Спор продолжался несколько недель. Затем Стефани Джад привела аргумент, который убедил меня.
— Мне нравятся идеи, изложенные в книге «Построенные навечно», но вот, что меня беспокоит — боюсь, что, взяв «Построенные навечно» как отправную точку, мы попадем в замкнутый круг и будем необъективны.
Мне стало ясно, что если мы начнем с чистого листа, то риск потери объективности будет значительно меньше.
В самом начале было принято важное решение. Мы договорились, что проект «От хорошего к великому» будет осуществляться так, как будто бы «Построенных навечно» никогда не существовало. Казалось, это был единственный объективный способ понять и описать процесс превращения хорошей компании в великую. Таким образом, только завершив проект, мы могли бы обернуться назад и спросить: как взаимосвязаны, если они действительно взаимосвязаны, два проекта?
Сегодня, спустя пять лет, книга закончена, и мы можем оглянуться назад и сравнить оба проекта. Сравнение результатов двух исследований, я считаю, сводится к следующим заключениям:
1. Когда я рассматриваю компании, «построенные навечно», я вижу подтверждение тому, что их первые руководители придерживались принципов «От хорошего к великому». Единственная разница в том, что они руководили небольшими компаниями на начальном этапе их становления. Перед ними не стояло задачи преобразования крупных организаций.
2. По иронии, теперь я рассматриваю «От хорошего к великому» не как продолжение книги «Построенные навечно», а как её преддверие. Используйте выводы «От хорошего к великому», чтобы добиться долгосрочных результатов, будь вы начинающая или сложившаяся компания. Потом используйте выводы «Построенных навечно», чтобы перейти от выдающихся результатов к созданию компании, которая выдержит испытание временем.
3. Главная мысль книги «Построенные навечно»: важно понять, что составляет систему ценностей вашей компании и ее «смысл жизни» (нечто большее, чем просто извлечение прибыли) и бережно сохранять это. Это поможет не просто добиться стабильных и долгосрочных результатов, но и создать поистине великую компанию на многие десятилетия.
4. Два исследования тесно связаны, идеи одного обогащают и дополняют идеи другого. Следует особо отметить, что «От хорошего к великому» отвечает на ключевой вопрос, который был поднят, но остался открытым в книге «Построенные навечно»: что общего между «хорошим» БИХАГом и «плохим» БИХАГом?[55]
«От хорошего к великому» как первый шаг к «построенным навечно»
Исходя из «Построенных навечно», можно считать, что компании, выдержавшие испытание временем, тоже вначале наращивали потенциал и только затем испытали стремительный рост.
Такова эволюция Wall-Mart, чей маховик долго набирал обороты, прежде чем закрутился с дикой скоростью. Многие думают, что Сэм Уолтон просто ворвался на сцену со своей провидческой идеей развивать розничную торговлю с большими скидками в сельской местности, что и привело к стремительному росту, характерному для начинающих компаний. Но это далеко не так.
Сэм Уолтон начал в 1945 с одного магазина. Второй магазин он открыл только семь лет спустя. Компания Уолтона развивалась постепенно, шаг за шагом, оборот маховика за оборотом. До тех пор, пока «концепция ежа», заключавшаяся в создании больших торговых центров, не оформилась как естественный эволюционный шаг к середине 1960-х. У Уолтона ушло 25 лет, чтобы вырасти из одного магазина в сеть из 38. Затем, с 1970-х до 2000 Wall-Mart стал стремительно расти и настроил более 3000 магазинов с оборотом в $150 млрд (да, миллиардов).2 Как цыпленок (из главы о маховике) до того, как сломать скорлупу, Wall-Mart проходил стадию инкубации в течение десятилетий. Как написал сам Уолтон:
«С годами у людей сложилось впечатление, что Wall-Mart — это… просто хорошая идея, которая вдруг стала очень успешной. Но… этот успех опирается на все, что мы делали с 1945… И, как с большинством „неожиданных“ успехов, на процесс подготовки ушло двадцать лет».3
Если и есть классический пример длительного наращивания потенциала (во время которого была выработана «концепция ежа») с последующим стремительным ростом, то это Wall-Mart. Единственная разница в том, что Сэм Уолтон следовал этой логике как предприниматель, создавая великую компанию с нуля, а не как руководитель, превращающий хорошую компанию в великую. Но основополагающая идея одна и та же.4
