Синдром «запоздалых действий» особенно опасен в ситуации изменения всей индустрии. Неотъемлемой частью каждодневного бизнес-процесса является ментальная карта структуры индустрии. Эта карта представляет собой свод негласных правил и отношений, способов ведения бизнеса, того, что и как делается, а что не делается, что имеет значение, а что нет, чье мнение вы должны учитывать, а кому доверять не стоит, и т.д. Если вы давно работаете в отрасли, знание таких вещей становится вашей второй натурой. Вы даже не думаете о них; вы просто знаете, что все обстоит именно так.
Однако когда структура отрасли меняется, все эти составляющие также изменяются. Карта, которую вы представляли себе все эти годы и на которую полагались при составлении курса компании, внезапно теряет свою актуальность и ценность. Но у вас не было возможности заменить ее новой. Вы еще не поняли до конца, в чем разница между тем, как делались дела раньше, и тем, как они делаются теперь, кто сейчас важен, а кто нет.
Всем нам в компьютерной индустрии пришлось столкнуться с проблемой перехода от вертикальной модели к горизонтальной. Главным следствием этой модели был (и есть) то факт, что победителем становится игрок с большей долей в горизонтальном сегменте. Понимание этого в компании Intel подкрепило нашу веру в важность совместимости с остальными горизонтальными сегментами и воодушевило нас на движение к большим объемам и более низким ценам при производстве микропроцессоров – то есть к увеличению масштаба и охвата. Точно так же, когда в 1991 году Compaq провела серьезную реструктуризацию и стратегические изменения в компании, их действия тоже отражали понимание важности вопроса масштаба и охвата, присущих горизонтальной модели.[68]
В стратегически переломные моменты менеджеры постоянно уточняют свое видение стратегической карты индустрии, – все мы автоматически делаем это в уме. Но ментальные карты имеют свойство быть слишком терпимыми к неопределенности, поэтому вы должны заставить себя записать свои мысли на бумаге.
С чего начать? В каждой компании есть схемы ее организации, иногда множество схем, которые отражают взаимоотношения между частями компании. Если они помогают сотрудникам понять, как следует работать внутри компании, почему бы не использовать аналогичную схему всей индустрии? Так возьмите и составьте ее. (В главе 9 я приведу схему, которая помогла мне разобраться с Интернетом.)
Так же, как вашей компании нужно экспериментировать с новыми технологиями и методами распространения, вам, руководителю, следует экспериментировать с детализацией структуры новой индустрии. Обсудите получившуюся карту с близкими коллегами. Это нужно делать в дружественной обстановке, и не один раз, чтобы все понять. Но у такого подхода есть еще один плюс: подобные обсуждения помогают вам подготовить компанию к переменам.
Независимо от того, кто вы – руководитель компании, менеджер среднего звена или технолог, усовершенствуя свою карту, вы будете предпринимать более эффективные действия в бизнесе и ощущать большую уверенность в правильности этих действий.
Глава 8 Правьте в хаосе
Ясность направления, которая подразумевает описание того, к чему мы стремимся, и того, к чему мы не стремимся, чрезвычайно важна на последней стадии стратегической трансформации.
Когда я думаю, на что похоже прохождение через стратегически переломный момент, я вспоминаю классическую сцену из старого вестерна, когда компания запыленных всадников едет по чужой местности. Они не знают, куда они едут; единственное, что они знают, – это то, что они не могут повернуть назад и должны верить, что однажды доедут до того места, где все будет лучше.
Переход компании через стратегически переломный момент – это поход по незнакомой местности. Правила бизнеса неизвестны или еще не сформировались. А значит, вам и вашим коллегам не хватает ментальной карты нового окружения, и даже форма желаемой цели не совсем ясна.
Обстановка становится напряженной. Часто во время прохождения стратегически переломного момента ваши люди теряют уверенность в себе и друг в друге, но, что хуже, теряете уверенность в себе вы сами. Менеджеры часто обвиняют друг друга в трудностях, которые испытывает компания. Начинаются бесконечные распри и споры о том, какое направление выбрать.
