Не все созидатели – такие самородки, но все они спокойно рассуждают в рамках «я произвел то, я создал это». «Я принес компании миллион долларов прибыли» – так говорит либо лжец, либо созидатель.
Теперь давайте вернемся к названию главы. За что мы платим людям зарплату? За статус, действия или продукт? Если подумать хорошенько, то ответ очевиден. Только за продукт. Даже бытелям и делателям.
С распространением стандарта ISO 9001 многие предприятия ввели у себя управление на основе показателей эффективности. Зачастую данные показатели отмечают черт знает что, например мнение руководителей о подчиненных в баллах. Гарантирую, что эта оценка не будет объективной.
Как консультант я постоянно корректирую системы измерения эффективности на различных предприятиях. Искажение самой идеи глобально. Оно связно со старыми советскими КТУ (коэффициентами трудового участия), закрепляется в «сбалансированной системе показателей» Нортона и Каплана (далеко не совершенной системе) и базируется на общем непонимании сути предмета.
Показатели должны отражать продукт организации, подразделения, поста. Им следует быть объективными, доступными проверке или инспекции, это должна быть какая-то вещь, которую несложно увидеть и подсчитать. Иначе вы открываете двери несправедливости, злоупотреблениям и не сможете использовать такой мощнейший инструмент, как планирование на основе показателей.
Соответственно, для того чтобы правильно оценить какую-то область, вам необходимо дать точное определение продукту, производство которого ожидается и который мог бы быть подсчитан. Главным показателем будет количество произведенного либо его денежная стоимость.
Основной продукт автопредприятия – машины. Их можно посчитать, не правда ли? Но просто назвать число выпущенных автомобилей недостаточно, чтобы мы могли судить о том, как идут дела компании. Что же еще должны отражать показатели, кроме количества изделий?
Как писал Л. Рон Хаббард, у любого продукта есть три главные характеристики: количество, качество и жизнеспособность. В нашем примере автомобили должны выпускаться в достаточном количестве и качестве, чтобы удовлетворять потребности клиентов и предприятия и долго не ломаться. Каждая из этих характеристик может быть объективно обнаружена и посчитана.
Количество выпущенных и проданных автомобилей и их рентабельность дадут картину финансового состояния предприятия, если известен также третий показатель – его расходы за тот же период. Все очень просто.
После технического контроля мы имеем «сертифицированный автомобиль». Он дает нам маркер для оценки качества (такие машины вы можете подсчитать) и возможность им управлять.
Количество рекламаций от покупателей, аварий по вине производителя, статистика поломок в гарантийный срок – объективные показатели жизнеспособности. Тут все понятно. Итак, это касается производства.
Но у нас есть и административный персонал, у которого также имеются конкретные продукты. За них дают зарплату и финансирование. Примечательно, что сотрудники подчас не осознают, что их настоящие клиенты – руководители, которые обменивают на деньги результаты труда работников. Забывая, кто настоящий потребитель их услуг, люди делают упор на клиентов организации, игнорируя требования и пожелания начальства (своего единственного клиента), что становится подчас роковой ошибкой. Истина в том, что они обслуживают клиентов своего клиента, за что и получают финансы и поддержку.
Отдел кадров производит сотрудников, бухгалтерия – вовремя сданные безупречные отчеты и т. д. Сложность в формулировании продуктов для рядовых сотрудников часто возникает просто из-за непонимания, с кем он обменивается.
За создание каждого из продуктов отвечает конкретный сотрудник, получая взамен деньги. Не за действия. Не за присутствие. За продукт.
Если это понять, то исчезнет несправедливость в выплатах, непонимание, перерасход фондов, муки совести «я ему недоплатил», недоразумения с профсоюзами и другие сложности. Если платить за продукт, который можно выразить статистикой, непродуктивные бытели и делатели покинут предприятие. И оно наполнится способными делателями и созидателями. Жестко, но справедливо.
