Управление для тех, кто не любит управлять - Девора Зак 8 стр.

Работали ли вы когда-нибудь с командой, которая утверждала бы то же самое? «У нас недостаточно ресурсов, чтобы выполнить задание»? А потом другая команда достигает невозможного при таком же или даже меньшем количестве ресурсов?

Иногда кто-то из участников выбирает кратчайший путь. Он цепляется за утверждение, что задание невыполнимо. Даже после того, как другие команды радостно объявляют о достигнутом успехе, он продолжает считать задание обреченным на провал. И повторяет это снова и снова.

По опыту я знаю, что его команда потерпит поражение. Так всегда и происходит. Стоит высказаться одному Фоме неверующему – и надежда на победу разбита вдребезги.

Самая распространенная ошибка, которую я наблюдаю в таких случаях, такова: негативное мнение звучит слишком громко или слишком долго, еще до того, как команда получает возможность изучить ситуацию, а руководитель этому не препятствует. Негативная энергия может поставить под угрозу результат работы всей команды.

Когда вы не учитываете или принижаете важность негативного мнения одного человека, результат распространяется далеко за пределы его отдельно взятого сознания. Поговорите с ним, поищите причину, обсудите альтернативы, попросите о поддержке. Не позвольте маленькому пламени превратиться в дикий костер, который погубит все на корню.

К слову, эта головоломка со стрелками требует нестандартного мышления. Необходимо выйти за пределы стереотипов, в данном случае – мыслить стрелками. Четыре из них делаются из деталей, а пятая – путем размещения их в пространстве. Это на случай, если вам интересно.

Взаимоотношения: как они влияют на результат

Некоторые руководители считают, что важнее всего результаты, а не отношения. Однако они тесно и даже неразрывно связаны друг с другом. Прежде всего, существует несоответствие в том, как оценивают общение руководителя с подчиненными он сам и окружающие люди. Исследования показали, что 92 % менеджеров поставили себе отличную или хорошую оценку за управление сотрудниками, а согласились с этим лишь 67 % их подчиненных. Неудивительно, что менеджеры посвящают в среднем семь или более часов в неделю решению межличностных конфликтов[20].

Трата времени на конфликты и неудачное общение ведут к снижению коэффициента удержания сотрудников и сокращению прибыли. Вложение времени в налаживание четких коммуникаций позволяет значительно сократить список рабочих проблем.

Будьте гибкими!

Вы в центре внимания, так что прилагайте сознательные усилия к тому, чтобы всегда проявлять дружелюбие, открытость и позитивный настрой. В то же время помощь сотрудникам в преодолении ими же самими установленных границ – менеджерский вариант жестокости из милосердия, позволяющий создать более сильную и мотивированную команду.

Глава 7. Когда мы «включаем» начальника

Ключевые моменты главы

• Помните о своей и чужой ответственности

• Баланс между управлением и автономией

В книге Карла Юнга «Воспоминания, сновидения, размышления»[21] (1961) приводится выдержка из беседы Юнга и Охвии Биано, вождя племени пуэбло из Нью-Мексико:

«…Мы не понимаем их [белых]. Нам кажется, что они сумасшедшие». Я спросил его, почему он считает всех белых сумасшедшими. «Они говорят, что думают головой», – ответил вождь. «Ну, разумеется! А чем же ты думаешь?» – удивился я. «Наши мысли рождаются здесь», – сказал Охвия, указывая на сердце.

Вождь Биано описывает отношения между Чувствующими и Думающими. В частности, одни считают других сумасшедшими. Чтобы эффективно управлять, нужно отказаться от предубеждений, ценить различия и извлекать из них выгоду.

Другое противоречие часто возникает между реальными сложностями управления и тем, как его воспринимают рядовые сотрудники. Послушайте, что мне на днях сказал один специалист, работающий в международном холдинге:

Да-да, знаю: у вас от этих слов кровь закипает. Не бойтесь. Я вас не дам в обиду.