В какой-то момент вы, лидер, начинаете улавливать неясные пока знаки, указывающие новое направление. Однако к этому времени ваша компания уже подавлена, потеряла силу духа или просто устала. На то, чтобы пройти такой путь, вы потратили много энергии, и, чтобы восстановиться, вам нужно обратиться к резервам, которые вы оставили для собственной мотивации и, что еще важнее, мотивации зависящих от вас сотрудников.
Мне эта враждебная территория, через которую вы и ваша компания должны пробраться (или умереть), представляется долиной смерти, она – неотъемлемая часть каждого стратегически переломного момента. Избежать ее невозможно, нельзя и сделать ее менее опасной, но вы можете преодолеть ее с меньшими потерями.
Пересекая долину смертиЧтобы успешно пройти через долину смерти, вы для начала должны сформировать внутреннюю картину того, как компания будет выглядеть к моменту, когда вы доберетесь до ее противоположного края. Вы должны не только сами достаточно ясно представлять себе эту картину, но и понятно описать ее вашим уставшим, потерявшим силу духа и озадаченным сотрудникам. Будет ли Intel крупной полупроводниковой компанией, компанией модулей памяти или микропроцессоров? Чем будет заниматься Next – компьютерами или программным обеспечением? Для чего именно будут приходить в ваш книжный магазин – чтобы выпить кофе и почитать в приятном месте или купить книги со скидкой?
Вы должны ответить на эти вопросы одной фразой, которую все смогут легко запомнить, а со временем – понять именно так, как вы хотели. В 1986 году, когда нашим слоганом стало «Intel – компания микропроцессоров», мы пытались добиться именно этого. Фраза ничего не говорила ни о полупроводниках, ни о модулях памяти. Она отражала наше представление о том, какой компания выйдет из долины смерти, которой для нас стали кризис модулей памяти и стратегически переломный момент.
Авторы книг по менеджменту используют для этого слово «видение». На мой взгляд, это слишком высокопарно. Вы в самом деле пытаетесь ухватить сущность компании и основной предмет ее деятельности. Вы стараетесь определить, какой будет компания, но это можно сделать, только если вы определите, какой она не будет.
На данной стадии сделать это несколько легче, потому что вы только что вышли из очень плохого периода и точно знаете, кем вы не хотите стать. К 1986 году мы знали, что не хотим оставаться в бизнесе модулей памяти. Мы испытывали уверенность, которая приходит только тогда, когда долго борешься за сохранение бизнеса, а потом вдруг обнаруживаешь, что эта борьба бессмысленна.
В таком подходе кроется опасность излишнего упрощения работы компании и сужения стратегического внимания настолько, что некоторые начнут задавать вопросы: «А как же моя работа… значит, она больше никому не интересна?» В конце концов, Intel все еще производила и другие продукты, а не только микропроцессоры. Мы даже продолжали поддерживать довольно большие объемы производства полупроводниковых модулей памяти.
Но опасность излишнего упрощения меркнет в сравнении с тем, что может произойти, если удовлетворить желание каждого менеджера поучаствовать в описании измененного бизнеса: в результате описание получится настолько общим и неопределенным, что потеряет всякий смысл.
Вот пример, показывающий, насколько важно иметь ясную стратегию. Основной специализацией компании Lotus на протяжении первых десяти лет ее существования была поставка программного обеспечения для персональных компьютеров, в частности электронных таблиц.[69] Из-за ряда собственных неправильных шагов, но в большей степени под влиянием десятикратного увеличения конкурирующих сил (появление Microsoft стало для них тем же, чем для нас – выход на рынок японских производителей модулей памяти) основной бизнес Lotus постепенно ослабевал. Но пока это происходило, Lotus разработала новое поколение программного обеспечения, воплотив его в продукте под названием Notes, который обещал дать такие же преимущества целым группам, какие электронные таблицы дали отдельным индивидам.[70] Даже несмотря на то что Lotus продолжала работать над электронными таблицами и аналогичным программным обеспечением, руководство компании настолько увлеклось программными средствами коллективной работы, что почти перестало уделять внимание бизнесу электронных таблиц. Они продолжали вкладывать средства в разработки Notes на протяжении всех этих трудных лет, и в итоге все корпоративные отчеты были по большей части описанием новой маркетинговой программы.