В первом томе энциклопедии мы рассматривали универсальную оргструктуру из Hubbard management system. Она содержит семь отделений – семь главных функций организации. Вот их описательные названия в том виде, в каком они чаще всего используются в бизнесе. Это отделения:
7. руководства;
1. кадров и коммуникации;
2. маркетинга и продаж;
3. финансов и бухгалтерии;
4. производства (товаров или услуг);
5. качества и квалификации;
6. расширения рынка и PR.
Нумерация стандартная, специалисты по технологии Хаббарда различают их просто по номерам, подразумевая определенный набор функций. Седьмое отделение идет перед первым, чтобы показать восходящую спираль производственного цикла. Основной бизнес-поток начинается именно в нем, потом идет от первого к шестому и в конце попадает опять в седьмое для анализа, после чего цикл повторяется снова. Спираль.
У каждого отделения есть свои продукты и способы их измерения. Хоть они и отличаются от организации к организации, принцип, на основании которого они сформулированы, достаточно стандартен. Так что от фирмы к фирме ценные конечные продукты (ЦКП) структурных подразделений и их показатели производительности схожи. Приведу примеры формулировок, чтобы дать вам представление о них.
Отделение руководства (7). ЦКП: жизнеспособная процветающая организация (это отделение производит саму компанию).
Главные статистики: базовые показатели, отражающие финансовое положение. Их можно нагуглить в теме «Финансовый анализ»: прибыль на инвестированный капитал, деньги в наличии в сравнении со счетами к оплате, стоимость полностью выполненных договоров и т. д. Полный список приводить тут смысла нет, так как именно эти данные есть в широком доступе, стоит лишь покопаться в Интернете.
Отделение кадров и коммуникации (1). ЦКП: продуктивные сотрудники, назначенные на посты и полностью обученные своей работе.
Главная статистика: количество сотрудников, полностью обученных работе на своей должности (о системе повышения квалификации будет много сказано далее). Данная статистика считается накопительно и отмечается раз в неделю (что является отчетным периодом любой статистики в организации).
Для крупных или быстрорастущих организаций может быть добавлена еще одна главная статистика в этом отделении: количество принятых сотрудников.
Отделение маркетинга и продаж (2). ЦКП: доход организации – больший, чем расход и резервы.
Главные статистики: наценка (в рублях, а не в процентах), а также валовой доход.
Отделение финансов и бухгалтерии (3). ЦКП: безупречная финансовая документация. В таком виде продукт отделения понятен и полезен для бизнеса. В зависимости от задач его формулировка может быть более сложной.
Главная статистика в данном случае представляет собой систему баллов за еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и ежегодные завершенные действия, которые ожидаются от бухгалтерии, минус штрафные баллы за завалы (если это звучит слишком сложно, вам поможет разобраться с этим персональный коуч на нашей программе «Полный контроль своего бизнеса»).
В идеале именно финансовое подразделение занимается сбором дебиторской задолженности. Тогда добавляется еще статистика: все собранные средства.
Отделение производства (4). ЦКП: (вы сами формулируете то, что выпускает ваша компания).
Главные статистики: 1) отработанные денежные средства (сумма, на которую произведены товары или услуги), 2) натуральное выражение производства (количество выпущенных галош, выдернутых зубов или что вы там делаете).
Отделение качества и квалификации (5). Продукты: 1) заслуженные подтверждения качества продукта (форма зависит от того, что вы производите), 2) полностью подготовленные сотрудники.
Главная статистика: доход, поделенный на количество сотрудников. Под словом «доход» имеется в виду маржа. Если статистика растет, начальник отделения ест свой хлеб с маслом не зря.
Отделение расширения рынка и PR (6). Оригинальное название – отделение по работе с публикой. ЦКП (самый простой для понимания): новые клиенты. Имеются в виду люди, купившие что-то у организации впервые, а не просто проявляющие интерес.
Отделение расширения рынка и PR (6). Оригинальное название – отделение по работе с публикой. ЦКП (самый простой для понимания): новые клиенты. Имеются в виду люди, купившие что-то у организации впервые, а не просто проявляющие интерес.