Между восприятием и реальностью – бездна. Те, кто никогда не был руководителем, склонны считать эту работу несерьезной. И верно, чем таким особенным занят начальник? Просто слоняется по офису весь день и бороздит просторы интернета. Настоящую работу выполняют все остальные. Верно? Эй, есть кто-нибудь?..

Если управлять так просто, то почему многие так это ненавидят? Потому что есть разница между тем, что считает «менеджментом» сторонний обыватель, и фактическими требованиями, которые предъявляет к вам эта роль.

С чего начать?

Почему бы не с себя? С ответственности за непрерывное совершенствование и обучение в течение всей жизни. Чтобы быть ролевой моделью, необходимо осознавать, как далеко вы хотите зайти. Регулярно ставьте перед собой цели, стройте тщательный план их достижения и все время оценивайте свой прогресс.

Как узнать, что вы что-то сделали не так? Очень просто! Кто-нибудь – как правило, какой-нибудь начальник – скажет, что вы не справились. А как узнать, что вы действовали правильно?

Я жду.

Если вы мало чем отличаетесь от остальных, ответ таков: вы об этом не узнаете. Или у вас останется ощущение, что никто этого не замечает. Никто не обращает внимание на тех, кто все делает правильно.

Выводы из примера «Хоп! Обратная связь» таковы:

1. Недостаточная коммуникация создает благодатную почву для слухов.

2. Когда даются только негативные отклики, производительность снижается.

Недостаток коммуникации часто связан только с тем, что многие менеджеры перегружены обязанностями. Основную трудность в управлении другими хорошо сформулировал один заместитель директора некоммерческой организации:

До продвижения на менеджерскую позицию моя эффективность измерялась результатами моей профессиональной деятельности. Теперь, хотя я все так же работаю со своим портфолио, я отвечаю еще за восемь человек. И эффективность моя измеряется еще и результатами профессиональной деятельности других. Вне зависимости от моего портфолио и дедлайнов я должен быть доступен для своей команды и отвечать за нее.

Чтобы жонглировать управлением и дополнительными обязанностями, необходима эффективность. Это значит, что нужно давать четкие инструкции и поддерживать независимость. И тут появляется…

Прыжки через обруч

Подумайте, какое поведение мешает успеху. Воспользуйтесь моделью трех П: Перемены, Последствия и Прочная договоренность.

Мы следуем схеме ограничивающего поведения, когда:

• начинаем какие-то проекты и не отслеживаем их развитие;

• кричим на других, если находимся в стрессовой ситуации;

• принижаем себя, когда нам делают комплимент;

• перебиваем других в середине фразы.

Ограничивающее поведение, свойственное мне: _________________________

Перемены в моем поведении принесли бы мне пользу по следующим причинам:

1.

2.

3.

Последствия этих изменений включают:

1.

2.

3.

Наконец, заключите прочный контракт. Контракт – четко сформулированное (в письменном виде!) изложение намерений относительно дальнейших шагов и целей.

Прочная договоренность – контракт, который я заключаю с собой на 30 дней, чтобы поработать над этим поведением, заключается в следующем: ______________________________

Схема трех П обеспечивает структуру для выявления и устранения ограничивающего поведения. Это также полезный инструмент предоставления обратной связи.

ОООО!

Эта прекрасная аббревиатура означает:

• ожидания;

• освобождение;

• опора;

• ответственность.

Ожидания

Озвучивайте ожидания сразу же, как только нанимаете нового сотрудника, начинаете новое задание или проект. Очень тревожно осознавать, как часто цели неясны, время тратится понапрасну, работу приходится переделывать, а сотрудников обвиняют в том, что ожидания не оправдались.

• ответственность.

Ожидания

Озвучивайте ожидания сразу же, как только нанимаете нового сотрудника, начинаете новое задание или проект. Очень тревожно осознавать, как часто цели неясны, время тратится понапрасну, работу приходится переделывать, а сотрудников обвиняют в том, что ожидания не оправдались.

Мало что доставляет мне такое удовольствие, как создание бардака. Так что это упражнение для меня – сплошное удовольствие. Это не шутка.

