паундстоуна (William Poundstone) Are You Smart Enough to Work at Google? Trick Questions, Zen-like Riddles, Insanely Difficult Puzzles, and Other Devious Interviewing Techniques, — может сложиться впечатление, что интервью в Google полностью состоят из шокирующих головоломок, крайне нестандартных и запутанных заданий. Чтобы сразу пояснить, о чем идет речь, приведу типичный образчик оттуда, который, по мнению автора упомянутой книги, один из самых популярных вопросов на собеседовании Google:
Оцените количество пользователей Facebook, которые находились в этой социальной сети вчера с 11 до 12 часов (иногда, как вариант, уточняется город, из которого они были).
По своему опыту, а также опираясь на нашу огромную эмпирическую базу клиентов, могу категорично утверждать, что процент подобных вопросов не превышает 1–5 % от всех заданий.
Кроме того, опираясь на собственный опыт работы в Google, могу выдать инсайдерскую информацию из первых рук — эта практика была явным образом запрещена на уровне Google Hiring Committee примерно с 2005–2006 годов, когда стали активно бороться с подобными модными в то время «фейерверками креативности» со стороны рекрутеров на местах.
Чтобы быть до конца понятым, о каком комитете идет речь? А также попутно для пользы дела поясните общий алгоритм принятия решений в исследуемой нами компании. Давайте подробнее остановимся на методике оценки кандидатов и внутренней структуре комиссий по найму в Google.
Итак, давайте начнем разбираться с самого начала — кто берет интервью? У технического подразделения Google engineering даже сейчас нет вообще ни одного рядового менеджера по найму! Но эта большая работа вполне успешно выполняется. Как же так?
Ответствен за это так называемый технический рекрутер (должность может звучать, например, так: Sr. Technical Recruiter). В подавляющем большинстве случаев он же работает в компании на штатной технической должности, например SRE. По последней причине таких рекрутеров часто именуют инженерами — верны оба определения, не следует здесь путаться. Подобное совмещение повально используется в Google, позволяя проводить по-настоящему глубокие и качественные технические собеседования. Такой инженер, согласившийся на подобную дополнительную работу, проходит специальные внутренние курсы, после чего начинает получать назначения на интервью (тесно связанные с его специализацией и направлением, которое он ведет по основной должности). Это обычно 1–2 собеседования в неделю, чтобы не слишком мешать его основной работе.
Вы сказали, что они проходят какие-то курсы.
Да, это внутренний профильный тренинг, после чего такому обычному «технарю» дадут право собеседовать. Вот самые общие логические фазы такого обучения.
• Юридическая часть — запрещенные вопросы и темы (то, за что потом на Google могут подать в суд и выиграть).
• Shadowing — пассивное присутствие на реальных интервью, проводимых опытными ведущими. После этого проводятся обсуждение и разбор всех приемов, примененных в прошедшем интервью.
• Методы ведения интервью и инструкции — общая теория. Обсуждение стандартов, приемов и структуры стандартного интервью. Правильные и неправильные подходы, советы.
• Корпоративный стандарт — кого ищет компания? Попытка описать образ «правильного» гуглера-новобранца. И самое главное — по каким косвенным чертам его легко заметить и выделить в общей массе? Тестирование на «гугловость».
Хочу отдельно подчеркнуть, что в рамках общих корпоративных стандартов и утвержденной структуры интервью, примерных вопросов и задачек интервьюеру дается достаточно много свободы, чтобы сделать каждое интервью особенным и неповторимым в зависимости от его темперамента и усердия. Отсюда постоянно повторяющиеся вопросы, отдельные «подлянки» и элементы бардака, которые иногда имеют место на интервью в Google, несмотря на все усилия навести порядок со стороны этой огромной компании.
Продолжаем погружаться в обозначенную тему — что происходит после того, как они прошли тренинги?
Каждый такой рекрутер/инженер по результатам своего личного собеседования с кандидатом пишет персональный отзыв по заданному образцу, это примерно 1–2 страницы формата А4. Здесь больше перечисляются конкретные факты («не смог оценить алгоритм такой-то на сложность, даже после серии подсказок решение не было найдено»), любые личные оценки не приветствуются, хотя и встречаются («отличный общительный парень, с которым я был бы не прочь работать в одной команде»). И как кульминация такого «репорта» — выставляет потенциальному кандидату свою комплексную оценку в диапазоне от 1 до 4 баллов. При этом рейтинг складывается из следующих составляющих (для примера я взял близкую мне должность SWE — разработчик ПО):
• аналитические способности (analytical abilities);
• навыки программирования (coding & design skills);
• опыт работы (professional experience);
• общение (communications skills).
По каждому из этих пунктов выставляется максимум 1 балл (могут ставиться дробные оценки меньше единицы, например 0,5), после чего оценка суммируется (очевидно, теоретический максимум — 4 балла).
Эта оценка как конечный результат прохождения собеседования должна сохраняться в тайне как от других интервьюеров, так и от самого участника интервью. После чего она представляется на специальном бланке в комиссию по найму (Google Hiring Committee). У этой комиссии есть множество подкомиссий, каждая из которых специализируется на отдельной специальности (например, для администраторов это Site Reliability hiring committee). В нее централизованно стекаются все данные со всех собеседований множества отдельных рекрутеров низшего звена, затем они распределяются по соответствующим подкомиссиям.
Я видел у вас подобный бланк, где кроме оценки и всех ее составляющих включается краткий отчет о прошедшем собеседовании. В этой карточке репорт начинался с фразы: «Кандидат очень нервничал, поэтому первые 20 минут я успокаивал его, всячески подбадривал и пытался ввести его в рабочий режим, говоря на нейтральные темы, а также обсуждая его биографию». Жалко, что вы не показали все остальные бланки из тех, что у вас остались на память.