Выживают только параноики - Гроув Эндрю 9 стр.

С учетом силы этих убеждений открытое рациональное обсуждение возможности выхода с рынка модулей памяти было практически невозможным. Что мы будем использовать в качестве технологического полигона? Как будут работать наши продавцы, если у них не будет полного модельного ряда?

Именно об этом и говорили на описанном мною ужине. Остаток вечера прошел в обсуждении этих вопросов, причем и менеджеры, и я все больше разочаровывались друг в друге.

Это было типичное обсуждение вопроса. Старший менеджер, возглавлявший бизнес модулей памяти, не смог действовать в соответствии с программой даже спустя месяцы ее обсуждения. В конце концов мы предложили ему другую должность, и он ее принял. Разговор с его преемником я начал с того, что четко изложил ему то, чего я от него хотел – вывести нас с рынка модулей памяти. К тому времени, имея за спиной месяцы обсуждений, я уже мог спокойно объяснить, чего я хочу. Однако после того, как новый сотрудник ознакомился с ситуацией, он сделал только полшага. Он заявил о свертывании разработок новой продукции, но убедил меня разрешить его группе завершить то, над чем она работала. Другими словами, он убедил меня продолжить проведение исследований продукта, который, как хорошо понимали мы оба, мы не собираемся продавать. Думаю, что, хотя умом мы уже понимали, куда идем, наши эмоции все еще удерживали нас от полной отдачи новому делу.

Я понял, что такие серьезные изменения следует проводить шаг за шагом. Но через несколько месяцев мы все же пришли к заключению, что подобное половинчатое решение нам не подходит, и окончательно решили – причем с этим решением согласились не только менеджеры, но и вся компания, – что мы выходим из бизнеса модулей памяти раз и навсегда.

После долгих и мучительных раздумий мы поручили нашим продавцам сообщить эту новость клиентам. Это было самым страшным: как они отреагируют? Прекратят ли вести с нами бизнес после того, как мы их подвели? В действительности же реакцией было полное безразличие. Наши клиенты знали, что мы не играем большой роли на рынке, и давно поняли, что мы собираемся с него уходить; большинство из них уже заключили контракты с другими поставщиками.

Когда мы сообщили им о своем решении, некоторые сказали: «Много же времени у вас на это ушло». Люди, которые эмоционально не вовлечены в принятие решений, гораздо раньше понимают, что нужно сделать.

Думаю, с этим связана и сегодняшняя текучесть кадров среди топ-менеджеров. Кажется, каждый день кто-то из лидеров, проработавших в компании почти всю свою сознательную жизнь, объявляет об уходе – обычно это случается тогда, когда компания проходит через период, похожий на стратегически переломный момент. Чаще всего этих генеральных директоров заменяют людьми со стороны.

Подозреваю, что люди, приходящие со стороны, не являются лучшими менеджерами или лидерами, чем те, чье место они занимают. У них есть одно, но значительное преимущество: в отличие от тех, кто посвятил компании всю свою жизнь и был связан со всеми событиями, приведшими к нынешнему беспорядку, новые менеджеры свободны от эмоций и могут логически и беспристрастно оценить ситуацию. Они могут смотреть на вещи более объективно, чем их предшественники.

Если менеджеры хотят сохранить свою работу в момент, когда основы бизнеса подвергаются трансформации, они должны принять образ мышления постороннего человека. Они должны делать все необходимое для преодоления стратегически переломного момента, не будучи эмоционально привязанными к прошлому. Именно это сделали мы с Гордоном, когда вышли за дверь, потушили сигареты и вернулись к работе.

Когда мы вошли в эту дверь, встал вопрос: если мы не будем заниматься модулями памяти, то на чем сосредоточимся в будущем? Очевидным кандидатом были микропроцессоры. Уже пять лет мы поставляли микропроцессоры для IBM-совместимых персональных компьютеров; мы были крупнейшим игроком на рынке. Более того, наш следующий главный микропроцессор, 386-й, был готов к производству. Как я уже говорил, его разработка проводилась на старом заводе. Ему было бы гораздо лучше на нашем самом современном заводе в Орегоне, но до сих пор это место было занято модулями памяти. Выход из этого бизнеса позволил нам поручить группе разработчиков в Орегоне, которые были лучшими в то время, приспособить их производственный процесс к созданию более быстрых, более дешевых и совершенных 386-х процессоров.