Конечно, эта история еще продолжается. Но с точки зрения будущего компании, руководство Lotus поступило совершенно правильно. Именно достоинства Notes побудили компанию IBM купить Lotus за 3,5 млрд. долл.
А вот совсем другой пример – история компании, которая никак не может самоопределиться. Недавно я встречался с руководителем корпорации, с которой мы пытаемся наладить сотрудничество, чтобы обеспечить совместимость нашей продукции.
Для этого нужно было решить, какие технологии использовать, а от каких отказаться. Я имел дело с человеком, занимавшим второй по значимости пост в компании, но мне он показался недостаточно решительным. Казалось, он был убежден в том, что мы должны работать вместе, однако впадал в ступор, когда нужно было предпринимать действия, необходимые для реализации этого сотрудничества.
Через несколько дней в газетах цитировались слова его шефа, генерального директора, из которых ясно следовало, что он поддерживает план действии моего собеседника. Я вырвал страницу со статьей из газеты и, размахивая ею перед своими коллегами, сказал «Теперь договор будет подписан». Моя эйфория длилась 24 часа. На следующий день газеты опубликовали опровержение, названное «разъяснением». Оказалось, что все это было недопониманием.
Теперь подумайте, каково оказаться на месте менеджера по маркетингу или продажам, когда вы не можете понять слова вашего шефа. Представьте себе, что бы вы чувствовали, читая его «распоряжения дня», напечатанные в газетах. Как можно следовать за лидером, который как будто ходит кругами?
Я не перестаю удивляться так часто встречающейся нерешительности руководителей. Думаю, нужна большая уверенность в себе, чтобы опередить персонал и сотрудников, спорящих о выборе дороги, и установить однозначный, ясный курс, о правильности или ошибочности которого вы узнаете лишь через годы. Подобное решение – это проверка характера лидера. Напротив, для того чтобы провести сокращение компании, совершенно не нужна уверенность в себе. Ну как вы можете ошибиться, решив закрыть завод и уволив служащих, если выгода от этих действии проявляется в итогах следующего же дня и вызывает одобрение финансовых кругов?
Путь через стратегически переломный момент представляет собой переход вашей компании от того, какой она была, к тому, какой она станет. Причина, по которой этот переход настолько труден, заключается в том, что все составляющие компании были сформированы в прошлом. Если вы и ваши сотрудники имеете опыт работы в качестве компьютерной компании, как можете вы представить себя работающими над программным обеспечением? Если вы управляли многопрофильной полупроводниковой компанией, как вы можете знать, что такое компания микропроцессоров? Не удивительно, что трансформация, необходимая для выживания в стратегически переломный момент, так или иначе подразумевает изменение состава руководства.
Помню собрание наших руководителей, на котором мы обсуждали новые перспективы Intel в качестве компании микропроцессоров. Председатель совета директоров Гордон Мур сказал: «Знаете, если мы действительно собираемся это делать, будет лучше, если половина наших руководителей в ближайшие пять лет переориентируются на программное обеспечение». Это значило, что либо присутствующим нужно было изменить область своих знаний и компетенции, либо их самих нужно было заменить. Помню, как я оглядел собравшихся, думая, кто останется, а кто нет. Как оказалось, Гордон Мур был прав. В нашем случае примерно половина менеджеров переориентировались и смогли продолжить движение в новом направлении. Другие в конце концов покинули компанию.
Видеть, представлять и чувствовать новое положение вещей – первый шаг. Будьте реалистичны, не идите на компромиссы и не обманывайте себя. Если вы описываете цель и в глубине души знаете, что никогда ее не достигнете, вы лишаете себя шансов пройти через долину смерти.
Перераспределение ресурсовПо словам Дракера, основная деятельность, необходимая в ходе трансформации компании, – полное перемещение ресурсов с того, что было приемлемо при старой модели бизнеса, на то, что приемлемо при новой модели.[71] В течение трех лет, пока специалисты по планированию производства в Intel постепенно сокращали долю выпуска силиконовых пластин для модулей памяти и переводили их на микропроцессоры, они перемещали ценные ресурсы из области низкой прибыльности в область более высокой. Однако сырье – не единственный ваш ресурс.
