Те, кто придерживается этих базовых принципов и не отступает от них, даже во времена больших перемен и волнений, накопят потенциал, необходимый для стремительного роста. Другие, лихорадочно хватаясь за всевозможные быстрые решения, полетят вниз или добьются только очень посредственных результатов. Это и есть коренное различие на макроуровне между теми, кто добился выдающихся результатов, и всеми остальными, суть всего исследования, которое мы описали с помощью аналогии с маховиком (в отличие от порочного круга). И теперь мы обратимся к анализу этого резкого контраста.
Основные выводы
· Компании, которые добились выдающихся результатов, иначе относятся к вопросу внедрения новых технологий и процессу преобразований, обусловленных появлением новых технологий.
· Компании, которые добились исключительных результатов, не следуют моде на технологии и не пытаются угнаться за уходящим поездом, хотя они зачастую становятся пионерами во внедрении отдельных, тщательно выбранных технологий.
· Основной вопрос относительно технологий: согласуется ли данная технология с концепцией ведения бизнеса каждой компании, «концепцией ежа». Если да, то вам необходимо стать пионером в применении этой технологии. Если нет, то вам необходимо либо добиться соответствия, либо совершенно игнорировать эту технологию.
· Великие компании используют технологии как акселератор роста, а не его причину. Ни одна из этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотя все они стали пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией ведения бизнеса.
· Самые передовые технологии, разработанные компаниями, добившимися выдающихся результатов, будучи даже бесплатно отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить им аналогичные результаты.
· Реакция компании на технологические изменения — хороший индикатор ее сокровенного стремления к величию, а не прозябанию. Для великих компаний характерен вдумчивый и изобретательный подход, основанный на стремлении превратить существующий потенциал в конкретные результаты; посредственные компании хватаются за быстрые решения в страхе отстать от других.
Неожиданные заключения
· Факты не подтверждают гипотезы, что технологический прогресс — основная причина упадка некогда великих компаний (или прозябания других). Конечно, компании не хотят отставать и надеются стать великими, но технологии сами по себе никогда не являются основной причиной роста или упадка.
· В 84 интервью с руководителями компаний, добившихся выдающихся результатов, 80 % управленцев не упомянули технологии среди пяти ключевых факторов трансформации. Это справедливо даже для компаний, которые снискали славу новаторов в применении технологий, таких как Nucor.
· «Ползти, идти, бежать» может быть очень эффективным подходом во время радикальных и стремительных перемен.
Примечания к главе 7
1 First Inaugural Address, March 4, 1933, Gorton Carruth and Eugene Ehrlich, The Harper Book of American Quotations (Harper & Row, 1988), 230.
2 drugstore.com — форма 10К от 28.02.2000, стр. 28: «Чистый убыток $123,9 млн с момента основания до 2 января 2000. Мы полагаем, что будем продолжать нести убытки (операционная и чистая прибыль будет отрицательной) в течение следующих четырех лет (а может, и дольше), и уровень убытков будет значительно выше. Мы планируем значительно увеличить наши операционные расходы, поскольку мы планируем проводить больше маркетинговых мероприятий и увеличить затраты на рекламу…»
3 «There's No Business Like No Business», The Industry Standard, August 7,2000,43.
4 «The Reluctant Webster», Forbes, October 18,1999,80.
5 Ibid., 78.
6 «Struggling drugstore.com cuts staff, Online retailer fires 60 employees—10 percent of workforce», Seattle Post-Intelligencer, October 21, 2000.
7 Drug Topics, February 3, 1997, 90; «Fleet Footed Pharmacy», Uplink Magazine, a publication of Hughes Communications.
«„Walgreen — Pharmacy Chain of the Year, 1990“, Drug Topics, April 23,1990,12.
9 Item.
10 „Walgreens Special Report: First in Pharmacy“, Drug Store News, October 16,1995,27,30. „Данные взяты из годовых отчетов и формы 10К, 1971–1999.
12 „Plain and Fancy: Supermarket Boutiques Spur Kroger's Gains“, Barren's, May 25,1981, 37; „There's a lot of life left in the Kroger Recap“, Business Week, December 5,1988,164; „How Borrowing Bought Kroger More than Time“, Business Week, February 26,1990,71.
13 „Gillette knows shaving — and how to turn out hot new products“, Fortune, October 14,1996.
14 „Gillette: Gillette Sensor: A Case History“, January 17, 1991, 9; „Gillette: How a $4 Razor Ends Up Costing $300 Million“, Business Week, January 29, 1990, 62.