Поэтому я поехал в Орегон. С одной стороны, разработчики беспокоились о своем будущем. С другой – их не слишком интересовали микропроцессоры. Я собрал их в зале и произнес речь под девизом «Добро пожаловать в основной поток!». Я сказал, что основным направлением Intel будут микропроцессоры. Согласившись заниматься разработкой микропроцессоров, они будут нести флаг основного бизнеса Intel.

Все прошло гораздо лучше, чем я ожидал. Эти люди, как и наши клиенты, осознали неизбежное задолго до того, как с ним столкнулись старшие менеджеры. Они испытали облегчение, узнав, что им больше не придется работать над тем, во что компания уже не особенно верила. Группа этих разработчиков занялась микропроцессорами и достигла превосходных результатов.

Однако в других вопросах все было не так радужно. Это были трудные времена, и мы теряли много денег. Нам пришлось уволить тысячи людей. У нас не было необходимости использовать завод по производству кремниевых чипов, где собирались модули памяти, и нам пришлось его закрыть. Кроме того, мы закрыли сборочный цех и испытательную установку, задействованные в производстве модулей памяти. Это были еще и самые старые фабрики, расположенные в отдаленных местах и слишком маленькие для нашего бизнеса на тот момент, поэтому их закрытие позволило нам модернизировать сеть наших заводов. Но это не делало происходящее менее болезненным.

Кризис на рынке модулей памяти – и то, как мы с ним справились, – помог мне понять значение стратегически переломного момента. Это был очень личный опыт. Я узнал, каким маленьким и беспомощным чувствуешь себя перед лицом силы, в десять раз превосходящей ту, к которой ты привык. Я испытал смятение, которое охватывает тебя, когда происходят какие-то серьезные изменения в бизнесе, и почувствовал разочарование, которое ощущаешь, когда то, что работало на тебя столько лет, становится бесполезным. Я узнал, как отчаянно хочется убежать от необходимости просто рассказать о новой реальности близким коллегам. И испытал облегчение, которое возникает после принятия твердого решения идти в новом направлении, каким бы неясным оно ни казалось.

Еще я узнал некоторые основные принципы.

Я понял, что слово «момент» в словосочетании «стратегически переломный момент» вовсе не отражает его сути. Это не момент, это долгая мучительная борьба.

Японцы начали побеждать на рынке модулей памяти в начале 80-х. Показатели Intel начали падать в середине 1984 года, в период общего ослабления индустрии. Разговор с Гордоном, описанный выше, произошел в середине 1985 года. Мы вышли из бизнеса модулей памяти только в середине 1986-го. На то, чтобы вернуть прежний уровень прибыли, ушел еще год. Мы прошли весь стратегически переломный момент за три года. И хотя теперь, десять лет спустя, эти годы кажутся коротким напряженным периодом, тогда они были долгими, тяжелыми и полными невзгод. Пока мы боролись с неизбежным, используя всевозможные маркетинговые методики, подыскивая нишу на рынке, мы потратили время впустую, все глубже влезая в отрицательный баланс, и в итоге были вынуждены пойти на жесткие меры для исправления положения. Наконец мы выбрали время для решительных действий. Хотя понимание того, с чем мы столкнулись, было озарением, возникшим в одном-единственном разговоре, работа по реализации принятого тогда решения продолжалась еще несколько лет.

Кроме того, я понял, что стратегически переломные моменты, какими бы болезненными они ни были для всех участников, предоставляют возможность вырваться из застоя и устремиться к успеху. Если бы мы не изменили нашу бизнес-стратегию, мы бы опустились до довольно незначительной роли в отрасли и попали бы в невероятно тяжелые экономические условия. Однако благодаря этому решительному шагу наши дела оказались не так уж плохи.

Что произошло потом? 386-й процессор стал очень и очень популярным, гораздо более популярным, чем другие микропроцессоры того времени. Его успехом мы во многом обязаны бывшей группе разработчиков модулей памяти в Орегоне.

Мы уже не были компанией по производству полупроводниковых модулей памяти. Когда мы начали поиск нового направления для корпорации, мы поняли, что все наши усилия были в тот момент посвящены микропроцессорам. Мы определили себя как «компанию по производству микропроцессоров». Вначале это определение содержалось только в наших официальных заявлениях[57], публикациях и рекламе, но со временем, когда 386-й завоевал небывалую популярность, это стало частью сознания наших менеджеров и большей части сотрудников. В конце концов и внешний мир стал воспринимать нас так же.