Участники работают в группах, их задача – дать «подходящие» шарики начальнику. «Начальникам» – случайным образом выбранным участникам – не разрешается разговаривать в течение всего упражнения. Кроме того, каждому из них выдается булавка – инструмент для единственно возможной формы обратной связи. Ею они прокалывают шарики, которые не соответствуют жесткому коэффициенту приемлемости.

Приемлемые шарики:

• должны быть переданы начальнику из рук в руки – а не брошены;

• должны отличаться по цвету от тех, что ранее уже были вручены начальнику;

• должны быть вручены кем-то, помимо участника, который вручал предыдущий шарик;

• должны быть надуты и завязаны (размер подойдет любой).

Командам не известен ни один из этих пунктов. Единственное указание, которое она получает, – «добиться того, чтобы руководитель принял как можно больше шариков. Команда, начальник которой принял наибольшее число шариков, получает приз».

Команды понятия не имеют, что происходит. Наблюдать за этим забавно. У команд появляются разные безумные теории. Например, один из участников как-то случайно почесал затылок, перед тем как отдал шарик, который был принят. Команда пришла к поспешному выводу: нужно непременно чесать затылок. Тут же появилось правило: каждый должен это сделать, прежде чем передать шарик начальнику.

Спустя примерно десять минут всеобщего хаоса я задаю командам вопрос о том, что, на их взгляд, было критерием приема шариков.

Предлагаемые списки просто невероятны, и в них всегда намного больше подробностей, чем в изначальных ограничениях.

Это упражнение – метафора того, что происходит, когда команды получают негативные отклики, выстроенные неграмотно.

Отсутствие позитивного поощрения и четких инструкций команды компенсируют по-разному: придумывают правила, не имеющие никаких реальных оснований, распускают слухи о том, чего на самом деле хочет руководство, работают хуже, чем положено, или просто сдаются.

Освобождение

Не мешайте. Развивайте в сотрудниках самостоятельность, чрезмерно не вовлекаясь в работу вашей команды. Поверьте, они это оценят, а вы сэкономите ценные время и энергию.

Опора

Дайте другим людям понять, что вы будете рядом в роли советника и поддержите их во всем. Чтобы быть опорой для своей команды, нужно прилюдно благодарить ее участников за вклад в общее дело, защищать от критики извне и спешить к ним на помощь в трудную минуту.

Ответственность

В основе ожиданий лежит возложение на сотрудников ответственности за конечный продукт. Как ее получить – зависит от них, и, возможно, у вас другой подход. Ничего страшного. Вы четко озвучили свои цели и обеспечили поддержку. Возложение на сотрудников ответственности за результаты их работы – критичный момент. Если этого не сделаете вы, то кто?

Обратная связь для руководителей, которые ее ненавидят

Ваш непосредственный подчиненный выводит вас из себя. Вы вымотаны из-за постоянной непосильной нагрузки. Вам приходится одновременно жонглировать таким количеством задач, что, похоже, вы могли бы выступать с сольным номером в Cirque du Soleil. У вас не остается и доли секунды для себя. Если вы Думающий, то испытываете раздражение. Если вы Чувствующий, то вас мучит чувство вины за всех и вся.

А ваш подчиненный этого просто не понимает. И вообще, ему все равно.

Во многих увлекательных исследованиях на эту тему рассматривается удивительный эффект. В частности, сравнения между нотациями за плохие результаты и поощрением выдающегося поведения показывают, что второе дает отличные результаты. Я увлеченно и внимательно прочла статьи, где эта теория доказывалась на разных примерах – от животных до мужей. Почему бы вам не провести небольшое исследование и не посмотреть, к чему вы придете?

Допустим, вы заявляете: «У меня плохо получается хвалить людей. Это не для меня. Это будет выглядеть фальшиво». Вот небольшая история, которая произошла со мной в одной командировке.

Вообще командировки – уникальная возможность увидеть места, которые я бы иначе никогда не посетила. Но на деле я провожу практически все время в гостиницах и конференц-центрах. Поэтому стараюсь совершать хотя бы одну пробежку по окрестностям, чтобы прочувствовать атмосферу места, где я нахожусь.