15 „Gillette: At Gillette, Disposable Is a Dirty Word“, Business Week, May 29,1989, 58.
16 Интервью в рамках исследования #3-Е, стр. 13.
17 То же.
18 Интервью в рамках исследования #3-F, стр. 5.
19 Интервью в рамках исследования #3-Е, стр.13.
20 Ведущие физики того времени уже создали аналогичные теории, которые подтверждались экспериментальными данными и, с математической точки зрения, были идентичны выводам теории относительности Эйнштейна. Не хватало только сжатого определения фундаментального принципа, который начал бы цепную реакцию заключений, которые, в свою очередь, оформились бы в теорию относительности. В работе Understanding Relativity (Birkhauser, Boston, 1984) Stanley Goldberg указывает, что…“не было полного удовлетворения теорией Лоренца и Пуанкаре, созданной в 1904 году, хотя формально эта теория была идентична теории Эйнштейна, сформулированной годом позже», р. 324 (курсив автора).
21 «Who Mattered and Why», Time, December 31, 1999, 48–58.
22Richard Preston, American Steel (New York: Avon, 1991), 75.
23 Интервью в рамках исследования #7-Е, стр. 2–3.
24 «Nucor Corporation: Corporate Profile», The Wall Street Corporate Reporter, September 9-15, 1996, 19.
25 Clayton M. Christensen, The Innovator's Dilemma, (Boston, Harvard Business School Press, 1997), p. 88.
26 «Daniel S. Bricklin» СТО, December 15, 1999,140.
27 «As easy as Lotus 1-2-3», Computerworld, August 30,1999, 71.
28 «Everyday Necessities, The Building Blocks», InfoWorld, October 26,1998,9; «IBM and Lotus get closer», InformationWeek, July 28,1997,73–80.
29 «Bigger isn't better: The evolution of portables», InfoWorld, October 26,1998, 8–9.
30 Thomas J. Watson Jr. and Peter Petre, Father and Son (New York: Bantam, 199), 229. 3lRobert J. Serling, Legend and Legacy (New York: St. Martin's Press, 1992), 126. 32 Centennial Review, Internal Westinghouse Document, 1986.
33 «The Rise of Personal Digital Assistants», Systems, September 1992, 70–72; «Users Mourn Newton», Computerworld, March 9, 1998, 61–64.
34 Kara Swisher, aol.com (Random House, 1998), 64.
35 Интервью в рамках исследования #9-D, стр. 11.
36 Интервью в рамках исследования #5-Е, стр. 5.
Глава 8. Маховик и порочный круг
Представьте огромный, тяжелый маховик, массивный металлический диск, укрепленный горизонтально на оси, примерно тридцати футов в диаметре, в два фута толщиной и весом примерно пять тысяч фунтов. А теперь представьте, что вам надо вращать маховик вокруг его оси как можно быстрее и как можно дольше.
Толкая изо всех сил, вы сдвинулись всего на дюйм и кажется, что все напрасно. Вы продолжаете толкать и после двух-трех часов настойчивых усилий удается сделать один полный оборот.
Вы продолжаете толкать, и маховик движется теперь немного быстрее, затратив огромные усилия, вы завершаете второй оборот. Вы толкаете в том же направлении. Три оборота, четыре… пять… шесть… скорость растет, семь… восемь… вы толкаете… девять… десять… скорость еще больше, одиннадцать… двенадцать… быстрее с каждым оборотом, двадцать… тридцать… пятьдесят… сто.
Затем, в какой-то момент — прорыв! Инерция достигла такой силы, что начинает тащить маховик, оборот за оборотом… ух!.. и его собственный вес работает на вас. Вы тратите не больше усилий, чем во время первой попытки, но маховик крутится все быстрее и быстрее. Каждый новый оборот использует энергию, накопленную предыдущим, происходит аккумуляция усилий. В тысячу раз быстрее, затем — в десять тысяч раз, затем — в сто тысяч раз. Огромный, тяжелый диск летит вперед, и его уже не остановить.
А кто-то придет и спросит: «А что было тем самым первым толчком, который заставил маховик вращаться с такой скоростью?»
Вы не сможете ответить. Это бессмысленный вопрос. Был ли это первый толчок? Второй? Пятый? Сотый? Нет! Это были они все, вместе взятые, совокупные усилия в определенном направлении. Некоторые из толчков были сильнее, чем другие, но каждое отдельно взятое усилие, не важно, насколько значительным оно было, — лишь малая доля общего стремления разогнать колесо.