К 1992 году, в основном благодаря успеху наших микропроцессоров, мы стали крупнейшей полупроводниковой компанией в мире, даже более крупной, чем японские компании, победившие нас на рынке модулей памяти. В настоящее время отождествление нашей компании с микропроцессорами настолько привычно, что нам с трудом удается обращать внимание покупателей на другую нашу продукцию.

Однако, если бы мы сомневались чуть дольше, мы бы упустили этот шанс. Мы бы продолжали колебаться между героическими попытками удержать уменьшающуюся долю на рынке и усилиями, которые могли бы оказаться недостаточными для того, чтобы перенести нас на растущий рынок микропроцессоров. Если бы мы колебались и дальше, мы могли бы упустить обе возможности.

И последний, самый главный урок: пока бизнес компании менялся, а менеджеры занимались поиском удачных стратегий для модулей памяти и спорили между собой, стараясь понять, как выиграть в этой войне, сотрудники, находящиеся на более низких ступенях компании, без нашего ведома подготовили нас к реализации изменений в стратегии, которые спасли нас и открыли для нас будущее.

Со временем все большее число наших производственных ресурсов направлялось в бизнес микропроцессоров, но не как результат особого стратегического распоряжения менеджеров, а вследствие ежедневных решений менеджеров среднего уровня – тех, кто занимался планированием производства и финансов на бесконечных собраниях. Они по частям переводили производственные мощности кремниевых чипов на более прибыльные линии, например микропроцессоры, отнимая их у убыточных модулей памяти. Просто выполняя свою обычную работу, эти менеджеры среднего уровня определяли стратегическое направление Intel. К тому времени, когда мы приняли решение о выходе из бизнеса модулей памяти, только один из восьми наших заводов занимался их производством. Это решение имело менее серьезные последствия благодаря действиям менеджеров среднего звена.

И это характерно для большинства ситуаций. Люди на передовой обычно раньше замечают грядущие перемены. Продавцы распознают сдвиг в потребительском спросе раньше менеджеров; финансовые аналитики первыми узнают об изменении основ бизнеса.

В то время как прежний успешный опыт мешал нашим менеджерам реагировать на ситуацию, финансовые аналитики и люди, занимавшиеся планированием производства, работали с объективными цифрами. Для нас, руководителей высшего звена, потребовался кризис экономического цикла и огромные убытки, чтобы проявить инициативу, необходимую для ухода от прошлого.

Были ли мы исключением? Не думаю. Intel была компанией с хорошим менеджментом, сильной корпоративной культурой, замечательными сотрудниками и богатым успехами прошлым. Но когда мы столкнулись со стратегически переломным моментом, то чуть было его не пропустили. Еще немного, и нас бы постигла участь Unisem, Mostek, Advanced Memory Systems.

Глава 6 «Сигнал» или «помехи»?

Как понять, что изменения предупреждают о стратегически переломном моменте? Единственный способ – выяснить это путем открытых и напряженных споров.

Когда перемены становятся стратегически переломным моментом? Изменения в бизнесе происходят постоянно. Иногда они невелики, иногда очень значительны. Иногда они проходят незаметно, иногда знаменуют собой начало новой эры. Со всеми из них нужно справляться, но не все они являются стратегически переломными моментами.

Как узнать, что ряд изменений – это стратегически переломный момент? Другими словами, как отличить «сигнал» от «помех»?

Несколько лет назад технологи IBM сообщили своим коллегам в Intel и других компаниях, что японские производители полупроводников вкладывают средства в огромные и чрезвычайно дорогие установки для производства полупроводников с лучшими характеристиками, чем те, которые создаются по обычной технологии. На этих установках вместо обычного света будут использоваться рентгеновские лучи. По словам сотрудников IBM, японцы начали строительство более десятка подобных установок. В IBM боялись, что японские инвестиции в новую технологию вызовут значительные изменения в производстве полупроводников, изменения, из-за которых американские производители могут безнадежно отстать. Если бы они оказались правы, использование рентгеновских лучей стало бы фактором возникновения десятикратной силы и привело бы к переломному моменту, от которого мы, возможно, никогда бы не оправились.