Hewlett-Packard — еще один прекрасный пример того, как работают идеи «От хорошего к великому» в начале процесса, описанного в «Построенных навечно». Например, создавая компанию, Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард пытались ответить не на вопрос что, а на вопрос кто. Они были лучшими друзьями в университете и просто хотели создать великую компанию, в которой работали бы люди с теми же ценностями и жизненными принципами. Протокол их первого заседания 23 августа 1937 года начинается с того, что они определяют сферу своей деятельности — производить и продавать электротехнические изделия — очень широко. Но затем, в том же самом протоколе, говорится: «рассмотрение вопроса, что производить, было отложено..».5
Хьюлетт и Паккард в течение нескольких месяцев пытались придумать что-нибудь, что угодно, что позволило бы компании выбраться из гаража, в котором она располагалась. Они думали производить передатчики для яхт, приборы для контроля за работой кондиционеров, медицинское оборудование, усилители для фонографов и так далее. Они придумали электрические сенсоры для кегельбана, механизм, который бы двигал телескоп в определенном временном режиме, и электронный массажер для людей с лишним весом. В конце концов не важно, что компания производила в начале своей деятельности, важно то, что их работа вносила вклад в технический прогресс, и они продвигались к созданию компании, в которой работали бы люди, разделяющие их убеждения и взгляды.6 Это была предпринимательская компания, основанная на принципе «сначала кто… затем что».
Позже, когда Hewlett-Packard разрослась, они все равно придерживались принципа «сначала кто». После II мировой войны, когда объемы производства сократились из-за прекращения военных контрактов, они наняли многих выдающихся специалистов, которые прежде работали в государственных исследовательских лабораториях, хотя у них и не было четкого понимания, чем эти люди будут заниматься. Вспомните «закон Паккарда» (Глава 3): ни одна компания не может наращивать свой оборот быстрее роста ее умения нанимать нужных людей, способных обеспечить ее развитие. Хьюлетт и Паккард опирались на этот принцип всю свою жизнь и никогда не испытывали недостатка в высококлассных специалистах.
Хьюлетт и Паккард сами были руководителями 5 уровня. Спустя многие годы после того, как Hewlett-Packard стала одной из крупнейших технологических компаний в мире, Хьюлетт не растерял своих исключительных человеческих качеств. В 1972 году президент Hewlett-Packard Барни Оливер написал в рекомендательном письме совету IEЕЕ[56], вручающему награды основателям компаний: «Успех не испортил основателей компании. Еще недавно на совещательном совете высшего руководства Хьюлетт заметил: „Послушайте, мы выросли, потому что росла наша отрасль. Нам повезло, мы оказались верхом на ракете, которая взлетела. Это не наша заслуга“. После минутного молчания, пока все переваривали это замечание, Паккард сказал: „Ну, Билл, по крайней мере, мы не упустили эту возможность“.7
Незадолго до его смерти я имел возможность встретиться с Дэйвом Паккардом. Хотя он был одним из первых миллиардеров Силиконовой Долины, сколотивших состояние собственными силами, он продолжал жить в том же небольшом доме, который они построили с женой в 1957 году, окнами в небольшой садик. Маленькая кухня с протертым линолеумом и просто обставленная гостиная удовлетворяли человека, у которого не было нужды выставлять свое богатство напоказ — „я миллиардер, я важная персона, я успешен“. „Его любимым времяпрепровождением было собраться с друзьями и побренчать на гитарах“, — рассказывал Билл Терри, проработавший с Паккардом 36 лет.8 Паккард завещал свои $5,6 млрд благотворительной организации, а после его смерти семья выпустила панегирик с фотографией, где он сидит на тракторе в фермерской одежде. В тексте не упоминалось его положение одного из величайших индустриалистов XX века.9 Там было просто сказано: „Дэвид Паккард, 1912–1996, фермер“ и так далее. Действительно, пятый уровень.