Наращивание потенциала и стремительный рост[53]
Эта аналогия с маховиком наглядно демонстрирует, что происходило внутри компаний, которые осуществили переход от хорошего к великому. И неважно, насколько впечатляют их конечные результаты; превращение хороших компаний в великие никогда не происходило «одним махом». Не было одного решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не было одной убийственной новации, одинокого прорыва, все сметающей революции. Компании, которые добились выдающихся результатов, достигли этого благодаря длительному процессу — шаг за шагом, действие за действием, решение за решением, оборот маховика за оборотом — и это был путь к долгосрочным и совершенно исключительным результатам.
Вы не сможете ответить. Это бессмысленный вопрос. Был ли это первый толчок? Второй? Пятый? Сотый? Нет! Это были они все, вместе взятые, совокупные усилия в определенном направлении. Некоторые из толчков были сильнее, чем другие, но каждое отдельно взятое усилие, не важно, насколько значительным оно было, — лишь малая доля общего стремления разогнать колесо.
Наращивание потенциала и стремительный рост[53]
Эта аналогия с маховиком наглядно демонстрирует, что происходило внутри компаний, которые осуществили переход от хорошего к великому. И неважно, насколько впечатляют их конечные результаты; превращение хороших компаний в великие никогда не происходило «одним махом». Не было одного решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не было одной убийственной новации, одинокого прорыва, все сметающей революции. Компании, которые добились выдающихся результатов, достигли этого благодаря длительному процессу — шаг за шагом, действие за действием, решение за решением, оборот маховика за оборотом — и это был путь к долгосрочным и совершенно исключительным результатам.
Хотя читая материалы прессы о компаниях, вы можете прийти к совершенно противоположным выводам. Очень часто пресса не обращает внимания на компании до тех пор, пока маховик не начинает вращаться с частотой в тысячу оборотов в минуту. Это создает неверное представление о том, как происходила трансформация компании, и начинает казаться, будто она просто добилась прорыва за счет какой-то мгновенной метаморфозы.
Например, 27 августа 1984 года журнал Forbes опубликовал статью о Circuit City. Это была первая подробная статья о компании, когда-либо опубликованная в национальном журнале. Она ставила вопрос, будет ли недавний взлет Circuit City иметь продолжение.2 И все же, это было первое публичное признание того, что Circuit City добилась стремительного роста. Журналист зафиксировал появление новой мощной компании, наутро проснувшейся знаменитой.
Этот внезапный успех, однако, готовился больше десяти лет. Алан Вуртзел унаследовал пост главы компании от своего отца в 1973 году, когда фирма стояла на грани банкротства. Во-первых, он обновил руководство и открыто посмотрел на суровые факты — внутренние и внешние. В 1974 году, все еще под тяжестью огромного долга, Вуртзел и его команда начали эксперимент с новым форматом магазинов, который напоминал больше склад или шоу-рум (большие запасы товаров известных марок, скидки, немедленная доставка), и построили магазин такого типа в Ричмонде, штат Вирджиния для торговли электроникой. В 1976 компания начала экспериментировать с продажей электроники в том же стиле, а в 1977 году они реализовали эту концепцию в первом настоящем магазине Circuit City.
Концепция оказалась успешной, компания начала методически переделывать свои магазины аудиоаппаратуры в магазины Circuit City. В 1982, после девяти лет вращения маховика, Вуртзел и его команда сосредоточили все силы на развитии концепции супермагазинов Circuit City. В течение пяти последующих лет, когда они целиком перешли к новому стилю, совокупная доходность по акциям Circuit City была выше, чем у любой другой компании на Нью-Йоркской фондовой бирже.3 С 1982 по 1999 доходность по акциям Circuit City была в 22 раза выше, чем средняя по рынку, легко обойдя Intel, Wall-Mart, GE, HP и Coke.
Неудивительно, что Circuit City вскоре стала объектом пристального внимания прессы. С одной стороны, о них не было ни одной значительной публикации в течение десятилетия, предшествующего трансформации. С другой, мы обнаружили 97 заслуживающих внимания статей после трансформации компании, 21 из них были достаточно большими. Казалось, что компании и не существовало до этого момента, хотя ее акции продавались на основных фондовых биржах с 1968 года, а Вуртзел и его команда добивались серьезных успехов в течение предшествующих десяти лет до прорыва в показателях.