Ваши лучшие люди – их знания, навыки и опыт – являются не менее важным ресурсом. Когда мы недавно перевели ключевого менеджера, занимавшегося новым поколением микропроцессоров, на совершенно новую линию коммуникационных товаров, которая вряд ли принесет нам большой доход в ближайшие несколько лет, мы переместили чрезвычайно ценный ресурс. Хотя он эффективно работал на прежнем месте, имелись люди, способные заменить его, в то время как новая линия очень нуждалась в стимуле, который бы дало его присутствие.
Время человека – очень ценный и явно конечный ресурс. Когда Intel превращалась из «полупроводниковой компании» в «компанию микропроцессоров», я понял, что должен больше узнать о мире программного обеспечения. В конце концов, наша работа зависела от планов, идей и видения индустрии программного обеспечения. Поэтому я добровольно начал проводить много времени, знакомясь с людьми из этой сферы. Я решил встретиться с главами компаний, выпускавших программное обеспечение. Я звонил каждому из них, договаривался о встрече, беседовал с ними и просил рассказать мне об их бизнесе, т.е. научить меня.
Это было связано с некоторым риском. Надо было забыть о самолюбии и признать, как мало я знаю об их бизнесе. Приходилось вступать в разговор с важными людьми, с которыми я не был знаком и реакцию которых не мог предугадать. Кроме того, требовалась определенная доля терпения: когда я начинал разговаривать с этими людьми, я делал подробные записи; что-то из того, что мне говорили, я понимал, а что-то – нет. Потом я шел к нашим собственным экспертам и просил их объяснить, что могли иметь в виду те люди. Я как будто вернулся в школу. (Меня поддерживала мысль, что Intel была компанией, в которой с уважением относились к тому, что руководитель с двадцатилетним стажем уходит на какое-то время с работы и занимается приобретением новых навыков.)
Признать, что вам нужно чему-то научиться, всегда непросто. Это становится еще сложнее, если вы руководитель, привыкший к почтению, которое люди испытывают к вам благодаря вашему положению. Но если с ним не бороться, это почтение может стать стеной, мешающей вам узнавать новое. Для этого нужна самодисциплина.
Чрезвычайно важно соблюдать дисциплину в перераспределении ресурсов, когда речь заходит о вашем личном времени. Когда я начал изучать программное обеспечение, мне пришлось использовать для этого время, которое я раньше посвящал другим делам. Другими словами, мне пришлось стать «планировщиком» собственного времени и иначе использовать рабочие часы. Это вызвало другие сложности, потому что люди, привыкшие видеть меня регулярно, стали встречаться со мной гораздо реже. Они стали спрашивать: «Вы, значит, больше не думаете о нас?» Я успокаивал их, как мог, распределяя обязанности между другими менеджерами, и через некоторое время люди привыкли к этому, как и ко многим другим изменениям, связанным с новым направлением работы Intel. Но и им, и мне это было нелегко.
Дело в том, что слова «перераспределение ресурсов» звучат совершенно безобидно: подразумевается, что вы обращаете больше внимания и вкладываете больше энергии в нечто замечательное, положительное и воодушевляющее. Но, делая это, вы неизбежно отказываете во внимании чему-то другому. Вы что-то сокращаете: производственные мощности, менеджерские ресурсы или собственное время. Изменение стратегии требует дисциплинированности и перераспределения ресурсов; без этого все превращается в пустые слова.
Еще несколько слов о времени: если вы занимаете руководящую должность, то, как вы тратите свое время, особенно показательно. Это позволит понять, что важно, а что нет, гораздо лучше, чем все ваши слова.
Стратегические изменения не начинаются сверху. Они начинаются с вашего календаря.
Управление с помощью стратегических действийРаспределение или перераспределение ресурсов для достижения стратегической цели является хорошим примером того, что я называю стратегическим действием. Я убежден, что корпоративная стратегия складывается из ряда подобных стратегических действий, а не из традиционного стратегического планирования сверху вниз. Исходя из собственного опыта, могу сказать, что последнее всегда превращается в пустые декларации, редко влияющие на реальную работу компании. Стратегические действия, напротив, всегда имеют реальный результат.