Главная статистика: количество новых клиентов, данные которых внесены в базу.
Конечно же, это не единственные варианты наименований продуктов и статистик для стандартных отделений организации (на основании Hubbard management system). Всегда следует иметь в виду поставленные в конкретном случае задачи. И учтите, в идеале статистики формулируются для каждого поста, чтобы работа ни одного человека не осталась без объективной оценки.
Такие данные вам пригодятся для анализа деятельности, создания должностных инструкций и общего понимания того, что требовать от людей. Подробно изучить оргструктуру и главные статистики можно на наших коучинговых программах, например на «Управлении взлетом». На сайте Центральной тренинговой компании (www. consulter.org) вы найдете также видеоматериалы, которые помогут вам разобраться в этом вопросе лучше.
А если вернуться к теме поиска работников, то надо правильно составить рекламу о найме, о чем было рассказано в первом томе. Суть современного подбора кадров в том, что вы делаете грамотный PR своей компании для аудитории «потенциальные сотрудники». Вы должны создать о себе молву как о предприятии, в котором хорошо работается (она не может быть ложной, так как правда всплывет). Надеюсь, что мои книги помогут вам понять, как организовать все так, чтобы и сотрудники были счастливы трудиться бок о бок с вами, и предприятию это было выгодно. Потом вы должны провести кампанию по найму (привлекая людей по всем линиям коммуникаций, какие только найдете – газеты, Интернет, объявления в местах скопления нужных вам кандидатов, но, упаси боже, не биржа труда). Ваши объявления должны содержать либо вызов, либо интерес к самой деятельности, но не к зарплате и не к социальному пакету. После чего отдел кадров действует так, как описано в предыдущей главе.
Глава 4. Специалисты на заказ
Уровень профессионализма среднестатистического хомо сапиенса ужасает. За много лет на консалтинговом рынке я с очевидностью осознал, что это самая болезненная тема, которая убивает все усилия по внедрению современных технологий производства и администрирования. Непрофессионализм и профнепригодность. Имея ноу-хау подготовки специалистов в «домашних условиях», я хочу поделиться им с вами.
Вы даже не представляете, как я жду настоящего возрождения бизнеса в России. И особенно мне приятно, когда я могу лично или при помощи своей компании внести вклад в развитие предпринимательства. Дело не столько в том, что люди начинают зарабатывать больше денег (рубить и распиливать бабло многие умеют), а в том, что они это делают честно. А у такого бизнеса есть одно преимущество, которое переводит его в совершенно другую категорию деятельности, чем тот, что основан на взятках и откатах, – знание маркетинга. Так что даже при потере дела вы всегда сможете его восстановить и быть на коне. И вам ничего не будет. Обманывая, получить деньги проще, но лишь честность даст стабильность и гарантированное будущее. Мошенник никогда не расслабляется и никогда не счастлив, а его жизнь, карьера и мнимое благополучие могут испариться в любой момент.
Л. Рон Хаббард, автор Hubbard management system, пишет в своей книге о моральных кодексах:
«Противозаконное действие – это не просто неповиновение какому-то случайно отданному указанию типа „иди спать“. Это деяние, за совершение которого человека могут покарать суд и государственные органы: его может пригвоздить к позорному столбу машина государственной пропаганды, его могут оштрафовать или даже посадить в тюрьму.
Совершая противозаконное действие, серьезное или незначительное, человек делает себя уязвимым для нападок со стороны государства. И независимо от того, поймали его или нет, он становится менее защищенным.
Практически любой достойной цели можно достичь абсолютно законным путем.
Противозаконный путь опасен и является пустой тратой времени. Воображаемые „преимущества“ противозаконных действий обычно оказываются фикцией.
Государство и правительство обычно действуют как бездумная машина. Эта машина работает на основе законов и устроена так, что со всей силой обрушивается на тех, кто нарушает закон. Она может стать неумолимым противником, непоколебимо борющимся с „противозаконными действиями“. Правильно или неправильно то или иное действие, не имеет значения перед лицом закона. В расчет берут лишь то, что сказано в законах.