Пример Circuit City иллюстрирует общую тенденцию. В каждом примере мы обнаруживали в среднем почти в три раза меньше материалов о компаниях в течение десяти лет до их трансформации, чем в последующие десять лет.4
Кен Иверсон и Сэм Сигель начали раскручивать маховик Nucor в 1965. В течение десяти лет никто не обращал на них никакого внимания, ни финансовая пресса, ни другие сталелитейные компании. Если бы вы спросили руководителей Bethlehem Steel или US Steel об «угрозе» со стороны Nucor в 1970-м, они бы рассмеялись, если бы вообще вспомнили имя этой компании. Когда в 1975 году цена акций компании резко выросла, Nucor уже построила свой третий мини-завод, создала уникальную культуру, нацеленную на достижение высокой производительности, и была на пути к тому, чтобы стать наиболее прибыльной компанией в Америке.5 И все же первая значительная статья в Business Week появилась только в 1978, тринадцать лет спустя после начала процесса трансформации, а в журнале Fortune только шестнадцать лет спустя. С 1965 по 1975 — только одиннадцать статей о Nucor, и ни одна не была обстоятельной. А с 1976 по 1995 — уже 96 статей, 40 из которых были развернутыми или даже выступали в качестве основной темы в общенациональных изданиях.
Вы, наверное, думаете: «Но ведь этого и следовало ожидать. Конечно же, эти компании получают больше освещения в прессе после того, как они становятся успешными. Что здесь особенного?»
А вот что. Наше представление о трансформации внутрь компании основывается на наблюдениях извне. Со стороны это выглядт как радикальные, чуть ли не революционные преобразования. Но в компании относят к этому по-другому, они видят в этом поступательный процесс развития.
Представьте себе яйцо. Никто не обращает на него внимания до того момента, пока однажды скорлупа не треснет и не вылупится цыпленок. Все газеты и журналы хватаются за это событие и пестрят заголовками типа «Превращение яйца в курицу!», «Революционное преобразование яйца!», «Поразительное развитие яйца!». Как будто за одну ночь яйцо совершило какую-то удивительную метаморфозу, кардинальным образом переделав себя в курицу.
Но как это выглядит с позиции курицы? Совсем по-другому. Пока весь мир игнорирует яйцо, цыпленок формируется, растет, развивается. С точки зрения цыпленка, сломать скорлупу — это просто еще один шаг в долгой цепи шагов. Шаг хоть и значительный, но не какой-то радикальный. Единственный шаг, который ответствен за весь процесс трансформации, как это может показаться тем, кто находится снаружи.
Это глупое сравнение, согласен. Но я использовал его, чтобы подчеркнуть очень важный вывод нашего исследования. Мы все время думали, что найдем один фактор, магический момент, который ведет к прорыву. Мы даже настаивали на этом во время наших интервью. Но руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, просто не могли свести все к одному ключевому событию или моменту, который характеризовал бы процесс трансформации. Часто они возражали даже против идеи присвоения очков и распределения различных факторов по степени значимости. В каждой компании, достигшей выдающихся результатов, хотя бы один из наших собеседников всегда говорил: «Нельзя разделить это на серию красивых маленьких фактов и факторов или найти такой „а-га“ момент, или выявить один решающий фактор. Это был целый комплекс мер, тесно связанных друг с другом».
Даже самое драматическое событие, с которым мы столкнулись в ходе исследования — продажу Kimberly-Clark своих комбинатов — руководители описывали как последовательный процесс. «Дарвин не изменил направление развития компании за ночь, — сказал один из руководителей Kimberly-Clark, — он медленно шел к этому решению.»6 «Процесс преобразования, — сказал другой, — происходил постепенно, я думаю, никто этого даже не понял, пока не прошло несколько лет.»7 Конечно, продажа комбинатов была мощным толчком, но это был только один толчок. После продажи комбинатов весь процесс превращения в компанию № 1 на рынке потребительских товаров из бумаги потребовал тысячи дополнительных оборотов маховика, маленьких и больших, которые создали инерционный момент. Потребовались годы, чтобы накопить такой потенциал, чтобы пресса признала переход Kimberly-Clark из разряда «хороших» компаний в разряд «великих». Журнал Forbes писал: «Когда… Kimberly-Clark решила сражаться с Procter & Gamble…журнал предсказывал катастрофу. Что за идиотская идея? Как оказалось, это не было идиотской идеей. Это было великолепной идеей».8 Сколько времени прошло между двумя статьями в Forbes? Двадцать один год.
Во время работы над проектом у нас вошло в привычку спрашивать руководителей, которые посещали нашу исследовательскую лабораторию, какие результаты исследования интересуют их больше всего. Один из генеральных директоров компании спросил: «А как они называли то, что они делали? У них для этого было какое-то название?». Отличный вопрос. Поразительно, но ответ: они никак это не называли.