Ключевая идеология: дополнительное измерение устойчивого величия
Во время беседы с Биллом Хьюлеттом мы спросили, чем он гордится больше всего. „Оглядываясь назад, я, наверно, больше всего горжусь тем, что помог создать компанию, ценности, принципы и успех которой оказали огромное влияние на то, как управляют компаниями во всем мире.“10 „Путь HP“[57] (как это стало известно) — бережно охраняемая система ценностей, которая отличает компанию в большей степени, чем какой бы то ни было из ее продуктов. Эта система ценностей включает вклад в технический прогресс, уважение каждого индивидуума, ответственность перед обществом, в котором работает компания, и твердую веру в то, что прибыль не является конечной целью компании. Эти принципы, стандартные сегодня, были радикальны и прогрессивны для 1950-х. Дэвид Паккард говорил о бизнесменах того периода: „Хотя они были благоразумно вежливы в своем несогласии со мной, было очевидно, что они твердо уверены, что я не один из них и явно не способен управлять крупной компанией“.»
Во время беседы с Биллом Хьюлеттом мы спросили, чем он гордится больше всего. „Оглядываясь назад, я, наверно, больше всего горжусь тем, что помог создать компанию, ценности, принципы и успех которой оказали огромное влияние на то, как управляют компаниями во всем мире.“10 „Путь HP“[57] (как это стало известно) — бережно охраняемая система ценностей, которая отличает компанию в большей степени, чем какой бы то ни было из ее продуктов. Эта система ценностей включает вклад в технический прогресс, уважение каждого индивидуума, ответственность перед обществом, в котором работает компания, и твердую веру в то, что прибыль не является конечной целью компании. Эти принципы, стандартные сегодня, были радикальны и прогрессивны для 1950-х. Дэвид Паккард говорил о бизнесменах того периода: „Хотя они были благоразумно вежливы в своем несогласии со мной, было очевидно, что они твердо уверены, что я не один из них и явно не способен управлять крупной компанией“.»
Хьюлетт и Паккард — пример важности «дополнительного измерения», которое помогло поднять их компанию до элитного положения великих компаний, жизненно важного для перехода «От хорошего к великому» к «Построенным навечно». «Дополнительное измерение» — это философия, определяющая деятельность компании. Ее ключевая идеология отражает основные ценности и «смысл жизни» компании (помимо делания денег). Это напоминает принципы Декларации Независимости («Мы принимаем эти истины как непреложные») — им никогда не следуют до конца, но они всегда остаются вдохновляющим примером и ответом на вопрос, почему так важно, что мы есть.
Великие компании, выдержавшие испытание временем, существуют не просто для того, чтобы приносить прибыль акционерам. Для действительно великой компании прибыль и поток денежных средств становятся, как кровь и вода для здорового организма: они абсолютно необходимы для жизнедеятельности, но они не являются сутью жизни.
Мы писали в «Построенных навечно», как Merck решила производить и продавать лекарство, помогающее от речной слепоты. Этой страшной болезнью болеют миллионы людей, ее вызывает паразитический червь, поражающий глаза и приводящий к слепоте. Поскольку те, кто поражен этой болезнью, как правило, — представители племен в удаленных районах Амазонки, и у них нет денег, Merck стала инициатором создания независимой системы дистрибьюции, доставляя препарат в удаленные районы и раздавая его бесплатно миллионам людей во всем мире.12
Давайте оговоримся, Merck — это не благотворительная организация, и не рассматривает себя в качестве таковой. На самом деле, она последовательно демонстрировала показатели лучшие, чем средние по рынку. Благодаря высокой рентабельности их совокупная прибыль достигла почти $ 6 млрд с 1946 по 2000. И все же, несмотря на свои выдающиеся финансовые показатели, Merck не считает, что целью ее существования является извлечение прибыли. В 1950 Джордж Мерк II, сын основателя, так сформулировал философию компании:
«Мы стараемся помнить, что лекарства производятся для пациентов. Не для прибыли. Прибыль последует. И если мы помним, она не заставит себя ждать. Чем лучше мы помним, тем больше она будет».13
Важное предостережение: не существует «правильной» системы ценностей. Неважно, какие ценности вы выбрали, всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы. Чтобы стать великой, компании не обязательно обладать страстью к клиентам (Sony этого не делает), или уважением к индивидуальности (Disney этого не делает), или качеством (Wall-Mart этого не делает), или социальной ответственностью (Ford этого не делает). Это было одно из самых парадоксальных заключений «Построенных навечно»: основные ценности существенны, но, кажется, не важно, какими именно будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени.
Сохранение ключевой идеологии является главной чертой великих компаний, выдержавших испытание временем. Очевидный вопрос: как, сохраняя принципы, приспосабливаться к меняющемуся миру? Ответ: следуйте принципу целостности — сохранение ключевых принципов вместе со стимуляцией прогресса.