В компании IBM эти разработки посчитали серьезной угрозой и решили инвестировать в рентгеновское оборудование значительные средства. Наши сотрудники тоже очень серьезно отнеслись к этим известиям. Технологи IBM были весьма компетентны, и то, как они восприняли нависшую угрозу, внушало тревогу. И в своих опасениях они не были одиноки. Тем не менее технологи Intel, исследовав вопрос, пришли к выводу, что с технологиями рентгеновских лучей слишком много проблем и их не стоит использовать в производстве. Более того, они были уверены, что технологии Intel в будущем могли бы принести даже лучшие результаты.

То, как IBM и Intel отреагировали на угрозу, созданную технологией рентгеновских лучей, показывает, что одна компания посчитала ее «сигналом», а другая – «помехами». Мы решили не использовать методику рентгеновских лучей. (Через десять лет выяснилось, что мы были правы. По моим сведениям, ко времени написания этой книги ни IBM, ни японские производители не планировали в ближайшем будущем использовать технологии рентгеновских лучей.)

В данном случае серьезные, знающие люди пришли к совершенно разным заключениям, основываясь на одном и том же наборе фактов. И это не так уж необычно. Просто на свете не существует безошибочной формулы, с помощью которой вы можете отличить «сигнал» от «помех». Но именно потому, что такой формулы нет, каждое решение, которое вы собираетесь принять, должно быть тщательно исследовано и пересмотрено по прошествии какого-то времени. Десять лет спустя мы решили, что технологии рентгеновских лучей не были десятикратным фактором. Однако мы продолжали следить за ними, чтобы увидеть, вырастет ли угроза, уменьшится или останется прежней.

Относитесь к изменениям в вашем окружении, технологиях и к любым другим изменениям как к сигналу на экране радара. Вы не можете с самого начала сказать, что означает этот сигнал, но вы продолжаете следить за ним, чтобы увидеть, приближается ли объект, с какой скоростью он движется и какую форму принимает по мере приближения. Даже если он остается в отдалении, вы продолжаете следить за ним, потому что он может изменить направление и скорость.

Так было в случае технологии рентгеновских лучей. Она остается на экране наших радаров на протяжении уже нескольких лет. На сегодняшний день мы по-прежнему не считаем нужным тратить на нее средства. Но через год, три или пять лет, когда мы исчерпаем все методы, которые являются наиболее прибыльными сегодня, ситуация может измениться, и то, что мы когда-то считали «помехами», может стать «сигналом», заслуживающим нашего внимания.

Среди факторов десятикратных изменений случай с технологией рентгеновских лучей был относительно простым. У технологов IBM было одно мнение, у их коллег из Intel – другое. Мы делали то, что подсказывало нам наше коллективное мнение.

Ситуация сильно усложняется, когда расхождение во мнениях происходит не только между нами и окружающими, но и внутри компании. История жестоких споров о RISC и CISC является хорошим примером подобной ситуации. Эти аббревиатуры означают компьютерные термины – «сокращенный набор команд» и «полный набор команд». Нам будет достаточно знать, что они описывают две разные методики проектирования компьютеров, а соответственно, и микропроцессоров.

Споры об их достоинствах разделили компьютерную индустрию. CISC был старой методикой, a RISC – более новой. Архитектура CISC требовала гораздо большего числа транзисторов для достижения того же результата, который можно было получить при меньшем их количестве с RISC.

Процессоры Intel создаются на основе CISC-схемы. К концу 80-х, когда другие компании обратились к схеме RISC, 386-й микропроцессор Intel уже вышел на рынок, а следующее поколение процессоров находилось в разработке. 486-й процессор был более совершенной версией той же архитектуры, что мы использовали в 386-х. Это было чрезвычайно важно для Intel: мы считали (и считаем), что все наши микропроцессоры должны быть совместимы с тем программным обеспечением, которое наши клиенты купили для своих предыдущих микропроцессоров.

Некоторые наши сотрудники полагали, что методика RISC даст возможность улучшить работу в 10 раз. Такие показатели в руках наших конкурентов угрожали бы нашему основному бизнесу. Поэтому мы на всякий случай занялись разработкой высокоэффективного микропроцессора на базе RISC-технологии.