Однажды я бежала по тропинке вдоль городской реки и увидела лучшее граффити в своей жизни.

Сперва я заметила надпись краской прямо на тропинке: «Беги быстрее!» Я последовала инструкции.

Спустя несколько минут я увидела на земле прямо перед собой другую надпись: «Держи темп!» Так я и поступила.

Дальше было «Отлично держишься!»

Я ждала новых поощрительных надписей. Бежала я все быстрее и при этом еще и улыбалась. Так продолжалось несколько миль.

В какой-то момент я начала в голос смеяться над собой. Я осознала, что некий аноним, совершивший вообще-то преступление (пусть и незначительное), который меня ни разу в жизни не видел, поддержал меня словами, которые мне даже не предназначались.

И при этом я увеличивала скорость, чувствуя себя все энергичнее и бодрее.

Любое позитивное поощрение, которое вы как менеджер можете обеспечить, будет сильнее этого анонимного граффити. Кроме шуток. Это ничто по сравнению с тем, что вы можете сделать.

Итак, нужно дать обратную связь. Вот пример того, как можно гибко адаптировать свой стиль. Предположим, вы ярко выраженный Чувствующий. А ваш подчиненный – однозначно Думающий. И вы не адаптируете свой стиль поведения. В пятницу вы назначаете встречу с сотрудником, чтобы обсудить «вопросы продуктивности». Он уже в курсе: что-то произошло. Все выходные вы обдумывали ситуацию, и вот наступило утро понедельника. Сеанс обратной связи происходит примерно так:

В = Вы, С = Сотрудник

(Дубль 1)

В: Добрый день! Как прошли выходные?

С: Хм, хорошо.

В: Занимались чем-нибудь интересным?

С: Нет, ничего особенного. [Перевод: Почему вы меня об этом спрашиваете?]

В: [Неестественный смех.] Я тоже. Но погода отличная!

С: Ага. [Он уже в панике.]

В: Итак. Меня очень радует, что вы в моей команде. С вами очень весело, и всем нравится с вами общаться.

С: …

В: У вас отличная улыбка и вы всех заставляете смеяться.

С: …

В: Ладно. Итак. Есть несколько вопросов, которые нам нужно рассмотреть.

СТОП, СНЯТО!

Продолжать в таком же духе нет смысла. Это слишком болезненно.

В своей попытке установить позитивный контакт с подчиненным-Думающим вы добились прямо противоположного результата. Он растерян и раздосадован из-за такого потока информации. Он думает: «Почему она не перейдет прямо к делу? Это же напрасная трата моего времени!»

Теперь предположим, что вы предприняли серьезную попытку адаптировать свой стиль.

Будучи опытным и гибким Чувствующим менеджером, вы знаете, как в нужный момент ввернуть пару удачных заготовок.

(Дубль 2)

В: Привет, Дейв. Как дела?

С: Отлично.

В: Спасибо, что встретились со мной утром в понедельник. Как я говорил в пятницу, мне бы хотелось обсудить с вами некоторые вопросы, связанные с результатами работы.

С: Да.

В: Я ценю ваше усердие. И в то же время я знаю, что есть три пункта, по которым вы можете значительно улучшить свою производительность…

СТОП, СНЯТО!

Вот, друзья мои, что такое гибкая адаптация стиля.

С Чувствующим сотрудником это не пройдет. Он бы к этому моменту диалога решил, что на него нападают. А ярко выраженному Думающему такой стиль очень удобен. Он рад, что вы говорите с ним непосредственно о деле. Платиновое правило – версия знаменитой фразы «Обращайтесь с другими людьми так, как хотите чтобы обращались с вами», которая звучит так: «Обращайтесь с другими людьми так, как они хотят, чтобы с ними обращались»[22]. Многих из тех, кем вы руководите, не устроит отношение, и отдаленно похожее на то, которое так важно для вас. Сосредоточивайтесь в общении с людьми на их стиле, а не на своем.