Великие компании, выдержавшие испытание временем, сохраняют свои ключевые ценности и главный смысл, но их стратегии и тактики операционной деятельности адаптируются к изменениям в мире бесконечное множество раз. Это и есть магическая комбинация «сохраняйте суть и стимулируйте прогресс».
Пример Уолта Диснея иллюстрирует эту двойственность. В 1923 году энергичный, двадцати одного года художник переехал из Канзас-Сити в Лос-Анджелес и попытался получить работу на одной из киностудий.
Ни одна кинокомпания не хотела его брать, так что он, потратив свои скудные сбережения на прокат кинокамеры, создал собственную студию в гараже своего дяди и начал производить мультфильмы. В 1934 году Дисней сделал смелый шаг, который никто до него не предпринимал, решив создавать полнометражные мультипликационные фильмы, такие как «Белоснежка», «Пиноккио», «Фантазия» и «Бэмби». В 1950-е Дисней пришел на телевидение с проектом создания клуба Микки Мауса.
Также в 1950-е Уолт Дисней совершил судьбоносное посещение нескольких парков аттракционов и ушел, испытывая отвращение, назвав их «грязными, шумными местами, которыми управляют люди бандитского вида».14 Он решил, что Дисней может построить что-то и получше, возможно, даже лучшее в мире, и компания запустила новый бизнес парков развлечений, сначала Disney Land, а затем Walt Disney World и центр ЕРСОТ. Со временем развлекательные парки Disney стали источником самых запоминающихся впечатлений многих семей во всем мире.
Через все эти перемены — от мультфильмов до полнометражных фильмов, от клуба Микки Мауса до Disney World — компания строго придерживалась неизменной системы ценностей, включавшей пылкую веру в творческую фантазию, фанатичное внимание к деталям, противление цинизму и сохранение «магии Диснея». Дисней также внушил всем единое понимание смысла того, что делала компания, а именно — дарить счастье миллионам, и особенно — детям. Эта цель сохранялась, невзирая на национальные границы и время. Когда мы с женой посетили Израиль в 1995 году, мы встретили человека, который распространял продукцию компании Disney на Ближнем Востоке. «Идея в том, — сказал он нам гордо, — чтобы вызвать улыбку на детском лице. Это очень важно здесь, где не хватает детских улыбок.» Walt Disney представляет собой классическую иллюстрацию принципа — «сохраняйте суть и стимулируйте прогресс», сохраняя ключевую идеологию неизменной, а стратегию и способы ведения бизнеса постоянно меняющимися.
Хорошие бихаги, плохие бихаги и прочие связи между двумя концепциями
В таблице 9.1 показано, как взаимосвязаны две концепции. В общем, идеи, которые помогают перейти от хорошего к великому, создают основу для успеха концепций «Построенных навечно». Мне хотелось бы думать, что «От хорошего к великому» описывает концепции, которые позволяют маховику пройти этап наращивания потенциала и перейти к стремительному росту, в то время как «Построенные навечно» описывают идеи, которые позволяют ему катиться дальше в будущее, превращая компанию в символ долгосрочного успеха. Просматривая таблицу 9.1, вы заметите, что каждое из основных заключений «От хорошего к великому» дополняет и развивает все четыре ключевые идеи книги «Построенные навечно». Подводя итог, вот эти четыре идеи:
Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени. Создайте организацию, которая сможет приспособиться к изменениям и пережить многие поколения руководителей и многие продукты и идеи; это невозможно, если компания создана вокруг одного великого лидера или одной великой идеи.
Гениальность союза «И». Выбирайте обе противоположности одновременно. Вместо того, чтобы выбирать А или Б, попытайтесь придумать, как заиметь и А, и Б — принципы и прибыль, последовательность и перемены, свободу я ответственность и так и далее.
Ключевая идеология. Создайте систему ценностей (важнейшие и неизменные принципы) и выберите ключевой смысл (основную причину быть для чего-то еще, кроме делания денег) как принципы, определяющие принятие решений и вдохновляющие сотрудников в течение длительного времени.
Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс. Сохраняя ключевую идеологию как отправную точку, в то же время стимулируйте перемены, улучшения и новации во всех областях. Изменяйте подход и стратегию, сохраняя систему ценностей и цель неизменной. Устанавливайте и достигайте БИХАГи, согласующиеся с вашей ключевой идеологией.