…Те, кто совершает такие действия, даже если это сходит им с рук, делают себя более уязвимыми перед могучей машиной государства.
Дорога к счастью не пролегает через страх наказания за неблаговидные поступки».
Вы можете услышать (или у вас самих появится такая мысль), что «реальный бизнес» без взяток, откатов и кидалова невозможен. Нет, друзья мои. Это не полная правда. Да, олигархом вы не станете, так как сегодня олигархическая система в стране коррумпирована. Но мультимиллионером – вполне реально.
Правда в том, что развитие дела практически невозможно при отсутствии квалификации. Вашей и нанятых сотрудников. В противном случае нужно чудовищное везение, а оно – фактор неконтролируемый.
Преступления часто порождаются некомпетентностью. Продавец не умеет продавать честно – предлагает откат. Предприниматель не может получить честно сырье, или технологию, или ресурсы на хороших условиях – дает взятку или крадет. Бизнес-импотенция.
Если кто-то думает, что «крутость» определяется наличием денег, то я так не считаю. Я полагаю, что крут тот, кто имеет много денег и ему ничего за это не могут сделать. Доказано гангстерскими фильмами в Голливуде и бригадными разборками в России. А также господами Ходорковским и Березовским (хоть они и из противоположных лагерей, их объединяет криминальность).
Есть виды бизнеса, где коррупция настолько пропитала всю деятельность, что без левака действительно ничего не делается. Друзья, а вам не кажется, что когда нашему правительству захочется сделать очередную PR-акцию на тему «мы против взяточничества», оно будет точно знать, куда направить своих сотрудников?
Например, идея времен Лужкова: «если не дать взятку в миллион долларов, то автосалон в Москве не открыть». И т. п. Подумайте, может, соломку подстелить?
Или заняться чем-то менее рискованным, но не менее прибыльным?
Мой знакомый мультимиллионер владеет заводом по производству соков в Таиланде. Продает их в Китае. Очень простой бизнес. Платит налоги. Живет на Рублевке. Скучает – слишком много денег, не знает, куда их девать.
Почему бы вам не посмотреть на мир шире, а? Может вдруг найтись простое решение.
Говоря об этом, мы всегда упираемся в «я не умею» и «мои люди не могут».
Кому-то повезло нанять подлинных мастеров своего дела, кому-то нет. Но законы природы неумолимы. Вы можете быть спокойны только за работу профессионала, дилетант требует постоянного внимания. Неспециалисты допускают грубые ошибки. И что самое страшное – не получают результатов. Что приводит их же к расстройствам, безответственности, мыслям о смене места и поиске лучшей доли. А начальство к идее о том, что кого ни найми – одни бараны кругом.
В отношении квалификации в нашем обществе рождено множество ложных представлений. Что нужно учиться 15 лет, дабы стать специалистом. Или будто требуется не менее 7 лет опыта, чтобы ты начал что-то собой представлять.
Неправда. Вас грубо надурили.
Если у вас в компании 15 и более человек, вам будет выгодно организовать плановую подготовку сотрудников прямо без отрыва от производства. На постоянной основе. В качестве дополнительного отдела вашей компании.
Для этого вам потребуются:
а) коуч, владеющий технологией 100 % усвоения материала. Ему не обязательно знать саму специальность, он должен обладать именно технологией обучения. Она включает в себя все, что нужно для полной передачи знаний любому человеку. Такого специалиста мы можем подготовить вам за месяц-два, его обучение будет стоить недорого (актуальную цену смотрите на сайте Центральной тренинговой компании).
б) практические инструкции. Часть у нас есть (шаблоны инструкций для многих постов, которые стандартны от организации к организации, а также около 20 готовых коучинговых программ для сотрудников по разным тематикам). Остальное вы можете подготовить в разумные сроки прямо на вашем предприятии. Мы научим, как это сделать, если нужно.